Valor Ganado - Nos vamos de viaje..

 Imaginémonos que hemos previsto un viaje de Lima a Piura, y el “alcance“ son los kilómetros, que asumamos que son 1000.

Imagínémonos que el costo total previsto hubiese sido de 1000 soles. Entonces el costo estimado por cada Kilómetro sería de 1 sol.

Adicionalmente, para análisis de este ejemplo, imaginémonos que el tiempo necesario para llevar a cabo el traslado será de 10 horas. Entonces al final de la hora 1 deberíamos de haber avanzado 100 kilómetros, y nuestro costo acumulado debería haber sido de 100 soles (el costo total es de 1000 soles).

Ahora, imaginémonos que hemos salido, y a las 4 horas nos detenemos para analizar cómo estamos. 

Según nuestra previsión a la hora 4, nuestro costo acumulado debió ser de 400 soles.

Sumamos  los costos realizados a la fecha y observamos que el costo acumulado es de 300 soles.

Podríamos decir que estamos bien?

Qué faltaría saber?

Qué pasa si miramos por la ventana y observamos que recién estamos en el kilómetro 200.. (deberíamos haber llegado al kilómetro 400 no es cierto?).

El valor Ganado, expresa cuánto debería ser el costo previsto del avance previsto. Si el avance ha sido de 200 kilómetros, entonces, el valor ganado será de 200 soles.

Si deseamos analizar el SPI (Schedule performance index), es decir, cómo nos va con respecto al cronograma, debemos comparar el avance, es decir el Valor Ganado, versus el avance Previsto, es decir el Valor Planeado. En nuestro ejemplo, el avance, o Valor Ganado, o EV = 200 Kilómetros * 1 Sol previsto por kilómetro = 200 Soles. Osea que el Avance lo expresamos en términos de dinero.

El SPI entonces sería igual a EV/PV = 200 soles / 400 soles = 0.5, esto se lee como que estamos avanzando al 50% de la velocidad prevista, no es cierto? A este ritmo no llegaríamos a Piura a la hora prevista.

Ahora analicemos los costos. Para avanzar 200 kilómetros (nuestro avance real), debimos de haber incurrido en 200 soles (Valor Ganado), y el costo real que nos han indicado es de 300 soles. Es decir el CPI = Valor Ganado / Costo Real = Cuánto Pensamos que el Avance iba a Costar / Cuanto ha costado en realidad = 200 / 300 = 0.6666.   Es decir, que pensábamos que las cosas iban a costar X y van a costar 1/ 0.666.  

Si las cosas no cambian, (nos quedan 800 kilómetros por avanzar), el costo estimado del saldo podríamos en una primera revisión “corregirlo“ para considerar lo que nos ha ocurrido a la fecha. Si para los primeros kilómetros hemos tenido 0.66 de ineficiencia, podríamos asumir, que si nada cambia, los 800 soles, deberíamos corregirlos por el factor de ineficacia acumulada, que es de 0.6666, es decir 800/0.666 = 1,200 soles.  Osea que nuestro costo total parecería que va a ser los 300 que ya hemos incurrido, más los 1,200 que faltarían, es decir el costo total del viaje pareciera que va a ser 1,500 soles.  

Entonces,  deberíamos tomar alguna acción: o conseguimos los 500 soles extras, o reducimos nuestro alcance (menos kilómetros). O cambiamos de calidad, en lugar de Auto, nos subimos a un bus, etc.

Primer Simposio Latinoamericano de Ingeniería de Costos

El 1er Simposio Latinoamericano de Ingeniería de Costos, organizado por AACEI Perú,  se llevará a cabo el día Miércoles 16 de Octubre en el Auditorio de Letras de la PUCP, en San Miguel.
Felicitaciones a los organizadores por este importante evento.

AACEI Perú es una sección de AACE Internacional (Association for the Advancement of Cost
Engineering International). Asociación profesional sin fines de lucro que provee a sus miembros
de los principios y conceptos de gestión de costo total e ingeniería de costos en todo el ciclo de vida
de cualquier empresa, programa, instalaciones, proyecto, producto o servicio. El conocimiento de
gestión de costos abarca las disciplinas de gestión de proyectos, estimación, gestión de riesgos y
claims.
AACEI brinda capacitación y certificación de profesionales en las disciplinas mencionadas, para
ello cuenta con un conjunto de buenas prácticas que vienen siendo utilizadas por empresas de
clase mundial en diferentes sectores industriales, tales como: Bechtel, Fluor, Boeing, Oracle,
Jacobs.


AACEI es una organización formada en 1956, está presente en 87 países y posee 83 secciones
con más de 9,000 miembros a nivel internacional. AACE ofrece certificaciones en: Certified Cost
Professional (CCP); Certified Estimating Professional™(CEP); Certified Forensic Claims
Consultant™(CFCC); Earned Value Professional™(EVP); y Planning & Scheduling
Professional™(PSP).

AACEI tiene programado realizar el 1er. Simposio Latinoamericano a llevarse a cabo en los

países de Perú, Chile y Brasil. En este evento se expondrán temas técnicos durante un (01) día en

cada país y congregará a profesionales de las empresas más importantes, teniendo a su vez

exponentes de talla internacional representantes de AACEI.

QUÉ ES EL 1° SIMPOSIO LATINOAMERICANO

DE INGENIERÍA DE COSTOS

Ponente Principal - RICHARD K. FARIS

 Vicepresidente Senior

Unidad Global de Negocios de Oracle Primavera.

La unidad de negocio se formó cuando Oracle adquirió Primavera Systems, Inc. en noviembre de

2008, y se centra en soluciones de gestión de cartera de proyectos para diversas industrias. Como

co-fundador y vicepresidente ejecutivo de Primavera, Mr. Faris condujo el desarrollo de productos

de Primavera por más de 25 años. Su visión técnica y de producto permitió a Primavera mantener

el ritmo de las innovaciones en hardware y software a través del desarrollo y lanzamiento de más

de 60 versiones de productos diferentes para la gestión de portafolio de proyectos.

Antes de fundar Primavera, Mr. Faris pasó 13 años en la planificación, diseño, gestión y control de

proyectos de inversión en la industria de transporte. Mr. Faris fue vicepresidente en Day and

Zimmermann, una empresa consultora de ingeniería con sede en Filadelfia, y fue Gerente de

proyecto para la City of Filadelfia y en Booz Allen Hamilton, una firma de consultoría de gestión de

proyectos.

Mr. Faris es Director Fundador del PMI College of Scheduling y ha sido nombrado miembro

honorario de AACEi en el 2013. Mr. Faris es Bachelor of Science y Master of Science en la carrera

de Ingeniería Civil de la Universidad de Villanova. Asimismo, ha brindado conferencias

internacionales en gestión de proyectos en los países de Rusia, China, Australia, Dubai, Reino

Unido, Francia, Alemania, Noruega, Dinamarca, Singapur, Malasia, México y los EE.UU.

TEMA DE PONENCIA:

 Pasado, Presente y Futuro de la Gestión de Portafolio de Proyectos Empresariales

Otras Ponencias:

NELSON E. BONILLA

B.S., Ingeniería, Universidad de California, Los Ángeles (UCLA)

Master en Ingeniería de Sistemas. Universidad de California, Los Ángeles (UCLA)

Profesional de Gerencia de Proyectos certificado por el PMI- Project Management Professional

Ingeniero de Costos Certificado por el AACEI - Certified Cost Engineer (CCE)

President of AACE International 1996-1997

Nelson Bonilla cuenta con más de 35 años de experiencia en control de proyectos/programas en

petroquímica, energía, minería, biotecnología y grandes proyectos de ingeniería civil en los

Estados Unidos y Europa dentro de un rango de $200 millones a $8 billones de dólares. Su

experiencia incluye directa participación en estimados, programación y control de costos y

también como gerencia de equipos de profesionales de control de proyectos. Adicionalmente, El

señor Bonilla ha tenido responsabilidad funcional de control de proyectos del grupo de Minería,

Energía, Infraestructura y Telecomunicaciones de la empresa FLUOR, donde se desempeña

actualmente como Líder Global funcional para Control de Proyectos – Minas y metales. El señor

Bonilla ha capacitado en Control de Proyectos y Gerencia de Proyectos en FLUOR, ICA Fluor,

clientes de Fluor y Universidades en California y México. Además, ha realizado diversas

ponencias a nivel internacional en los congresos de AACEi y PMI en Estados Unidos y Europa.

TEMA DE PONENCIA:

 Mentirosos y Cronogramas

LUIS GONZALEZ

Gerente de Proyectos Especiales

GMI S.A. Ingenieros Consultores

Luis González con más de 20 años de experiencia y participación en Proyectos principalmente
Mineros en Chile y Perú, desde etapas tempranas de Ingeniería Conceptual, Pre-Factibilidad,
Factibilidad, Ejecución y Cierre, experiencia orientada principalmente en el Equipo de Proyecto del
Dueño y en la Gestión de Control de Proyectos y Construcción, en un rango que cubre hasta los
US$2.5B. Las Empresas en las cuales laboró fueron BHPB Tintaya, BHPB Chile Inc, Antamina, y
como consultor para Rio Tinto y Chinalco.
Se graduó en Ingeniería Civil en la Universidad Nacional de San Agustín, y recibió entrenamientos
diversos en Chile, Perú y USA, siendo miembro activo de PMI y AACEI, actualmente es Gerente de
Proyectos Especiales en GMI S.A. Ingenieros Consultores.
TEMA DE PONENCIA:

 Aplicación del Estándar de AACEI a proyectos en Perú

MARCELO FERNÁNDEZ

Gerente de Área Infraestructura

Glencore Las Bambas

Más de 15 años en el mercado de Metales & Minerales, con experiencia en fundiciones, pozos

subterráneos y proyectos de expansión y mantenimiento de minas a cielo abierto, ubicados en

diferentes zonas geográficas y en diferentes países. Ha ocupado cargos en Ingeniería, Gestión de

Proyectos y Project Controls.

Dentro de los proyectos más importantes ejecutados se encuentran proyectos de ejecución de

Expansión de Fundición de Cobre, Fundición de sistemas de gas secundario, Restauración de

sistemas de refrigeración de Gas, Infraestructura de Mina Subterránea, Reasentamiento de

Comunidades completas y ejecución de infraestructura de minería a cielo abierto.

TEMA DE PONENCIA:

 Estimaciones de CAPEX: Lecciones aprendidas y relación con prácticas recomendadas

(RP's) AACEI

MAURICIO AGUILAR

Gerente de Control de Proyectos – NFB Site
Glencore Las Bambas
Con más de 10 años de experiencia en proyectos industriales (celulosa, industria del cemento,
petróleo & gas, otros) y el mercado de Metales & Minerales, con experiencia en las fundiciones,
proyectos de expansión de minas a cielo abierto y sostenimiento, ubicados en diferentes zonas
geográficas y diferentes países. Ha actuado en posiciones Gerencia de Proyectos y Control de
Proyectos.
Los proyectos más importantes ejecutados son: Cellulose Plant Increase Production, Rotary Lime
and Cement Kiln Change, Copper Smelter Expansion, Smelter Secondary Gas Systems, Gas
Cooling System Refurbishment, Mining Truck Shop Construction, Special Project Operational
Mine and Community Resettlement.
TEMA DE PONENCIA:

 Estimaciones de CAPEX: Lecciones aprendidas y relación con prácticas recomendadas
(RP's) AACEI

TRAVIS MATTERN

Ing. consultor Senior en Aplicaciones de Software para Gestión de Costos
EcoSys
Se especializa en demostrar a las organizaciones cómo obtener mejor visibilidad del proyecto y
desempeño en los proyectos. Travis es licenciado en Administración de empresas de la
Universidad Estatal de Colorado y cuenta con más de 15 años de experiencia en consultoría de
software empresarial y análisis de negocios, con particular enfoque en los sistemas financieros y
logísticos de las organizaciones. Previo a unirse a EcoSys, Travis se ha desempeñado como
consultor Senior en empresas internacionales como Ariba, SAP y PricewaterhouseCoopers.
TEMA DE PONENCIA:
 5 Mayores desafíos para control efectivo de los costos (y cómo superarlos)

Prepárate para el Examen PMP con un EXPERTO

Sesiones Personalizadas para Prepararse para el Examen PMP (PMP-201208-PR-A)

Muchos profesionales hoy día tienen la experiencia en Gestión de Proyectos pero aún no han obtenido su certificación PMP.

Con el fin de ayudarte a certificar, estoy ofreciendo clases INTENSIVAS, de GRUPOS PEQUEÑOS (hasta 6  personas)  de PROFESIONALES COMO TU.

He venido dictando talleres y cursos relacionados a la Guía para el PMBOK(r) desde el año 2002 a grupos de especialidades muy diversas como Construcción, Minería, Telecomunicaciones, Bancos, etc, por lo que será un placer ayudarte a lograr la Certificación PMP del PMI.

Los horarios se definirán de acuerdo a las NECESIDADES de los miembros de los Grupos, pudiendo ser muy temprano por la mañana, o por las noches.

La metodología consiste en,

• Se revisarán uno o dos capítulos de la Guía para el PMBOK en cada Sesión (dependiendo de la dificultad). Por lo general, se sugiere la siguiente cantidad de horas, aunque el número de horas podrá modificarse dependiendo de los requerimientos específicos de los participantes.
1. Introducción - 2 horas
2. Fases del Proyecto y Organización - 2 horas
3. Procesos de Gestión de Proyectos - 4 horas
4. Gestión de la Integración - 4 horas
5. Gestión de Alcances  - 2 horas
6. Gestión de Tiempos - 2 horas
7. Gestión de los Costos - 4 horas, con ejercicios prácticos de Valor Ganado.
8. Gestión de la Calidad - 2 horas
9. Gestión de los RRHH - 2 horas
10. Gestión de las Comunicaciones  - 2 horas
11. Gestión de los Riesgos - 4 horas
12. Gestión de Adquisiciones - 4 horas
13. Responsabilidad Social y Profesional - 2 horas
• Total Estimado de Horas: 36 (9 sesiones de 4 horas)
• Antes de cada sesión, los alumnos deberán leer el material correspondiente al tema a tratarse.
• En clase se revisarán los temas más importantes de cada área de conocimiento de la Guía para el PMBOK(r), y se despejarán las dudas explicando mediante ejemplos.
• Luego se revisarán preguntas típicas para el examen PMP y se explicarán las respuestas.
• Se brindará asesoría en la preparación de formulario para ingreso de datos para la Certificación PMP.

Libro de Texto: Cada alumno deberá adquirir el libro PMP Prep 7ma Edición, de Rita Mulcahy, que puede adquirirse en ITERA Perú.

Inicio del Programa PMP-201208-PR-A: Septiembre 2012.

Si deseas más información, escríbeme a Jose.Felix.Valdez@gmail.com  indicando:

• Apellidos, Nombres
• Especialidad: 
• Sector en el cual laboras:
• Horario Preferido: 
• [a] Lunes-Miércoles-Viernes (mañanas)
• [b ] Martes-Jueves-Sábado (mañanas)
• [c] Sábado (mañanas)
• [d] Lunes-Miércoles-Viernes (Tardes)
• [e] Martes-Jueves-Sábado (Tardes)
• [f] Sábado (Tardes)
• [g] Otro: Favor indicar

Valor Ganado - Fórmulas

En estos días, el Perú vive momentos difíciles debido a las lluvias intensas. Aprovecho este Blog para pedirte tu apoyo, en especial a un grupo de agricultores que lo han perdido todo. Si deseas colaborar, por favor ingresa a este enlace: 

Valor Ganado - Gráficos y Fórmulas

Valor Ganado - Mapa Mental

Aquí un mapa mental con conceptos sobre Valor Ganado.
Earned Value, mental map.

Valor Ganado

• Definición de Valor Ganado
  • Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado
• Según la Guía para el PMBOK(r)
  • Cuarta Edición
  • Publicado por el Project Management Institute
• Historia
  • Joel Koppelman
    • Fundador de Primavera
      Estudió más de 200 proyectos
      Buscando índice que permita proyectar los costos finales del proyecto basándose en el desempeño actual
• Ejemplo
  • Proyecto  de Construcción de una CASA
  • Entregables
    • Cimientos
      • Costo Previsto 800
      • Ejecutar en Semana 1 y 2
    • Paredes
      • Cuatro Paredes
        • Costo 500 por pared
        • Se inicia luego que se terminó los cimientos
        • Una semana por pared
    • Techo
      • Costo Previsto 300
      • Ejecutar luego de terminar las paredes
    • Acabados
      • Ejecutar luego de terminar el techo
      • Costo 500
      • Ejecutar en 5 semanas
  • Cálculo de Valor Planeado
    • Semana 1
      • Cimientos 400
        • Valor Planeado 400
    • Semana 2
      • Cimientos 400
        • Valor Planeado 800
    • Semana 3
      • Pared 1 500
        • Valor Planeado 1300
    • Semana 4
      • Pared 2 500
        • Valor Planeado 1800
    • Semana 5
      • Pared 3 500
        • Valor Planeado 2300
    • Semana 6
      • Pared 4 500
        • Valor Planeado 2800
    • Semana 7
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 2900
    • Semana 8
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 3000
    • Semana 9
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 3100
    • Semana 10
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 3200
    • Semana 11
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 3300
  • Analizar que está pasando, si tenemos los siguienes datos
    • Datos
      • SEmana 5
      • Cimientos terminados, costo real 850
      • Pared 1 Terminada, Costo Real 600
      • Pared 2 Terminada, Costo Real 500
      • Se asume que el proyecto tiene una fecha de término INAMOVIBLE
      • es decir, corregir el saldo por el CPI y el SPI
    • Análisis
      • Valor Ganado (EV)
        • Cimientos 800
        • Pared 1 500
        • Pared 2 500
        • Total 1800
      • Costo Real (AC)
        • 850 + 600 + 500 = 1950
      • Valor Planeado (PV)
        • 2300
      • Análisis de Cronograma
        • SPI = EV / PV = 1800 / 2300 = 0.782
        • SV = EV - PV = 1800 - 2300 = (500)
          • tenemos 500 dólares de atraso
        • Si el SPI es menor a 1 quiere decir que el proyecto está retrasado
        • Está avanzando al 78.2% del ritmo previsto
      • Análisis del Presupuesto
        • CPI = EV  / AC = 1800 / 1950 = 0.923
          CV = EV - AC = 1800 - 1950 = (150)
          Si el CPI es menor a 1, quiere decir que por cada dólar invertido se está generando 92.3% del entregable previsto
      • Estimado del Costo al fin del Proyecto
        • EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI * SPI)
        • EAC = 1950 + (3300 - 1800) / (0.923 * 0.782)
        • EAC = 1950 + 1500/ 0.721 = 1950 + 2080
        • Es decir, se estima que el saldo del trabajo por realizar será
        • de 2080 en lugar de 1500
• Fórmulas
  • Fórmulas para costos
    • CPI
      • Cost Performance Index
      • CPI = EV/AC
      • Compara el Valor Ganado (EV) con el Costo Real (AC)
      • Si el CPI es Mayor a 1 entonces OK
    • CV
      • Cost Variance
      • Variación del Costo
      • CV = EV - AC
      • Es la diferencia entre el valor ganado y el costo real
      • Si el CV es Mayor a 0, entonces OK
  • Fórmulas para Cronograma
    • SPI
      • Scedule Performance Index
      • SPI = EV/PV
      • Compara el Valor Ganado (EV) con el Valor Planeado (PV)
      • Si el SPI es Mayor a 1 entonces OK
    • SV
      • Schedule Variance
      • Variación del Cronograma
      • SV = EV - PV
      • Es la diferencia entre el valor ganado y el valor planeado
      • Si el SV es Mayor a 0, entonces OK
  • Cálculo del Costo Final (EAC)
    • Estimate at Completion
    • Estimado al fin del proyecto
    • Se calcula cada mes
    • EAC
      • EAC = AC + Saldo
        • El estimado es igual al costo acumulado, más el costo del saldo del proyecto
      • SALDO
        • El Saldo del trabajo por realizar se calcula restando el Valor Ganado del Presupuesto del Proyecto
        • La pregunta es cuánto va a costar dicho saldo...
        • Opciones para cálculo del saldo
          • Opción 1
            • Nuevo Cálculo
            • Se usa cuando lo ocurrido a la fecha no puede servir para estimar los costos del saldo
            • Saldo = Nuevo Estimado
          • Opción 2
            • Saldo costará lo mismo que se pensó al preparar el presupuesto
            • Saldo = BAC - EV
          • Opción 3
            • Saldo de la Opción 2 hay que corregirlo con el CPI acumulado a la fecha
            • Saldo = (BAC - EV) / CPI
          • Opción 4
            • Similar a Opción 3, pero corregido por el SPI
            • Se usa cuando el plazo final del proyecto es inamovible
              • Ejemplos
                • Olimpiada
                • Apertura de un Centro Comercial para Navidad..
                • Entrega de Software para Elecciones del País
                • Planta tiene que iniciar antes de Levantar la Veda
            • Saldo = (BAC - EV) / SPI * CPI
• Autor
  • Autor Original
    • Félix Valdez
      • jose.felix.valdez@gmail.com
    • Agosto 2011
  • Otras Revisiones
    • Si modificas este archivo, favor de mantener la información original

Asignando el % de Avance de Un Paquete de Trabajo

Vuelvo a escribir sobre este tema que es vital para poder controlar adecuadamente el avance en un proyecto:
"La Definición de la cantidad de trabajo realizado de un paquete de trabajo".

Pongamos un ejemplo sencillo de la vida real. Un pintor va a pintar una pared de 100 m2, y estima que tomará 100 horas.

Podríamos decir que si el pintor ha usado 50 horas, el avance es de 50m2?.

Obviamente que NO.  Quizás utilizó un método distinto de pintura y ya terminó de pintar, o quizás tuvo problemas de algun tipo y recién ha terminado 30m2 porque el acceso al lugar de trabajo fue más difícil que lo previsto..

Revisando el cronograma de un proyecto relacionado a sistemas de información, pregunté al responsable de costos:

- Cómo has deteminado el % de avance del entregable "Levantamiento del Proceso X"?

El responsable me indicó que era fácil:

"Habíamos definido que se requerían 120 horas para el paquete, y como ya hemos gastado 40 horas, entonces el avance es de 33%".

He escuchado la misma respuesta en proyectos similares donde el entregable es un entregable difícil de visualizar, porque tiene un gran componente de trabajo creativo:  dibujo de planos en proyectos de ingeniería, redacción de criterios de diseño, cálculos, etc.

En realidad en estos tipos de entregables, es imposible conocer el verdadero % de avance. Uno puede pensar, por ejemplo, que tiene un 90% de avance en la preparación de una memoria de cálculo, y súbitamente se da cuenta que tiene un error, y entonces "retrocede" a un 40% de avance.. En entregables físicos, por lo general no ocurren estos problemas.

La dificultad de medir el % de avance, hace que por facilidad, los responsables de medir los avances y de reportarlos, usen simplemente la cantidad de horas gastadas como una medida de la cantidad de trabajo terminado.

Si el ritmo de trabajo realizado es similar al ritmo de trabajo estimado durante el presupuesto, no tendremos problemas, pero si el ritmo es menor, estaremos asignando más avance cuando en realidad el trabajo está sufriendo retrasos.

Es por lo anteriormente expuesto que para definir el % de avance de un actividad NO se debe usar la cantidad de horas gastadas.

La solución está en definir HITOS que permitan asignar % de Avance: Por ejemplo, asignar 20% al lograr cierto hito, 60% en un siguiente hito, y 100% si el cliente acepta el entregable.

Esta asignación será arbitraria. Esta es la razón principal por la que no es buena práctica tender entregables no físicos que tengan gran cantidad de horas, ya que las "lecturas" de los avances podrían generar reportes equivocados.

Valor Ganado - Que es?

Qué es Valor Ganado?.
Valor Ganado (Earned Value) es un término usado para expresar la cantidad de trabajo realizada en un proyecto, o en partes de un proyecto.

Generalmente el avance se expresa en términos de porcentaje de avance. Por ejemplo, si estamos ejecutando un proyecto, podemos decir que hemos avanzado un 33%. Pero también podemos expresar ese avance en términos del presupuesto original. Es decir, si el presupuesto original para dicho proyecto era de US$ 1'000,000, y si el avance es de 33%, decimos que el Valor Ganado es de US$ 330,000.

El término Valor Ganado, puede generar mal entendidos, debido a que es una traducción de dos términos: Earned, y Value.

El término Value, o Valor, puede tener dos connotaciones:
a) Valor, como expresión de utilidad que algo tiene para un proyecto. Por ejemplo, "la mayor calidad en la pintura generó un mayor valor para el cliente".
b) Valor como cantidad: "el valor del espesor de la pintura es de 0.5 mm".
Cuando hablamos de valor ganado, hacemos referencia a la segunda definición, es decir, valor como cantidad.

El segundo término es "Ganado", traducido del inglés "earned". Earned también tiene dos traducciones:
a) Earned o cuánto se ha ganado: "he ganado 100,000 dólares en el proyecto".
b) Earned o cuánto se ha logrado: "he logrado 200 puntos en el juego".
La palabra Ganado hace referencia a la segunda definición.

Entonces, valor ganado podría traducirse como Monto Logrado (de avance del proyecto).

La Guía para el PMBOK(r), usa la variable EV (Earned Value) para expresar dicho concepto.

Anteriormente (en la versión 2000 de la Guía para el PMBOK(r) ), se usaba la sigla BCWP (Budgeted Cost of work Performed, es decir, Costo Presupuestado del Trabajo Realizado).

Bibliografia sobre Valor Ganado - Earned Value

La siguiente página contiene una excelente bibliografía sobre Valor Ganado...

http://www.suu.edu/faculty/christensend/ev-bib.html