El Plan de Gestión de los Costos y los Entregables de la Planificación de los Costos

 El proceso de Gestión de los costos del Proyecto, según La Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición menciona los siguientes procesos:

7.1 Planificar la Gestión de los Costos del Proyecto

7.2 Estimar los Costos del Proyecto

7.3 Determinar el Presupuesto del Proyecto

7.3 Controlar los Costos del Proyecto.

Durante el Grupo de Procesos de Planificación se desarrollan los primeros tres procesos. Las salidas de dichos procesos son:

7.1 Planificar la Gestión de los Costos del Proyecto

• Plan para la Gestión de los Costos 

El Plan para la Gestión de los Costos forma parte del plan para la dirección del proyecto y describe cómo se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. En este plan se describen los procesos para estimar, presupuestar y controlar los costos, así como las herramientas y técnicas requeridas. 

 Por ejemplo, en el caso de estimar los costos: quiénes van a estimar los costos? qué método utilizaremos para estimarlos? (de abajo hacia arriba, paramétrico, analógico?). 

El Plan de Gestión de los Costos puede incluir lo siguiente:

• Unidades de Medición.  Las unidades que se usarán para medir (hh, h-día, semanas, etc. para mediciones de tiempos; toneladas, m2, litros, etc. para medidas de cantidad; o precio fijo en dólares por ejemplo), para cada uno de los recursos.
• Nivel de precisión (redondeo). 
• Nivel de exactitud: Es decir el rango aceptable (por ejemplo +- 15%). Puede incluir niveles de contingencia.
• Enlaces con los procedimientos de la organización.  El nivel de la EDT al que se están estimando los costos. En algunas organizaciones se define un código especial para este nivel de entregable ya que los costos incurridos se van a “activizar“ (incremento del valor de los activos).
• Umbrales para el control.  Al reportar el estado de los costos, se puede indicar umbrales para los índices de desempeño: por ejemplo, si el CPI es mayor a 0.90 y menor a 1, reportar dicha variación a gerencia de operaciones. Si CPI es menor a 0.90 reportar a Gerencia General, etc. Lo mismo se puede definir para el SPI, y para las variaciones de Cronograma SV, o de costos SV. Se pueden expresar en términos porcentuales, o en valores absolutos.
• Reglas para la medición del desempeño.  Básicamente si es que se va a utilizar la técnica de gestión del valor ganado, indicar cómo se asignará el % de avance a las distintas actividades o entregables. Es decir, cómo se va a medir el avance de los diversos entregables. Por ejemplo, la instalación de puntos de energía en una construcción se puede asignar valores 0 o 100 (0 si no se ha empezado, 100 si está terminado)..  En el caso de Planos de Ingeniería, se podría utilizar 0-50-100, y así.
•  Formatos de Reporte. Indicar cómo se van a reportar los costos, y con qué frecuencia emitirán dichos reportes.
• Otros detalles pueden incluir cómo se obtendrán los fondos para el proyecto, como se manejará las fluctuaciones en moneda extranjera, cómo se registrarán los costos.

7.2 Estimar los Costos del Proyecto

• Estimados de los Costos

Se debe incluir los estimados de los costos probables requeridos para terminar el trabajo del proyecto. Se debe incluir las reservas de contingencia (para actividades o entregables específicos, para los riesgos conocidos). También se debe incluir la reserva de Gestión (un % para riesgos desconocidos). Se deben incluir los costos para todos los recursos que participarán en el proyecto.

• Bases de los Estimados (supuestos)

Es el conjunto de supuestos con los que se ha preparado el estimado. Debe contener un entendimiento claro y completo de cómo se llegaron a los estimados. Puede incluir:

• Descripción de cómo se llegó a cada estimado
• Documentación (registro) de los supuestos
• Documentación de todas las restricciones conocidas
• Documentación de los riesgos que se identificaron cuando se estimaron los costos
• Indicación de un rango de posibles estimados (ej. 1000 +- 5%). En este punto se podría hacer referencia a alguna práctica recomendada. Por ejemplo, para proyectos industriales, se podría usar la RP-18R-97 publicada por la AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering).  También se puede indicar rangos para elementos más pequeños. Cuanto mayor la diferencia entre máximo y mínimo, mayor será la incertidumbre de la actividad (o paquete de trabajo). A la hora de preparar el estimado de costos, una buena práctica es mostrar los máximos y mínimos para todas las actividades del proyecto con el fin de identificar aquellas que tienen el mayor valor (absoluto) como rango. En estas actividades se deberá centrar el equipo del proyecto para tratar de aplicar gestión de riesgos. 
• Indicación del nivel de confianza del estimado final. 
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Sólo aplica cuando estamos re-planificando el proyecto, es decir no aplica para el plan original) 

Registro de supuestos 

Registro de lecciones aprendidas 

Registro de los riesgos

7.3 Determinar el Presupuesto del Proyecto

• Línea base de los costos

Es la versión aprobada del presupuesto de costos (mostrados en el tiempo), excluyendo las reservas de gestión. Esta línea de base solo podrá modificarse a través del proceso de gestión de cambios.

• Requerimientos de Fondos para el Proyecto

Debido a que no es práctico que lás áreas de tesorería envíen diariamente los fondos requeridos para el proyecto (debido al alto costo administrativo), se suele asignar fondos de manera periódica, calzando con la línea base de costos del proyecto. El requerimiento de fondos debe contemplar también la reserva de Gestión.

• Actualizaciones a los documentos del Proyecto 

Considerando estos puntos mencionados podremos reducir los riesgos del proyecto referidos a los costos del proyecto.   El director de proyecto tiene la responsabilidad de revisar la consistencia y contenido del plan de gestión de los costos, y, obviamente, los estimados de los costos, y realizar una revisión para asegurar la calidad del proceso de estimación.  Un punto importante a considerar, que se menciona como herramienta/técnica para el proceso de Planificar la Gestión de los Costos, tiene que ver con cerciorarse que el director de proyecto apele a la experiencia de otros profesionales para revisar sus estimados, presupuestos, y su estrategia para control de los costos.

Valor Ganado - Nos vamos de viaje..

 Imaginémonos que hemos previsto un viaje de Lima a Piura, y el “alcance“ son los kilómetros, que asumamos que son 1000.

Imagínémonos que el costo total previsto hubiese sido de 1000 soles. Entonces el costo estimado por cada Kilómetro sería de 1 sol.

Adicionalmente, para análisis de este ejemplo, imaginémonos que el tiempo necesario para llevar a cabo el traslado será de 10 horas. Entonces al final de la hora 1 deberíamos de haber avanzado 100 kilómetros, y nuestro costo acumulado debería haber sido de 100 soles (el costo total es de 1000 soles).

Ahora, imaginémonos que hemos salido, y a las 4 horas nos detenemos para analizar cómo estamos. 

Según nuestra previsión a la hora 4, nuestro costo acumulado debió ser de 400 soles.

Sumamos  los costos realizados a la fecha y observamos que el costo acumulado es de 300 soles.

Podríamos decir que estamos bien?

Qué faltaría saber?

Qué pasa si miramos por la ventana y observamos que recién estamos en el kilómetro 200.. (deberíamos haber llegado al kilómetro 400 no es cierto?).

El valor Ganado, expresa cuánto debería ser el costo previsto del avance previsto. Si el avance ha sido de 200 kilómetros, entonces, el valor ganado será de 200 soles.

Si deseamos analizar el SPI (Schedule performance index), es decir, cómo nos va con respecto al cronograma, debemos comparar el avance, es decir el Valor Ganado, versus el avance Previsto, es decir el Valor Planeado. En nuestro ejemplo, el avance, o Valor Ganado, o EV = 200 Kilómetros * 1 Sol previsto por kilómetro = 200 Soles. Osea que el Avance lo expresamos en términos de dinero.

El SPI entonces sería igual a EV/PV = 200 soles / 400 soles = 0.5, esto se lee como que estamos avanzando al 50% de la velocidad prevista, no es cierto? A este ritmo no llegaríamos a Piura a la hora prevista.

Ahora analicemos los costos. Para avanzar 200 kilómetros (nuestro avance real), debimos de haber incurrido en 200 soles (Valor Ganado), y el costo real que nos han indicado es de 300 soles. Es decir el CPI = Valor Ganado / Costo Real = Cuánto Pensamos que el Avance iba a Costar / Cuanto ha costado en realidad = 200 / 300 = 0.6666.   Es decir, que pensábamos que las cosas iban a costar X y van a costar 1/ 0.666.  

Si las cosas no cambian, (nos quedan 800 kilómetros por avanzar), el costo estimado del saldo podríamos en una primera revisión “corregirlo“ para considerar lo que nos ha ocurrido a la fecha. Si para los primeros kilómetros hemos tenido 0.66 de ineficiencia, podríamos asumir, que si nada cambia, los 800 soles, deberíamos corregirlos por el factor de ineficacia acumulada, que es de 0.6666, es decir 800/0.666 = 1,200 soles.  Osea que nuestro costo total parecería que va a ser los 300 que ya hemos incurrido, más los 1,200 que faltarían, es decir el costo total del viaje pareciera que va a ser 1,500 soles.  

Entonces,  deberíamos tomar alguna acción: o conseguimos los 500 soles extras, o reducimos nuestro alcance (menos kilómetros). O cambiamos de calidad, en lugar de Auto, nos subimos a un bus, etc.

El Acta de Constitución del Proyecto

Todo proyecto debe iniciarse de manera formal, registrando en el Acta de Constitución las características del producto o servicio que el proyecto entregará, así como los objetivos relativos a costos, plazos, y otros más.

La Guía para el PMBOK(r), 6ta Edición[1], publicada a finales de 2017 indica que la información a documentar en el Acta de Constitución puede incluir:

1. El propósito del proyecto
2. Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados
3. Los requisitos de alto nivel
4. La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave
5. El riesgo general del proyecto
6. El resumen del cronograma de hitos
7. Los recursos financieros preaprobados
8. La lista de interesados clave
9. Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobació del proyecto)
10. Los criterios de salida del proyecto (es decir, qué condiciones deben cumplirse a fin de cerrar o cancelar el proyecto o fase)
11. El director de proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
12. El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del proyecto

El propósito del proyecto

Un proyecto debe generar beneficios para que la organización ejecutora logre sus objetivos. 

Los beneficios se logran a través de una cadena [2]: 

• El proyecto se ejecuta mediante actividades que producen entregables. 
• Un edificio de un hospital, con su equipamiento y sistemas electrónicos
• Los entregables producen capacidades. 
• Un edificio entregado con equipos y médicos entrenados y personal administrativo
• Las capacidades generan resultados
• Hospital utilizado, con flujo de pacientes que reciben servicios y procedimientos médicos
• Los resultados generan beneficios intermedios
• Reducción del número de días que los pacientes están hospitalizados
• Menor costo de los procedimientos médicos (operaciones, etc.)
• Reducción de listas de espera para ciertos tratamientos
• Los beneficios intermedios producen beneficios
• Mejora la salud de la población
• Los beneficios permiten lograr objetivos
• Población que puede dedicar sus tiempo a actividades educativas o de recreación

En el caso de un proyecto, el propósito es tener un hospital funcionando con equipos y médicos entrenados y personal administrativo.

Este proyecto podría formar parte de un portafolio: sistema de Ambulancias, Sistema Centralizado Nacional de Historias Clínicas de Pacientes, etc.

Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados

Los objetivos pueden estar relacionados con temas relativos a la gestión: 

• Entregar el hospital antes del x de xxx.
• Que el costo del hospital no sobrepase los X millones de dólares

Los objetivos podrían también estar relacionados con los entregables del producto:

• El sistema de aire acondicionado cumple con la norma X
• Que el diseño cumpla con los requisitos del Reglamento Nacional de Edificaciones

Los requisitos de alto nivel

Los requisitos se definen como “Condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de negocio.“.

Los requisitos deben ser identificados a través de entrevistas con los diversos interesados, o en los documentos contractuales del proyecto. En el caso del diseño de un hospital, podríamos tener requisitos de:

• Jefe de Cirugía: Cantidad de Camas de sala de operaciones, lugares de descanso para los médicos, tipo de equipo a utilizarse, requisitos de los sistemas de comunicaciones, requisitos de continuidad de la energía, espacio para pacientes en espera, espacio para familiares de pacientes durante las operaciones, etc.
• Jefe de Imágenes: Ubicación que pueda permitir aislamiento con paredes de plomo, niveles de ruido que deben aislarse, capacidad de almacenamiento y velocidad de las redes de cómputo.
• Jefe Emergencia: Espacio para estacionamiento de ambulancia(s), ubicación con respecto al área de tomografías y rayos X, y con Farmacia.
• Farmacia. Cantidad de espacio para las medicinas, espacio para medicinas controladas, sistema de refrigeración principal y de emergencia para medicinas especiales. 
• Jefe de Sistemas. Arquitectura a utilizarse para los sistemas. Sistemas de backup a utilizarse.

Puede leer más sobre los requisitos aquí.

La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave

Aquí se describe a grandes rasgos los principales entregables del proyecto. Por ejemplo: 

• Zona de Emergencia: Sala de Espera con capacidad de 20 personas, Sala de Emergencia con capacidad para 12 pacientes. 
• Admisiones y Seguros: Zona para 3 admisionistas y 6 espacios para compañías de seguro. Sala de espera en zona de admisiones. 
• Imágenes y Tomografía: Sala de Rayos X, Sala para Tomógrafo marca x. Revestidas en plomo.  Area administrativa y recepción.  Area de almacenamiento de documentos.
• Farmacia: 40 m2, con oficina administrativa para 4 personas.
• Estacionamiento:  Estacionamiento en 3 sótanos con capacidad de 40 vehículos.
• Ascensores: 3 ascensores. Dos para pacientes, uno para personal médico.
• Cafetería:  Zona de Cocina, y espacio en cafetería para 25 personas.
• Sala de Operaciones: 3 salas.
• Cuidados Intensivos:  Area con capacidad de atender a 5 pacientes.
• Cuidados Intermedios: Area con capacidad de atender a 10 pacientes.
• 4 Pisos de Cuartos: 12 cuartos por piso. Una zona central para monitoreo.
• Sistemas:
• Cableado fibra óptica
• Centro de Cómputo: 
• Wifi
• etc.
• Sala de Historias Médicas (físicas), capacidad para 10,000 historias clínicas.

El riesgo general del proyecto

Aquí se describen los principales riesgos conocidos. Por ejemplo: Demora en licencia de construcción, demora en llegada de equipos de rayos X, fallas de calidad durante la construcción de las estructuras, errores en dimensionamiento de estacionamientos, etc.

El resumen del cronograma de hitos

Aquí se incluyen las fechas importantes del proyecto:

• Inicio: 10 de Noviembre de 2021
• Resultados de Concurso de Arquitectura: 15 de Febrero 2021
• Inicio Desarrollo de Ingeniería: 15 de Marzo
• Fin de Ingeniería: 30 Junio
• Inicio de Construcción: 31 Julio
• Fin de Construcción: 31 Enero 2022

Los recursos financieros preaprobados

• Ingeniería: 300,000 US$
• Construcción: 15 MM US$
• Gestión: 1 MM
• Contingencia: 1 MM

La lista de interesados clave

Los interesados son aquellas personas o grupos de personas que pueden ser afectados (o percibir que son afectados) positiva o negativamente como decisión, actividad, o resultado del proyecto.

En el caso del hospital, los interesados podrían incluir:

• Inversionista (dueños de la Clínica)
• Profesionales médicos
• Administrativos de la clínica
• Municipio que da los permisos
• Empresas contratistas
• Proveedores de equipos principales
• Vecinos

Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobació del proyecto)

Para el inversionista: Culminar en el plazo, cumpliendo los estándares de calidad, y cumpliendo con el presupuesto asignado. 

Para otros profesionales:

• Sala de Operaciones: Jefe de Sala de Operaciones
• Centro de Cómputo: Jefe de Sistemas
• Emergencia: Jefe de Emergencia
• Imágenes: Jefe de Imágenes
• Zona administrativa, cafeterías, estacionamientos: Gerente de Operaciones

Los criterios de salida del proyecto (es decir, qué condiciones deben cumplirse a fin de cerrar o cancelar el proyecto o fase)

Si el costo va a superar en 30% el costo original, se cancela el proyecto.

El director de proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad

Nombre del director del proyecto. En el caso de la responsabilidad, en algunos proyectos puede que ciertas responsabilidades sean asumidas por personal de la oficina central. Por ejemplo, en el caso de responsabilidades de comunicar los avances del proyecto hacia la comunidad, la responsabilidad podría recaer en la Jefatura de Comunicaciones. O en el caso de relaciones con las comunidades, etc.

El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del proyecto

Aquí se indica el nombre de la persona (s) que aprueba el acta de constitución.

Bibliografía:

[1] Project Management Institute. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (Sixth Edition, Sixth edition). Project Management Institute.

[2] Dolan, K. (2018). Implementing Project and Program Benefit Management (Best Practices in Portfolio, Program, and Project Management) (1st ed.). Auerbach Publications.