Requisitos del Proyecto

Al leer la Guía para el PMBOK(r) encontramos que el término requisitos genera algunos problemas debido a que su uso puede tener diversos significados.

Empecemos por las definiciones encontradas en la Página 723 de la Guía para el PMBOK(r) Sexta Edición:

1. Requisito / Requirement.  Condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de negocio.
2. Requisito de Calidad / Quality Requirement. Condición o capacidad que se utilizará para evaluar la conformidad mediante la validación de la aceptabilidad de un atributo como indicativo de la calidad de un resultado.
3. Requisitos de Financiamiento del Proyecto/Project Funding Requirements. Pronóstico de los costos del proyecto a ser pagados que se derivan de la línea base de costo para los requisitos totales o periódicos, incluidos los gastos proyectados mas las deudas anticipadas.
4. Requisitos de Recursos / Resource Requirements. Tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo.

El término Requisito, se traduce como Requirement. Este término (en español) se utiliza generalmente en el ámbito de la calidad, refiriendo a los puntos 1 o 2 de arriba.

Pero también existe una palabra en el español, Requerimiento, que en el lenguaje coloquial aplica más a la determinación de cantidades necesarias para ejecutar algo, que es el espíritu de los ítems 3 y 4.

La definición de los requisitos en un proyecto es un tema fundamental. Una manera de entender esta importancia es revisar las  Definiciones de la Guía para el PMBOK(r) Sexta Edición, y nos daremos cuenta de la gran cantidad de conceptos que están estrechamente relacionados con los requisitos:

• Análisis de Hacer o Comprar / Make or Buy Analysis. Proceso de recopilar y organizar datos acerca de los requisitos del producto y  analizarlos frente a las alternativas disponibles, incluida la compra o fabricación interna del producto.
• Análisis de Requisitos de Comunicación / Communication Requirements Analysis. Técnica analítica para determinar las necesidades de información de los interesados del proyecto a través de entrevistas, talleres, estudio de lecciones aprendidas, etc.
• Area de Conocimiento de la Dirección de Proyectos / Project Management Knowledge Area. Area identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen.
• Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos.
• Calidad /Quality. Grado en que un conjunto de características inherente satisface los requisitos.
• Conformidad / Conformance. Dentro del sistema de gestión de calidad, la conformidad es un concepto general de entregar resultados dentro de los límites que definen la variación aceptable para un requisito e calidad.
• Costo de la Calidad / Cost of Quality (CoQ). Todos los costos incurridos durante la vida del producto por inversión en la prevención de no conformidad con los requisitos, evaluación del producto o servicio en cuanto a su conformidad con los requisitos, e incumplimiento de los requisitos.
• Defecto / Defect. Imperfección o deficiencia en un componente de un proyecto, que hace que dicho componente no cumpla con sus requisitos o especificaciones y deba ser reparado o reemplazado.
• Desarrollar el Cronograma / Develop Schedule. Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo del cronograma del proyecto para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto. 
• Dirección de Proyectos / Project Management. Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.
• Documentación de requisitos / Requirements Documentation.   Descripción del modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto.
• Gestión de la Calidad del Proyecto / Project Quality Management. La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
• Grado / Grade. Categoría o nivel que se utiliza para distinguir elementos que tienen el mismo uso funcional pero no comparten los mismos requisitos de calidad.
• Grupo de Procesos de Ejecución / Executing Process Group.  Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto.
• Límites de las especificaciones / Specification Limits.  Área a cada lado de la línea central o media de datos trazados en un diagrama de control que cumple con los requisitos del cliente para un producto o servicio. Esta área puede ser mayor o menor que el área definida por los límites de control. Véase también límites de control.
• Matriz de Trazabilidad de Requisitos / Requirements Traceability Matrix.  Cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen.
• Plan de Gestión de los Requisitos / Requirements Management Plan.  Componente del plan para la dirección de un proyecto o programa que describe cómo serán analizados, documentados y gestionados los requisitos.
• Planificación de la Calidad / Plan Quality Management.  Proceso de identificar los requisitos  y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
• Prototipos / Prototypes. Método para obtener una retroalimentación temprana respecto de los requisitos proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente.
• Recopilar Requisitos / Collect Requirements.  Proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Regulación / Regulations. Requisitos impuestos por una entidad gubernamental. Estos requisitos pueden establecer las características del producto, del proceso o del servicio (incluidas las disposiciones administrativas aplicables) que son de cumplimiento obligado, exigido por el gobierno.
• Requisito / Requirement.  Condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de negocio.
• Requisito de Calidad / Quality Requirement. Condición o capacidad que se utilizará para evaluar la conformidad mediante la validación de la aceptabilidad de un atributo como indicativo de la calidad de un resultado.
• Requisitos de Financiamiento del Proyecto/Project Funding Requirements. Pronóstico de los costos del proyecto a ser pagados que se derivan de la línea base de costo para los requisitos totales o periódicos, incluidos los gastos proyectados mas las deudas anticipadas.
• Requisitos de Recursos / Resource Requirements. Tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo.
• Responsabilidad / Responsibility.  Asignación que puede delegarse  dentro de un plan para la dirección del proyecto de modo tal que el recurso asignado incurre en la obligación de llevar a cabo los requisitos d la asignación.
• Retrabajo / Rework.  Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.
• Tolerancia / Tolerance.  Descripción cuantificada de la variación aceptable de un requisito de calidad.
• Verificación / Verification.  Proceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o resultado cumple o no con determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. Compárese con Validación. 
• Voz del Cliente / Voice of the Customer.  Técnica de planificación utilizada para proveer productos, servicios y resultados que reflejen fielmente los requisitos del cliente traduciéndolos en requisitos técnicos apropiados para cada fase del desarrollo del producto del proyecto.

Los requisitos se definen inicialmente en el Acta de Constitución del Proyecto, durante el Inicio del Proyecto. Aquí se deben identificar los principales “Requisitos de Negocio“ y a grandes rasgos, los Requisitos de la Calidad.  Durante el inicio también se debe de identificar los Interesados.


Félix Valdez
22 Mayo 2020

Los 47 Hábitos de Muy buenos Líderes

En su libro “The Leaders Handbook:  A guide to inspiring your people and managing the daily workflow(1)“,  Peter R. Scholtes propuso un enfoque sistémico hacia el liderazgo, y presentó 47 hábitos (que resumen lo expuesto en su libro). La lista es un poco larga, pero, vale la pena reflexionar sobre estos puntos.

1. Estas son las nuevas competencias de liderazgo:
• Pensamiento sistémico
• Entendimiento de la variabilidad en el trabajo
• Entendimiento de como aprendemos, desarrollamos, y mejoramos
• Entendimiento de la gente
• Entendimiento de las interacciones entre sistemas, variabilidad, aprendizaje, y comportamiento humano
• Darla una visión, significado, dirección, y foco a la organización
2. A medida en que aprenden la nueva manera, los líderes deben ser pacientes con ellos mismos y con otros, persistentes, y humildes, y permitirse a ellos mismos y a otros el ser inelegantes.
3. Con respecto a este nuevo enfoque, nos estamos moviendo de la incompetencia inconsciente a través de la incompetencia consciente, la más difícil de las transiciones. Esto puede tomar tres años o más de lograr.  Luego podemos movernos hacia la competencia consciente y hacia la competencia inconsciente. Este ciclo se repetirá por siempre.
4. Los líderes necesitan entender a la organización de manera sistémica: el entender de manera clara el propósito de cualquier emprendimiento, y luego entender las interacciones e interdependencias entre las partes que resultan ya sea en el logro o en el fracaso de lograr dicho propósito.  Todos los resultados (outputs), deseados o no deseados, son el resultado neto del sistema y sus interacciones (no de la gente y su falta de adecuación).
5. Todo es parte de un sistema mayor. Para que los líderes entiendan que está pasando, ellos deben entender el sistema más grande donde cualquier esfuerzo es parte de este sistema y con el cual se interactúa.
6. El cambiar al sistema cambiará lo que la gente hace.  Cambiar lo que la gente hace no cambiará al sistema.
7. Todo lo que hagas para formar un equipo, que rinda cuentas, empoderado, incentivado, motivado y con un pago por desempeño no podrá compensar a un sistema disfuncional.
8. Los líderes deben entender la variación y la diferencia entre la variación por una causa común y la variación por una causa especial. Los líderes que no entienden la variación:
• Verán tendencias allí donde no existen tendencias
• No ven tendencias donde sí existen tendencias
• Le atribuyen problemas a los individuos que no tienen control
• Le dan crédito a personas que simplemente han tenido suerte
• No entienden el desempeño pasado
• No pueden predecir el desempeño futuro
• No entienden sus sistemas o como mejorarlos
9. Los líderes necesitan usar de manera instintiva el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar, viéndose a ellos mismos menos como directores y controladores y más como los líderes del aprendizaje y la experimentación.
10. Los líderes necesitan entender la diferencia entre el cambio necesario y el innecesario así como la diferencia entre el cambio y la mejora. Los líderes deben saber que se necesita para asegurar que cualquier cambio propuesto será una mejora.  El cambio requiere conocimiento.  La mejora requiere un conocimiento profundo.
11. Los líderes necesitan entender la motivación, la diferencia entre la motivación intrínseca y la extrínseca, que ellos no pueden motivar, y que sus esfuerzos por hacerlo probablemente harán que las cosas empeoren.  Los líderes tienen que entender que ellos pueden, sin embargo, des motivar a la gente.
12. Los líderes tienen que entender la importancia de la participación y el involucramiento de la gente cuando resuelven problemas y planifican el cambio.  La participación genera como resultado mejores decisiones, soluciones y mejoras. El excluir a la gente y tener enfoques coercitivos para cambiar generan un gran daño en la organización y en su gente.
13. Los líderes pueden tratar de buscar descubrir cómo es la cultura de su organización, manteniendo en mente que ellos son las personas menos podrán entenderla.
14. Sin una relación personal, cara a cara, no hay liderazgo.  Los líderes promueven redes de relaciones personales  dentro de la organización y entre la organización y con aquellos fuera de ella.
15. Los líderes deben ir “una pulgada de ancho y una milla de profundidad“ y liderar a la organización en este enfoque enfocado.  La organización debe enfocar sus esfuerzos para que se hagan algunas pocas cosas de manera adecuada más que muchas cosas de manera inadecuada.
16. Los líderes desarrollan claridad y consistencia con respecto al propósito de la organización, y de manera continua le recuerdan a la fuerza laboral de este propósito.
17. Los líderes deben entender el propósito de la organización en términos de las capacidades adquiridas por el cliente como resultado de interactuar con este.
18. Los líderes necesitan una perspectiva desde el punto de vista del cliente, ayudando a la organización en conjunto a definir un buen trabajo desde la perspectiva del cliente.
19. La retroalimentación es la leche materna de la mejora. Los líderes necesitan establecer lazos (loops) de retroalimentación del cliente en la organización.  Dentro de la organización, los líderes necesitan promover el establecimiento y mantenimiento de lazos de retroalimentación en sistemas y procesos.
20. Los líderes necesitan un sentido fuerte de GAMBA (el flujo de trabajo que vá directamente hacia el cliente externo), entendiendo esto como un trabajo diario importante, orientado al cliente, al cual los líderes proveen prioridad y apoyo.
21. Los líderes necesitan promover la estandarización en procesos recurrentes y un entendimiento de como cada proceso estandarizado de cada persona calza dentro de otros procesos y dentro de sistemas más grandes.
22. Los líderes necesitan entender la diferencia entre enfoques simplistas a la estandarización tales como el ISO9000 y un enfoque más sistémico, holístico e integrado, un enfoque que forma parte de una filosofía y contexto más grande.
23. Los líderes necesitan usar y promover el uso de diagramas de flujo que ayuden a mostrar como los sistemas y procesos se despliegan y como el trabajo de un individuo o grupo calza en un flujo mayor de trabajo.
24. Los líderes necesitan liderar la remoción de barreras internas, rompiéndolas y creando sistemas interactivos y procesos basados en la colaboración, cooperación, e interdependencia.
25. Los líderes no deben sucumbir a las últimas modas y tendencias.
26. Los líderes necesitan la habilidad de liderar la planificación y acción necesaria para mejoras sustanciales (breakthrough) y cambios a los grandes sistemas.
27. Los líderes deben liderar la creación de los documentos que describen el  propósito, misión, visión, y valores, que son únicos mas que documentos genéricos, documentos que vienen del corazón, no ejercicios vacíos en técnicas de redacción.
28. Los líderes necesitan liderar el establecimiento de sistemas y procesos para de una manera rutinaria recolectar y analizar datos críticos, los signos vitales que indican cuán bien está la organización, sus necesidades y oportunidades.
29. Los líderes deben creer fuertemente que la planificación consiste no solo en identificar metas y prioridades sino también en especificar los métodos y actividades necesarios y suficientes para lograr de una manera exitosa dichas metas y prioridades.
30. Los líderes necesitan liderar no solo el proceso de planificación --el establecimiento de prioridades y los métodos necesarios para lograrlos-- pero también el proceso de revisión.  Los líderes visitan a aquellos que están involucrados en los esfuerzos de mejora para hacerles buenas preguntas y ofrecerles retos y apoyo.
31. Los líderes necesitan entender y apreciar la importancia de definiciones operacionales claras y trabajables, especialmente para características desde el punto de vista del cliente.
32. Los líderes necesitan un reflejo para una medida inteligente, no simplista, ni convencional. La gente a lo ancho de la organización debe saber que medir y cómo medir, y porque es importante medir, como interpretar los datos, y como reaccionar a lo que la data indique.
33. Los líderes necesitan verse a ellos:
• Mas como entrenadores (coaches) y menos como directores
• Más como experimentadores y menos como controladores
• Más como educadores y menos como consejeros
• Mas como inquisitivos y menos como inspectores
34. Los líderes necesitan apreciar la importancia de las buenas preguntas y desarrollar un instinto para hacer buenas preguntas.
35. Los líderes deben saber que es escuchar bien y como practicarlo.
36. Los líderes muchas veces usan la retórica del humanismo y lo combinan con acciones inhumanas. Los líderes necesitan ver esta disparidad y hacer que sus acciones sean consistentes con sus palabras.
37. Los líderes necesitan examinar los supuestos detrás de las políticas de sus organizaciones, por ejemplo, la creencia implícita que no se puede confiar en los empleados. Lo que es implícito y no hablado debe cuestionarse.
38. Los líderes necesitan entender la naturaleza inherentemente degradante de los incentivos o enfoques de la zanahoria o el látigo.
39. Los líderes que desean resolver problemas relativos al desempeño o ambiente laboral necesitan ver estos problemas como parte de un problema en un sistema más grande y perpetuo.
40. De manera similar, los líderes deben entender que detrás de problemas de bajo desempeño y de falta de motivación un sistema que se auto perpetua, existen supuestos falsos no hablados acerca de la naturaleza de la gente y el trabajo.
41. Algunos de los supuestos más comunes y falsos que los líderes tienen acerca de los trabajadores y el trabajo son:
• Los problemas, en la mayor parte, resultan de abandono de las personas
• El trabajo exitoso requiere que la gente se le haga responsable (accountable) del logro de metas medibles
• Existe un reservorio de esfuerzo no gastado que debe ser forzado o persuadido a las personas
• El trabajo del lider es el de motivar y controlar a la fuerza laboral
42. Los líderes necesitan entender que no hay una buena manera de realizar una evaluación de desempeño.  Inherentemente es lo que no se debe hacer. Los líderes tienen que saber que está mal con las evaluaciones de desempeño y que hacer en su lugar.
43. Mas que buscar el control de su gente, los líderes deben trabajar con su gente para tomar control de los sistemas y procesos.  Mas que sistemas disfuncionales que requieren esfuerzos heróicos de gente sobresaliente, los líderes deberían buscar la creación y mantenimiento de sistemas y procesos excelentes  que de manera continua tienen éxito con los esfuerzos ordinarios de gente promedio.
44. En el corazón de muchas políticas de gestión convencionales es el deseo de parte de algunos líderes de mantener el control, o la ilusión del control, sobre la gente.  Los líderes tienen que aprender si esto es verdadero con ellos, y aprender que es lo que se puede ganar del control del trabajo y no de los trabajadores.
45. Los líderes deben entender que para desarrollar una alternativa a la evaluación de desempeño ellos deben de cambiar la manera en que piensan.
46. El liderazgo no es solamente una posición.  Es un proceso.  La responsabilidad de aquellos en la posición de liderazgo es de lograr que el proceso de liderazgo ocurra.
47. Un lugar de trabajo puede ser un lugar de curación o un lugar donde la gente se vuelve loca.  La tarea del líder es crear un ambiente que genere curación.

(1) Scholtes, P. R. (1998). The leaders̕ handbook: making things happen, getting things done. New York: McGraw-Hill.

Gestión de Interesados.. Capítulo 13? o mejor Capítulo 5 ?

La Quinta Edición de la Guía para el PMBOK(r), ha incluido una nueva área de Conocimiento: 13 Gestión de los Interesados, que tiene los siguientes procesos:

• 13.1 Identificar a los Interesados
• 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
• 13.3 Gestionar el Involucramiento (compromiso) de los interesados
• 13.4 Controlar el Involucramiento de los interesados

Pienso que sería conveniente tomar en cuenta que la Identificación de los Interesados es un proceso que afecta:

• La definición de los requerimientos, que a su vez afecta la definición del alcance (enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario para la EDT). A su vez, la definición del alcance afecta a los procesos que llevan a producir el cronograma (identificar las actividades, definir los recursos, estimar las duraciones de las actividades, secuenciar las actividades) y el presupuesto (estimar los costos de las actividades).
• La definición de la calidad, ya que calidad tiene que ver con cumplir con los requerimientos de los INTERESADOS.
• Recursos Humanos, ya que los miembros del equipo del proyecto son interesados importantes del proyecto.
• Comunicaciones, ya que la planificación de las comunicaciones tiene como dato de entrada la identificación de los interesados del proyecto y de la definición de la estrategia para gestionar la relación con los interesados.
• Riesgos, ya que el no tratar adecuadamente la relación con los interesados puede generar riesgos al proyecto. También afecta las oportunidades ya que una adecuada relación con los interesados puede afectar positivamente los objetivos del proyecto.
• Adquisiciones, debido a que algunos proveedores podrían ser interesados importantes en el proyecto.

Entonces, propongo que en las versiones futuras de la Guía para el PMBOK(r), el capítulo de Gestión de los Interesados sea el capítulo 5, luego de tratar la gestión de la Integración.

Qué opinan????

Félix Valdez, PMP, Agosto, 2013.

Verificar, Validar, cuál es la diferencia???

En la última (Quinta) versión de la Guía para el PMBOK(r), publicada a inicios del 2013, se ha incluido un concepto que tiene que ver con el proceso de aceptar los entregables del proyecto: la verificación y validación.

Aparentemente estos dos términos son intercambiables, pero si examinamos detenidamente las definiciones nos daremos cuenta que tienen distintos fines.

El equipo del proyecto debe definir los requerimientos de los entregables, entrevistando a los interesados, y plasmando dicha información en el registro de requerimientos, y luego crear la linea base del alcance del proyecto (enunciado del alcance del proyecto, EDT, y diccionario para la EDT).

1. Al ejecutar el proyecto, se producen los entregables. 
2. El equipo del proyecto debe proceder a controlar la calidad de los entregables. El proceso de controlar la calidad genera dos salidas:
• Registro de Control de Calidad
• Entregables verificados
3. En caso el entregable no haya cumplido con los requerimientos, se debe generar una solicitud de cambio para realizar un re-trabajo. 
• Dicha solicitud debe ser procesada por el proceso Control Integrado de los Cambios. 
• Si la solicitud es aceptada, se deberá incluir las actividades de re-trabajo en el plan, registrar las lecciones aprendidas que llevaron al re-trabajo, y ejecutar el re-trabajo.  
• Una vez que se ejecuta el re-trabajo, se vuelve a realizar el Control de Calidad.
4. Una vez que el entregable ha sido verificado, se entrega al cliente para su Validación. La validación tiene que ver con la aceptación del entregable.

Tienes Calidad en Tus proyectos?

En el libro Metrics for ProjectManagement, los autores Parviz F.Rad y Ginger Levin, presentan la siguiente tabla que ayuda a los gerentes de proyectos a tomar conciencia del grado en el cual sus organizaciones enfatizan los esfuerzos para la calidad. Marca 1 si es que el grado de cumplimiento es bajo, y 6 si el grado es alto.
Buena Suerte!!

Item	1	2	3	4	5	6
1. Es la calidad un componente importante en cada proyecto?
2. Se examinan los requerimientos de los clientes para definir los requerimientos de calidad?
3. El cliente especifica los requerimientos de calidad en documentos?
4. Se especifican criterios de aceptación para los entregables del proyecto, incluyendo requerimientos de desempeño y condiciones esenciales?
5. El proyecto cumple con la política de la calidad de la organización?
6. Re recopilan datos sobre los costos de la calidad?
7. Es el aseguramiento de la calidad una función separada, externa al equipo del proyecto?
8. El Gerente de Aseguramiento para la Calidad y el Gerente del Proyecto se reunen con frecuencia?
9. El Gerente de Aseguramiento para la Calidad y el Gerente del Proyecto se llegan a poner de acuerdo en temas críticos?
10. El Aseguramiento para la Calidad es una función a un nivel alto en la organización?
11. El representante para el aseguramiento para la calidad está alineado con el equipo del proyecto?
12. El personal de Aseguramiento de la Calidad tiene el entrenamiento adecuado en Gestión de Proyectos?
13. El equipo de proyecto está entrenado en temas realacionados con la Calidad?
14. La mejora de la calidad es un factor crítico de éxtido para cada miembro del equipo?
15. El aseguramiento para la calidad es visto como una actividad que añade valor?
16. El control de calidad es visto como una actividad que añade valor?
17. Los datos recolectados del control de calidad son analizados y evaluados?
18. Se tiene un registro de defectos como parte de un sistema para el seguimiento de problemas?
19. Se llevan a cabo revisiones periódicas para determinar si los resultados cumplen con los requerimientos?
20. Se identifican, investigan y resuelven las causas de las no conformidades?
21. Se registran métricas de calidad en todos los proyectos?
22. Los Ejecutivos (Gerentes) proveen una supervisión proactiva a las actividades de calidad del proyecto?
23. Todo proyecto prepara un Plan de Calidad que es revisado por los interesados adecuados?
24. Se revisa el enunciado del alcance para asegurarse que se consideren requerimientos de calidad?
25. Se prepara un plan para la mejora de procesos, que forma parte del Plan para la Gestión del Proyecto?
26. Existen listas de control de calidad estandarizadas?
27. Los registros finales del proyecto incluyen las listas de control (check lists) debidamente llenadas?
28. La mejora continua de procesos es un objetivo para cada miembro del equipo del proyecto?
29. El análisis de procesos se enfoca en el análisis de causa raíz?
30. Se monitorean y verifican  los resultados del proyecto de acuerdo a los estandares de calidad con el fin de tomar acciones correctivas según se requiera?
31. El proyecto se enfoca tanto en prevención como en inspección?
32. Se usan métricas de calidad para mejorar la calidad, el costo y el tiempo de entrega de manera continua y simultánea?
33. Se ha establecido una linea de base de la calidad?
34. Los miembros del equipo ven la calidad como una responsabilidad clave?
35. Se preparan procediientos de gestión de la calidad para cada proyecto?
36. Se realiza una auditoría de la calidad en cada proyecto, con el fin de identificar áreas de mejora de la calidad y lecciones aprendidas?
37. Se desarrollan indicadores de la calidad para ayudar a determinar áreas potenciales de mejora?
38. Las medidas de calidad se muestran de manera abierta para que todos los interesados adecuados puedan observarlas?
39 La organización participa en foros de “benchmarking“ internos o externos?
40. Se implementan mejoras a la calidad de acuerdo a procedimientos de control integrado de los cambios?
41. Como resultado de implementar mejoras en la calidad, se actualizan otros documentos si fuera necesario?
42. Se revisan los estándares de calidad existentes de una manera regular para determinar su efectividad y eficiencia?
43. La calidad es vista como un simple ejercicio estadístico más que un tema de cultura empresarial?
44. Los gerentes de proyecto y los miembros del equipo del proyecto son consistentemente premiados por ofrecer mejoras al plan de calidad de la empresa?
45. Existe un acuerdo entre todos que una alta calidad y altas utilidades están relacionadas directamente?