EDT - Back to Basics

La EDT/WBS, es una lista estructurada de TODOS los entregables que un proyecto va a producir.

Los entregables pueden ser de dos tipos:

• Entregables para la Gestión
• Entregables del Producto, Servicio, o Resultado

En qué se diferencian?
Los entregables para la Gestión son todos los resultados necesarios o esperados que permitan la gestión del proyecto. Por ejemplo, los informes semanales de situación del proyecto, las actas de reuniones, los informes finales, los reportes de lecciones aprendidas, las comunicaciones del proyecto, etc. Para producir estos entregables es posible que se requiera definir o producir otros entregables tales como sistemas de información implementados, formatos y metodologías revisados, etc.

Los entregables del producto/servicio/resultado, son los entregables que son el fin del proyecto. Por ejemplo, un Hotel de 5 pisos; un sistema de contabilidad implementado; una conferencia de Design Thinking Realizada; etc.

Para controlar el desarrollo del producto/servicio/resultado, se suele partir el proceso de generar dicho producto/servicio/resultado en fases o etapas.  Las fases dependerán de “la industria“ donde se desarrolla el proyecto. Por ejemplo, para el caso del proyecto Hotel de 5 Pisos, las fases podrían ser: Estudio de Factibilidad; Arquitectura Básica; Diseños de Detalle; Construcción, Puesta en Marcha.  Para el caso del sistema de contabilidad las fases podrían ser Análisis; Diseño; Desarrollo; Puesta en Marcha. 

Durante cada fase del proyecto, se producen dos tipos de entregables: Los entregables del Producto/Servicio/Resultado; y también los entregables de Gestión para dicha fase.

Al planificar el proyecto total, entonces, debemos de definir adecuadamente cuáles serán las Fases, con sus entregables del Producto/Servicio/Resultado y sus entregables de Gestión.

Entregables

Un concepto fundamental con respecto a los proyectos tiene que ver con la definición de Entregables.

La Guía para el PMBOK(r), Cuarta Edición, lo define como,

Cualquier producto, resultado, o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más concretamente con relación a un entregable externo, el cual está sujeto a la aprobación por parte del patrocinador del proyecto o el cliente. También conocido como Producto Entregable.

La definición en Inglés dice,

Deliverable

Any unique product, result or capability to perform a service that must be produced to complete a process, phase or project. Often used more narrowly in reference to an external deliverable, which is a deliverable that is subject to approval by the project sponsor or customer. See product and result.

He marcado en Amarillo, porque la última oración de la definición de entregable en la versión en español dice “También conocido como Producto Entregable“, lo cual puede causar confusión. Los entregables pueden ser productos, capacidades de brindar servicios, o resultados.

Entonces, un entregable puede ser,

• Producto, que puede ser
• Un item
• O un ítem de un componente (una porción más pequeña del proyecto, que se define para facilitar la gestión)
• Capacidad de prestar un Servicio (por ejemplo la función comercial que brinda apoyo a a la producción o distribución (pag. 5 de la Guía para el PMBOK(r), 4ta Edición. ).
• Resultado, que incluye
• Resultados, como por ejemplo,
• Un sistema integrado
• Un proceso revisado
• Una organización re estructurada
• Pruebas
• Personal entrenado
• Documentos, como por ejemplo
• Políticas
• Planes
• Estudios
• Procedimientos
• Especificaciones
• Reportes

La EDT es una lista estructurada de los entregables.  Un mismo proyecto puede entonces contener entregables de tipo producto, servicio y resultado. Por ejemplo una empresa desea desarrollar y vender un nuevo modelo de teléfono celular. La EDT podría contener,

Proyecto Celular

• Reportes de Gestión
• Estudios de Mercado
• Celular Diseñado de Celular
• Fabrica Diseñada y Construída
• Campaña Comercial Diseñada y Realizada
• Puntos de Venta Implementados

Cuarta Edición de la Guía para el PMBOK (r)

En estos días el PMI estará publicando el "draft" para revisión de la guía para el PMBOK, Cuarta Edición, que se publicará a fines del 2008.

Esta es una buena oportunidad para pensar en que temas se incluirán, en esta nueva guía. Qué cosas modificarías en la Guía actual?

Voy a incluir algunas sugerencias, para luego comparar con lo que publica el PMI:

1. Versión a Color del estándar. Creo que una buena manera de entender las diversas relaciones entre procesos de la Guía es usando colores para las distintas áreas de conocimientos.
2. Gestión Integrada de los Cambios. Tengo una sugerencia sobre la consistencia del estándar. Los procesos de control tienen como salidas elementos que cambian al proyecto, o que sugieren modificaciones, sugiero que se estandarice, y se use: Sugerencia de Cambio, Sugerencia de Acción Correctiva, y Sugerencia de Acción Preventiva. Estas sugerencias viajan como entradas a Control Integrado de Cambios, y luego de examinarlos, este proceso generaría: Aprobación De Cambio, Rechazo de Cambio, Aprobación de Acción Correctiva, Rechazo de Acción Correctiva, y Aprobación de Acción Preventiva y Rechazo de Acción Preventiva.
3. Por ejemplo.... Sabemos que La Guía para el PMBOK(r) es un estándar, pero creo que por cuestiones didácticas sería bueno tener párrafos aclaratorios. Muchas veces se queda en conceptos abstractos que con una simple aclaración hacen todo el proceso de entendimiento mucho más fácil.
4. La EDT (WBS). Yo propongo cambiarle de nombre a la EDT, como varios profesionales han propuesto, y denominarle Estructura de Descomposición de los Entregables del Proyecto (EDEP), o en inglés Project Deliverables Breakdown Stucture (PDBS). Con esto se evitará las diferencias entre grupos que incluyen actividades en lugar de entregables en la EDT actual.
5. Inclusión de Cadena Crítica en Gestión de Tiempos. Se debería profundizar más explicando la asignación de buffers, estimación de duración de actividades, etc. para considerar los temas de Cadena Crítica.
6. Gestión del Cambio Organizacional. Creo que el Area de Conocimientos de Comunicaciones, requiere de un proceso relacionado con la gestión del cambio organizacional, es decir, convencer a diversos stakeholders internos y externos para que apoyen al proyecto.
7. Herramientas. Sugiero que el PMI promueva una base de datos de Herramientas y Técnicas, para que los usuarios del mundo puedan beneficiarse.

Félix Valdez, PMP, Febrero 13, 2008

Creando una buena EDT

Creando una buena Estructura de Descomposición del Trabajo del Proyecto EDT (WBS)

El éxito de un proyecto está cimentado en el desarrollo de un buen plan. Hay un dicho muy cierto que dice que “failing to plan is planning to fail”, es decir, el no planificar es como planificar el fracaso del proyecto.

El WBS es el elemento principal en la preparación de un buen plan para un proyecto, que permitirá luego controlar el proyecto, con el fin de cumplir con los objetivos del mismo.
El PMI publicó en el año 2001 el estándar para la creación de WBS. (Practice Standard for
Work Breakdown Structures. Project Management Institute, 2001)

En este documento se describen los conceptos relacionados con el WBS y se recomiendan acciones específicas para desarrollar un buen WBS, entre las que se menciona:

• Cada elemento del WBS debe representar un único entregable tangible.
• Cada elemento del WBS debe representar la agregación de los elementos subordinados del WBS, listados inmediatamente debajo del elemento.
• Cada elemento subordinado debe pertenecer a un solo elemento “padre”.
• Los entregables deben descomponerse de manera lógica al nivel que representa la forma como serán producidos (diseñados, compraods, subcontratados, fabricados).
• Los entregables deben ser únicos y distintos de sus “pares”, y deberian descomponerse al nivel de detalle necesario para planificar y gerenciar el trabajo necesario para obtenerlos o crearlos.
• Los entregables deben identificarse claramente para evitar duplicaciones de trabajo
• Los entregables deben limitarse en tamaño y definición a un nivel que permita un control efectivo, pero no tan pequeños que el costo de controlar sea excesivo.
• Debe permitir manejar alcances cambiantes. Un proyecto bien gerenciado tiene procesos rigurosos de control de cambios para documentar y gerenciar los cambios en los alcances. Cuando se cambian los alcances, se debe cambiar el WBS.
• Cada elemento del WBS que representa un sub-contrato debe ser igual al WBS del sub-contratista.
• Todos los entregables deben incluirse de manera explícita en el WBS
• Todos los elementos de reporte importantes (reuniones para revisar los planes, reportes mensuales, etc) deben formar parte del WBS
• Los Elementos del WBS deben ser compatibles con las estructuras de la organización y con los sistemas contables
• Se debe usar un sistema de codificación que permita entender la estructura jerárquica al reportarse el WBS en formato textual
• Los datos técnicos deberán obtenerse de los expertos en las materias técnicas, y comunicados y validados por otros expertos técnicos clave en la organización.
  

Una de las preguntas típicas relacionadas con la preparación del WBS es: Cuál es el nivel de detalle apropiado para el WBS?
En el mismo Standard mencionado anteriormente, se recomienda continuar la “descomposición” del trabajo si alguna de las siguientes condiciones se cumplen:

• Se requiere mejorar la precisión de los estimados de costo y plazos del elemento del WBS?
• Hay más de una persona o grupo responsable por el elemento del WBS? A pesar de poder asignar a varias personas a un elemento del WBS, solo debe haber UN responsable por el entregable.
• El elemento contiene más de un tipo de proceso de trabajo o más de un entregable?
• Hay una necesidad de definir separadamente el costo de los procesos de trabajo o entregables internos dentro del elemento?
• Existen dependencias entre los entregables dentro de un elemento del WBS con otro elemento del W BS?
• Hay lapsos de tiempo significativos en la ejecución de procesos internos a un elemento del WBS?
• Los requerimientos de recursos para un elemento del WBS cambian a lo largo del tiempo?
• Existen distintos pre-requisitos entre los entregables internos de un elemento del WBS?
• Falta definir objetivos claros para medir el avance del elemento del WBS?
• Existen criterios de aceptación aplicables antes de la terminación del elemento del WBS en su totalidad?
• Hay riesgos específicos que requieren el enfoque especial a una porción del elemento del WBS?
• Puede prepararse un cronograma sobre la ejecución de una porción del trabajo y tratarse como una unidad?
• El elemento del WBS se ha entendido totalmente a satisfacción del gerente del proyecto y de los miembros del equipo del proyecto, y otros stakeholders, incluyendo al cliente?
• Existe un stakeholder interesado en analizar el status y desempeño de una porción de un elemento del WBS?
  
  

La elaboración de un buen WBS ayudará a definir correctamente las actividades del proyecto, a planificar los recursos necesarios, y a identificar adecuadamente los riesgos del proyecto. Todos estos elementos permiten preparar un buen plan, que es la base para la ejecución y control del proyecto.

[1] Felix Valdez, PMP (Project Management Professional) es Consultor Principal en Proyectics. Fundador y varias veces Presidente del Capítulo Lima Perú del Project Management Institute.