El Acta de Constitución del Proyecto

Todo proyecto debe iniciarse de manera formal, registrando en el Acta de Constitución las características del producto o servicio que el proyecto entregará, así como los objetivos relativos a costos, plazos, y otros más.

La Guía para el PMBOK(r), 6ta Edición[1], publicada a finales de 2017 indica que la información a documentar en el Acta de Constitución puede incluir:

1. El propósito del proyecto
2. Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados
3. Los requisitos de alto nivel
4. La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave
5. El riesgo general del proyecto
6. El resumen del cronograma de hitos
7. Los recursos financieros preaprobados
8. La lista de interesados clave
9. Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobació del proyecto)
10. Los criterios de salida del proyecto (es decir, qué condiciones deben cumplirse a fin de cerrar o cancelar el proyecto o fase)
11. El director de proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
12. El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del proyecto

El propósito del proyecto

Un proyecto debe generar beneficios para que la organización ejecutora logre sus objetivos. 

Los beneficios se logran a través de una cadena [2]: 

• El proyecto se ejecuta mediante actividades que producen entregables. 
• Un edificio de un hospital, con su equipamiento y sistemas electrónicos
• Los entregables producen capacidades. 
• Un edificio entregado con equipos y médicos entrenados y personal administrativo
• Las capacidades generan resultados
• Hospital utilizado, con flujo de pacientes que reciben servicios y procedimientos médicos
• Los resultados generan beneficios intermedios
• Reducción del número de días que los pacientes están hospitalizados
• Menor costo de los procedimientos médicos (operaciones, etc.)
• Reducción de listas de espera para ciertos tratamientos
• Los beneficios intermedios producen beneficios
• Mejora la salud de la población
• Los beneficios permiten lograr objetivos
• Población que puede dedicar sus tiempo a actividades educativas o de recreación

En el caso de un proyecto, el propósito es tener un hospital funcionando con equipos y médicos entrenados y personal administrativo.

Este proyecto podría formar parte de un portafolio: sistema de Ambulancias, Sistema Centralizado Nacional de Historias Clínicas de Pacientes, etc.

Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados

Los objetivos pueden estar relacionados con temas relativos a la gestión: 

• Entregar el hospital antes del x de xxx.
• Que el costo del hospital no sobrepase los X millones de dólares

Los objetivos podrían también estar relacionados con los entregables del producto:

• El sistema de aire acondicionado cumple con la norma X
• Que el diseño cumpla con los requisitos del Reglamento Nacional de Edificaciones

Los requisitos de alto nivel

Los requisitos se definen como “Condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de negocio.“.

Los requisitos deben ser identificados a través de entrevistas con los diversos interesados, o en los documentos contractuales del proyecto. En el caso del diseño de un hospital, podríamos tener requisitos de:

• Jefe de Cirugía: Cantidad de Camas de sala de operaciones, lugares de descanso para los médicos, tipo de equipo a utilizarse, requisitos de los sistemas de comunicaciones, requisitos de continuidad de la energía, espacio para pacientes en espera, espacio para familiares de pacientes durante las operaciones, etc.
• Jefe de Imágenes: Ubicación que pueda permitir aislamiento con paredes de plomo, niveles de ruido que deben aislarse, capacidad de almacenamiento y velocidad de las redes de cómputo.
• Jefe Emergencia: Espacio para estacionamiento de ambulancia(s), ubicación con respecto al área de tomografías y rayos X, y con Farmacia.
• Farmacia. Cantidad de espacio para las medicinas, espacio para medicinas controladas, sistema de refrigeración principal y de emergencia para medicinas especiales. 
• Jefe de Sistemas. Arquitectura a utilizarse para los sistemas. Sistemas de backup a utilizarse.

Puede leer más sobre los requisitos aquí.

La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave

Aquí se describe a grandes rasgos los principales entregables del proyecto. Por ejemplo: 

• Zona de Emergencia: Sala de Espera con capacidad de 20 personas, Sala de Emergencia con capacidad para 12 pacientes. 
• Admisiones y Seguros: Zona para 3 admisionistas y 6 espacios para compañías de seguro. Sala de espera en zona de admisiones. 
• Imágenes y Tomografía: Sala de Rayos X, Sala para Tomógrafo marca x. Revestidas en plomo.  Area administrativa y recepción.  Area de almacenamiento de documentos.
• Farmacia: 40 m2, con oficina administrativa para 4 personas.
• Estacionamiento:  Estacionamiento en 3 sótanos con capacidad de 40 vehículos.
• Ascensores: 3 ascensores. Dos para pacientes, uno para personal médico.
• Cafetería:  Zona de Cocina, y espacio en cafetería para 25 personas.
• Sala de Operaciones: 3 salas.
• Cuidados Intensivos:  Area con capacidad de atender a 5 pacientes.
• Cuidados Intermedios: Area con capacidad de atender a 10 pacientes.
• 4 Pisos de Cuartos: 12 cuartos por piso. Una zona central para monitoreo.
• Sistemas:
• Cableado fibra óptica
• Centro de Cómputo: 
• Wifi
• etc.
• Sala de Historias Médicas (físicas), capacidad para 10,000 historias clínicas.

El riesgo general del proyecto

Aquí se describen los principales riesgos conocidos. Por ejemplo: Demora en licencia de construcción, demora en llegada de equipos de rayos X, fallas de calidad durante la construcción de las estructuras, errores en dimensionamiento de estacionamientos, etc.

El resumen del cronograma de hitos

Aquí se incluyen las fechas importantes del proyecto:

• Inicio: 10 de Noviembre de 2021
• Resultados de Concurso de Arquitectura: 15 de Febrero 2021
• Inicio Desarrollo de Ingeniería: 15 de Marzo
• Fin de Ingeniería: 30 Junio
• Inicio de Construcción: 31 Julio
• Fin de Construcción: 31 Enero 2022

Los recursos financieros preaprobados

• Ingeniería: 300,000 US$
• Construcción: 15 MM US$
• Gestión: 1 MM
• Contingencia: 1 MM

La lista de interesados clave

Los interesados son aquellas personas o grupos de personas que pueden ser afectados (o percibir que son afectados) positiva o negativamente como decisión, actividad, o resultado del proyecto.

En el caso del hospital, los interesados podrían incluir:

• Inversionista (dueños de la Clínica)
• Profesionales médicos
• Administrativos de la clínica
• Municipio que da los permisos
• Empresas contratistas
• Proveedores de equipos principales
• Vecinos

Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobació del proyecto)

Para el inversionista: Culminar en el plazo, cumpliendo los estándares de calidad, y cumpliendo con el presupuesto asignado. 

Para otros profesionales:

• Sala de Operaciones: Jefe de Sala de Operaciones
• Centro de Cómputo: Jefe de Sistemas
• Emergencia: Jefe de Emergencia
• Imágenes: Jefe de Imágenes
• Zona administrativa, cafeterías, estacionamientos: Gerente de Operaciones

Los criterios de salida del proyecto (es decir, qué condiciones deben cumplirse a fin de cerrar o cancelar el proyecto o fase)

Si el costo va a superar en 30% el costo original, se cancela el proyecto.

El director de proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad

Nombre del director del proyecto. En el caso de la responsabilidad, en algunos proyectos puede que ciertas responsabilidades sean asumidas por personal de la oficina central. Por ejemplo, en el caso de responsabilidades de comunicar los avances del proyecto hacia la comunidad, la responsabilidad podría recaer en la Jefatura de Comunicaciones. O en el caso de relaciones con las comunidades, etc.

El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del proyecto

Aquí se indica el nombre de la persona (s) que aprueba el acta de constitución.

Bibliografía:

[1] Project Management Institute. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (Sixth Edition, Sixth edition). Project Management Institute.

[2] Dolan, K. (2018). Implementing Project and Program Benefit Management (Best Practices in Portfolio, Program, and Project Management) (1st ed.). Auerbach Publications.

Congreso Internacional Dirección de Proyectos PMI 2013

Los días 25 y 26 de Noviembre se llevará a cabo en la Ciudad de Lima, el “Congreso Internacional Dirección de Proyectos PMI - Tour Cono Sur 2013“.

Este año, tal como años anteriores, Proyectics auspiciará el congreso.

Inscríbete aquí: http://www.pmi.org.pe/congreso2013/index.php/inscripcion/registro

La siguiente tabla muestra la lista de ponencias a la fecha:

Expositor	País	Tema
Cecilia Boggi	Argentina	No sirve el Talle Unico!
Maria Angelica Castellani	Brazil	Gestión de Portfolio Integrando Proyectos y Procesos (PMO + BPMO), como Centro de Excelencia en la Gestión Corporativa
Henry Infante	Colombia	Los 7 hábitos de los PMs altamente efectivos, una visión dual
Enrique Capella	Costa Rica	El liderazgo inteligente en la Dirección de Proyectos
Fernando Quesada	Costa Rica	El PM como “Business Avatar”: Presencia Real en un Mundo Virtual
E. Tito Suárez	EEUU	The “ERP project”, project manager’s worst nightmare and how to survive it
Alejandro Espejo	Perú	Aplicación de la extensión para la construcción del PMBOK a la Gerencia de Proyectos Infraestructura Minera
Arturo Rivera	Perú	IT Project Portfolio Selection using Analytic Hierarchy Process
Arturo Villanueva	Perú	Gestión de Proyectos Eficiente y Efectiva:¿Pócima mágica o proceso estandarizado?
Carlos Barragán Chumpitaz	Perú	Seguimiento y control de proyectos ejecutados por terceros
Carlos Ernesto Rázuri Sánchez	Perú	Importancia de las Habilidades de Comunicación para la Gestión de RRHH en Proyectos de Construcción
Cynthia Perez	Perú	Equipos virtuales, una realidad para la gestion de proyectos en grandes corporaciones
Edgar Vilcapoma Escurra	Perú	Estimación gradual en Gestión de Proyectos: Canjeando los dados por técnicas
Felipe Melendez	Perú	Gestión efectiva de Stakeholders, ¿ como integrarlo al proyecto ?
Francisco Malca	Perú	Análisis cuantitativo de los Riesgos del Proyecto empleando la simulación de Monte Carlo
Guillermo Quiroga Persivale, Victor Villar Diaz	Perú	Competencias personales para un director de proyecto exitoso
Jan Victoir	Perú	Productos exitosos requieren una planificación rigurosa de innovación
Javier Gutierrez	Perú	Implementación de una metodología de gestión de proyectos
Jeancarlo Durán Maica, Rodrigo Lara	Perú, Chile	Cliente externo e interno: Gestión de los interesados a través de la plataforma Primavera Web Access
Joan Yasser Ayala Valiente, Angel Hugo Matos Rojas	Perú	Gestión de riesgos al cronograma en proyectos de OIL & GAS
Jorge Carranza, Guillermo Canchis, Fernando Santa Cruz, Alfredo Lezama	Perú	Determinación de los factores críticos de éxito en las diferentes fases del ciclo de vida de un proyecto. Evidencias de casos mineros
Jose Salgado, Carlos Saavedra, Gabriel Canal	Perú	Implementación de Mejores Prácticas para la Dirección de Proyectos en Empresas de la Industria Petrolera - Modalidad Off-Shore y On-Site
Juan Carlos Torres Vela	Perú	Como dirigir un proyecto en base al Valor que aporta al negocio y no solo con la triple restricción
Julio León	Perú	El valor del buen governance en la gestión de proyectos
Laura Salazar Guardia	Perú	Como redireccionar proyectos eternos
Luis Flores	Perú	Gestión de proyectos como parte de una estrategia de I+D+I
Martín Alejandro Collado Ramírez	Perú	Enfoque Holístico Sistémico e Integrador aplicado al PMBOK v5
Napoleón Posada	Perú	Aplicación práctica del análisis cuantitativo del riesgo utilizando la técnica de Monte Carlo con hoja de cálculo Excel®
Natalie Gil	Perú	Perfil de habilidades interpersonales para un gerente de proyectos: una ventaja competitiva
Renzo Toledo	Perú	Proyectos EPC, EPCM e involucramiento temprano con el Cliente
Vicente José Granadino	Perú	Habilidades Interpersonales en la Dirección de Proyectos
Rudy Bezir, Uwe Cusnick, José Carlos Rodríguez	Perú - Alemania	Gestión de portafolios en entidades públicas peruanas: teoría y casos prácticos
Claudio Obregón, Henry Infante	Perú - Colombia	Retos de la Gestión de Proyectos de TI en Empresas Mineras

Preparando el Caso de Negocio

Al iniciar un proyecto, es necesario tener claro el Caso de Negocio del Proyecto.

El Caso de Negocio describe los beneficios y costos que el proyecto tendrá para la organización, con el fin de asegurar que no se vaya a ejecutar un proyecto que no impacta positivamente en la organización, o que tiene una tasa de retorno o período de recuperación no aceptable por la organización.


Al Kemp ha publicado  un Business Case Planner.  (http://www.impactonthenet.com/bcprimer.pdf).

Esperamos que este documento le sirva a Ud. para preparar mejores Actas de Constitución.

Factores de Exito en los Proyectos

El PMI publicó en Marzo de 2012 el documento “PMI's Pulse of the Profession".

Uno de los resultados del estudio indica que el 64% de los proyectos cumple con sus objetivos mientras que un 36% no logra el cumplimiento de dichos objetivos.

Una reflexión interesante en dicho documento tiene que ver con los factores que están correlacionados con el éxito, es decir, que elementos estaban presentes en aquellos proyectos que tuvieron un desempeño mejor que el promedio de los proyectos observados (64%):

• 75% tienen patrocinadores (sponsors) activos en 80% o más de los proyectos en cartera.
• 72% tiene más de 35% de sus gerentes de proyectos certificados como PMPs. Esto ocurre en todos los departamentos.
• 72% Siempre usan la gestión de riesgos
• 71% usa la gestión de portafolios
• 71% usa prácticas estandarizadas en Gestión de Proyectos
• 71% tienen una línea de carrera para aquellos que se dedican a la gerencia de proyectos
• 71% usan la gestión del cambio (change management)
• 70% tienen un proceso formal para el desarrollo de las competencias de los gerentes de proyectos
• 69% tiene un proceso formal para madurar las prácticas existentes
• 68% usan gestión Agil de Proyectos
• 65% tienen una PMO

Es interesante notar que el factor más importante (tener patrocinadores activos en lor proyectos), es un elemento que prácticamente no requiere de gran inversión. Es simplemente una decisión corporativa, y un cambio cultural en las organizaciones.

El segundo elemento indica la correlación entre el éxito en los proyectos y la asignación de gerentes de proyectos certificados como PMP a los proyectos.  Es necesario pues impulsar programas de certificación PMP en las organizaciones que ejecutan proyectos. Sus proyectos tendrán éxito, su organización tendrá éxito!.

El tercer elemento, sugiere que hay que invertir en: tener una política y procedimientos para gestionar los riesgos, y que todo proyecto debe tener procesos para identificar los riesgos, definir planes de respuesta, y luego realizar el control activo de las actividades relacionadas con los riesgos.

La gestión de Portafolios tiene que ver con mantener un orden en el proceso de seleccionar, balancear, asignar, y controlar los diversos proyectos ejecutados en la organización.  Este punto tiene mucha relación con el primero (asignación de patrocinadores activos).

Las organizaciones que tienen una metodología estandarizada para la gestión de proyectos, también tienen un mejor desempeño que aquellas que no las tienen. Es necesario pues, invertir en documentar, estandarizar y difundir prácticas para la gerencia de proyectos.  Obviamente dichas prácticas deberían estar alineadas con La Guía para el PMBOK(r), que es el estándar internacional para la gerencia de proyectos.

La Gestión del Cambio es importante como proceso relacionado al cambio cultural dentro de la organización. Un proyecto requiere el análisis de los diversos interesados (stakeholders) con el fin de definir la mejor estrategia para realizar el proyecto.

Los departamentos de gestión del Talento (o RRHH), tienen hoy día herramientas muy importantes, tal como el estándar PMCDF del PMI, que define las competencias de los gerentes de proyectos. Esto permite concentrar los esfuerzos en aquellas competencias que están relacionadas claramente con el éxito en los procesos de gestión de proyectos.

Las organizaciones que tienen un proceso para realizar la mejora continua (tal como ISO9001), tienen la ventaja de poder ejecutar un círculo virtuoso al revisar y mejorar continuamente sus procesos para la gestión de proyectos.

Una de las tendencias que se ha venido aplicando en proyectos (en especial de desarrollo de sistemas y comunicaciones) son las prácticas Agiles.  Estas prácticas sugieren un manejo mucho más interactivo de la definición de los entregables, y una revisión periódica de dichos entregables con el fin de asegurar la más temprana entrega de valor a la organización, y la capacidad de reaccionar rápidamente ante cambios en las necesidades de los usuarios.

Finalmente, las organizaciones deben desarrollar sus PMOs con el fin de coordinar los esfuerzos mencionados anteriormente.

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Plan de Gestión de Proyectos - PMBOK(r) Cuarta Edición

Este documento contiene el contenido del plan de gestión de proyectos según la Guía para el PMBOK(r), Cuarta Edición, con algunos comentarios:

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Plan de Gestión del Proyecto

Este artículo fue publicado en el 2008.
La última versión del artículo con la actualización a la Guía del PMBOK(r) Sexta Edición, la puedes encontrar aquí.

Antes publiqué una versión actualizada con la Cuarta Edición de la Guía para el PMBOK(r), que puedes leer aquí..

Plan de Gestión del Proyecto
(Según la Guía del PMBOK® , Tercera Edición.)

La información de este archivo ha sido tomada expandiendo los ítems que constituyen las salidas de los procesos de planificación de la Guía para el PMBOK®, Tercera edición.
En el proceso “4.3 Desarrollar el Plan del Proyecto” define una serie de elementos que debe contener el plan. Estos elementos se amplían a lo largo de la Guía para el PMBOK®. En este documento hemos “expandido” los elementos, para tener en un solo sitio todas las salidas de requeridas en los procesos de planificación. También hemos añadido los elementos que deben contener el plan de gestión de Cronograma y plan de gestión de costos, que están descritos en las introducciones a los capítulos 6 y 7.

Integración
1. Acta de Constitución del Proyecto: (Gestión de la Integración - 4.1.3.1)
2. Definición de los procesos para asegurar la integración de las actividades, que incluya: (Gestión de la Integración - 4.3 Desarrollo del Plan del Proyecto, página 88)

• Qué procesos de dirección de proyectos han sido seleccionados. En la página 70 de la guía para el PMBOK® se muestra una tabla con los procesos. Es necesario pues escoger qué procesos se implementarán así como decidir si se requiere incluir nuevos procesos. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de construcción de una carretera en una zona rural, podría ser recomendable incluir procesos específicos para el tratamiento del medio ambiente, así como procesos para administrar las relaciones con las comunidades aledañas. En el caso de proyectos de sistemas, podría requerirse procesos específicos para la el tratamiento de la seguridad de la información.
• El nivel de implementación de cada proceso. La guía especifica un número relativamente pequeño de procesos en el área de conocimientos de Gestión de la Calidad. En un proyecto muy complejo, como por ejemplo la construcción de una planta nuclear, sería seguramente necesario tener mucho más detalle en los procesos relacionados con la calidad del diseño y la construcción por tratarse de entregables peligrosos.
• Descripciones de las herramientas y técnicas que se usarán para llevar a cabo dichos procesos. Por ejemplo: Qué tipo de software se usará para implementar y controlar el cronograma?, qué herramientas se usarán para controlar los procesos de control de calidad para el concreto?, etc.
• Como se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
• Como se supervisarán y controlarán los cambios. Definir los formatos que se usarán para recibir los pedidos de cambio, quiénes podrán pedir o recibir pedidos de cambio, etc.
• Como se realizará la gestión de la configuración. Por ejemplo, cómo se manejará las diversas versiones de los entregables, y cómo se asegurará que cuando un entregable del proyecto (entregable del producto o de la gestión) cambia, se asegurará que los entregables afectados van a ser revisados para evaluar su impacto.
• Como se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento.
• La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados.
• El ciclo de vida del proyecto seleccionado, y si se tiene múltiples fases, las fases del proyecto relacionadas
• Las revisiones clave de la dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de las polémicas (“issues”) sin resolver y decisiones pendientes.
  

Alcances
3. Plan de Gestión de Alcance que incluya: (Gestión del Alcance – 5.1.3.1)

• Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado, basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
• Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del alcance del proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
• Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los productos entregables completados del proyecto.
• Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto detallado.

4. Enunciado del Alcance del Proyecto que incluya ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, lo siguiente: (Gestión del Alcance - 5.2.3.1)

• Objetivos del proyecto
• Descripción del alcance del producto
• Requisitos del proyecto
• Límites del proyecto
• Poductos entregables del proyecto
• Criterios de aceptación del producto
• Restricciones del proyecto
• Asunciones del proyecto

5. EDT codificado, y mostrando los productos entregables del proyecto (Gestión del Alcance del Proyecto - 5.3.3.2)
6. Diccionario de la EDT (Gestión del Alcance del Proyecto - 5.3.3.3)

Tiempos
7. Plan de Gestión del Cronograma (Gestión del Tiempo - 6. Introducción)
8. Lista de las Actividades del Proyecto (Gestión del Tiempo – 6.1.3.1)
9. Lista de Hitos del Proyecto (Gestión del Tiempo – 6.1.3.3 Lista de Hitos)
10. Diagrama de red del cronograma del proyecto (Gestión del Tiempo – 6.2.3.1)
11. Requisitos de recursos para cada una de las actividades (Gestión del Tiempo – 6.3.3.1)
12. Calendario de Recursos para las actividades (Gestión del Tiempo – 6.3.3.4)
13. Estructura de desglose de recursos. (Gestión del Tiempo – 6.1.3.3)
14. Estimado de la duración de las actividades (Gestión del Tiempo – 6.4.3.1)
15. Cronograma del proyecto ((Gestión del Tiempo – 6.5.3.1)

Costos
16. Plan de Gestión de los Costos que incluya: (Gestión del Costo – 7. Introducción, página 158)

• Nivel de precisión
• Unidades de Medida
• Enlaces con los procedimientos de la organización
• Umbrales de control
• Reglas de Valor Ganado
• Formatos de informe
• Descripciones del proceso

17. Estimado de los costos de cada una de las actividades (Gestión del Costo – 7.1.3.1)
18. Información de respaldo de la estimación de los costos de las actividades (Gestión del Costo – 7.1.3.2)
19. Curva “S” de los Costos del Proyecto (Gestión de Costos – 7.1.3.1)
20. Necesidades de Fondos del Proyecto (Gestión de Costos – 7.1.3.2)

Calidad
21. Plan de Gestión de la Calidad que indique:(Gestión de la Calidad – 8.1.3.1)

• Como se controlará la calidad
• Como se asegurará la calidad
• Como se llevará a cabo la mejora de los procesos

22. Métricas de Calidad (Gestión de la Calidad – 8.1.3.2)
23. Listas de Control de Calidad (Gestión de la Calidad – 8.1.3.3)
24. Plan de Mejoras del Proceso (Gestión de la Calidad – 8.1.3.4)
25. Línea Base de Calidad (Gestión de la Calidad – 8.1.3.5)

Recursos Humanos
26. Plan de Gestión de Personal que incluya: (Gestión de los Recursos Humanos – 9.1.3.3)

• Cómo se llevará a cabo la “adquisición de personal”
• Horarios
• Criterios de liberación
• Necesidades de Formación
• Reconocimientos y Recompensas
• Cumplimiento
• Seguridad
• Cómo y cuando se llevarán las actividades de Desarrollo del Equipo de Proyecto
  

27. Matriz RACI (Roles y Responsabilidades) (Gestión de los Recursos Humanos – 9.1.3.1)
28. Organigrama del Proyecto (Gestión de los Recursos Humanos – 9.1.3.2)

Comunicaciones
29. Plan de Gestión de las Comunicaciones que incluya: (Gestión de las Comunicaciones – 10.1.3.1) que incluya:

• Requisitos de comunicaciones de los interesados
• Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle
• Persona responsable de comunicar la información
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información, como memorandos, correo electrónico y/o comunicados de prensa
• Frecuencia de la comunicación
• Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando (nombres) para el escalamiento de polémicas (“issues”) que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla
• Glosario de terminología común
  
  Entre los atributos del plan de gestión de las comunicaciones se pueden incluir:
  · Elemento de comunicaciones
  · Finalidad
  · Frecuencia
  · Fechas de inicio/ finalización
  · Formato / medio
  · Responsabilidad

Riesgos
30. Plan de Gestión de Riesgos que incluya: (Gestión de los Riesgos – 11.1.3.1)

• Objetivos del Proyecto
• Metodología
• Roles y responsabilidades
• Preparación del presupuesto
• Periodicidad
• Categorías de riesgo (RBS) / Risk Breakdown Structure
• Definiciones de Probabilidad e impacto
• Matriz de Probabilidad e impacto
• Escala de Impacto para los objetivos del proyecto
• Tolerancias a los riesgos de los distintos interesados
• Formatos de informe
• Seguimiento
  

31. Registro de Riesgos indicando: (Gestión de los Riesgos – 11.2.3.1)

• Lista de riesgos identificados
• Lista de posibles respuestas
• Causas de los riesgos
• Categoría a la cual pertenece el riesgo
• Probabilidad de ocurrencia
• Impacto
• Importancia (probabilidad x importancia)

32. Matriz de impacto y probabilidad mostrando ubicación de los riesgos dentro de la matriz (cada riesgo debe tener un código único, o ID) (Gestión de los Riesgos – 11.3.3.1)
33. Plan de respuesta a los riesgos indicando, que es básicamente una actualización al registro de riesgos, que puede incluir: (11.5.3.1)

• Riesgos identificados, descripciones, áreas de proyecto afectadas, sus causas y como pueden afectar a los objetivos del proyecto
• Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas
• Listas priorizadas de los riesgos
• Estrategias de respuestas acordadas
• Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida
• Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos (Trigger)
• Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas elegidas
• Reservas para contingencia de tiempo y coste diseñadas para contemplar la tolerancia al riesgo de los interesados
• Planes de contingencia y disparadores que provocan su ejecución
• Planes de reserva para usarlos como reacción a un riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta primaria demostró ser inadecuada
• Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente aceptados
• Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos
• Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de las organizaciones

Adquisiciones
34. Plan de gestión de las adquisiciones, que puede incluir: (Gestión de las Adquisiciones – 12.1.3.1)

• Los tipos de contratos que serán usados
• Quién preparará las estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluación
• Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede llevar a cabo por sí mismo, si la organización ejecutante tiene un departamento de adquisiciones, contratación o compras \
• Documentos de adquisición estandarizados, si fueran necesarios
• Gestión de múltiples proveedores
• Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como establecer el cronograma e informar el rendimiento
• Restricciones asunciones que podrían afectar a las compras y adquisiciones planificadas
• Manejo de los períodos de adelanto (“Ieads”) requeridos para comprar o adquirir artículos a los vendedores, y coordinación de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto
• Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra y vinculación de las mismas en los procesos de Estimación de Recursos de las Actividades y Desarrollo del Cronograma
• Determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los productos entregables del contrato y coordinación con los procesos de Desarrollo y Control del Cronograma
• Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar algunas formas de riesgos del proyecto
• Determinación de las instrucciones que se proporcionarán a los vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose de trabajo del contrato.
• Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo del contrato
• Identificación de vendedores seleccionados precalificados, si los hubieran, que se utilizarán
• Métricas de adquisiciones que se usarán para gestionar contratos y evaluar vendedores.
  
  35. Enunciado del trabajo del contrato (Gestión de las Adquisiciones – 12.1.3.2)
  36. Decisiones de fabricación propia o compra (Gestión de las Adquisiciones – 12.1.3.3)
  37. Documentos de la adquisición (Gestión de las Adquisiciones - 12.2.3.1)
  38. Criterios de Evaluación (Gestión de las Adquisiciones – 12.2.3.2)
  
  Rev. 14 Sept 2008, Félix Valdez, PMP