Los 47 Hábitos de Muy buenos Líderes

En su libro “The Leaders Handbook:  A guide to inspiring your people and managing the daily workflow(1)“,  Peter R. Scholtes propuso un enfoque sistémico hacia el liderazgo, y presentó 47 hábitos (que resumen lo expuesto en su libro). La lista es un poco larga, pero, vale la pena reflexionar sobre estos puntos.

1. Estas son las nuevas competencias de liderazgo:
• Pensamiento sistémico
• Entendimiento de la variabilidad en el trabajo
• Entendimiento de como aprendemos, desarrollamos, y mejoramos
• Entendimiento de la gente
• Entendimiento de las interacciones entre sistemas, variabilidad, aprendizaje, y comportamiento humano
• Darla una visión, significado, dirección, y foco a la organización
2. A medida en que aprenden la nueva manera, los líderes deben ser pacientes con ellos mismos y con otros, persistentes, y humildes, y permitirse a ellos mismos y a otros el ser inelegantes.
3. Con respecto a este nuevo enfoque, nos estamos moviendo de la incompetencia inconsciente a través de la incompetencia consciente, la más difícil de las transiciones. Esto puede tomar tres años o más de lograr.  Luego podemos movernos hacia la competencia consciente y hacia la competencia inconsciente. Este ciclo se repetirá por siempre.
4. Los líderes necesitan entender a la organización de manera sistémica: el entender de manera clara el propósito de cualquier emprendimiento, y luego entender las interacciones e interdependencias entre las partes que resultan ya sea en el logro o en el fracaso de lograr dicho propósito.  Todos los resultados (outputs), deseados o no deseados, son el resultado neto del sistema y sus interacciones (no de la gente y su falta de adecuación).
5. Todo es parte de un sistema mayor. Para que los líderes entiendan que está pasando, ellos deben entender el sistema más grande donde cualquier esfuerzo es parte de este sistema y con el cual se interactúa.
6. El cambiar al sistema cambiará lo que la gente hace.  Cambiar lo que la gente hace no cambiará al sistema.
7. Todo lo que hagas para formar un equipo, que rinda cuentas, empoderado, incentivado, motivado y con un pago por desempeño no podrá compensar a un sistema disfuncional.
8. Los líderes deben entender la variación y la diferencia entre la variación por una causa común y la variación por una causa especial. Los líderes que no entienden la variación:
• Verán tendencias allí donde no existen tendencias
• No ven tendencias donde sí existen tendencias
• Le atribuyen problemas a los individuos que no tienen control
• Le dan crédito a personas que simplemente han tenido suerte
• No entienden el desempeño pasado
• No pueden predecir el desempeño futuro
• No entienden sus sistemas o como mejorarlos
9. Los líderes necesitan usar de manera instintiva el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar, viéndose a ellos mismos menos como directores y controladores y más como los líderes del aprendizaje y la experimentación.
10. Los líderes necesitan entender la diferencia entre el cambio necesario y el innecesario así como la diferencia entre el cambio y la mejora. Los líderes deben saber que se necesita para asegurar que cualquier cambio propuesto será una mejora.  El cambio requiere conocimiento.  La mejora requiere un conocimiento profundo.
11. Los líderes necesitan entender la motivación, la diferencia entre la motivación intrínseca y la extrínseca, que ellos no pueden motivar, y que sus esfuerzos por hacerlo probablemente harán que las cosas empeoren.  Los líderes tienen que entender que ellos pueden, sin embargo, des motivar a la gente.
12. Los líderes tienen que entender la importancia de la participación y el involucramiento de la gente cuando resuelven problemas y planifican el cambio.  La participación genera como resultado mejores decisiones, soluciones y mejoras. El excluir a la gente y tener enfoques coercitivos para cambiar generan un gran daño en la organización y en su gente.
13. Los líderes pueden tratar de buscar descubrir cómo es la cultura de su organización, manteniendo en mente que ellos son las personas menos podrán entenderla.
14. Sin una relación personal, cara a cara, no hay liderazgo.  Los líderes promueven redes de relaciones personales  dentro de la organización y entre la organización y con aquellos fuera de ella.
15. Los líderes deben ir “una pulgada de ancho y una milla de profundidad“ y liderar a la organización en este enfoque enfocado.  La organización debe enfocar sus esfuerzos para que se hagan algunas pocas cosas de manera adecuada más que muchas cosas de manera inadecuada.
16. Los líderes desarrollan claridad y consistencia con respecto al propósito de la organización, y de manera continua le recuerdan a la fuerza laboral de este propósito.
17. Los líderes deben entender el propósito de la organización en términos de las capacidades adquiridas por el cliente como resultado de interactuar con este.
18. Los líderes necesitan una perspectiva desde el punto de vista del cliente, ayudando a la organización en conjunto a definir un buen trabajo desde la perspectiva del cliente.
19. La retroalimentación es la leche materna de la mejora. Los líderes necesitan establecer lazos (loops) de retroalimentación del cliente en la organización.  Dentro de la organización, los líderes necesitan promover el establecimiento y mantenimiento de lazos de retroalimentación en sistemas y procesos.
20. Los líderes necesitan un sentido fuerte de GAMBA (el flujo de trabajo que vá directamente hacia el cliente externo), entendiendo esto como un trabajo diario importante, orientado al cliente, al cual los líderes proveen prioridad y apoyo.
21. Los líderes necesitan promover la estandarización en procesos recurrentes y un entendimiento de como cada proceso estandarizado de cada persona calza dentro de otros procesos y dentro de sistemas más grandes.
22. Los líderes necesitan entender la diferencia entre enfoques simplistas a la estandarización tales como el ISO9000 y un enfoque más sistémico, holístico e integrado, un enfoque que forma parte de una filosofía y contexto más grande.
23. Los líderes necesitan usar y promover el uso de diagramas de flujo que ayuden a mostrar como los sistemas y procesos se despliegan y como el trabajo de un individuo o grupo calza en un flujo mayor de trabajo.
24. Los líderes necesitan liderar la remoción de barreras internas, rompiéndolas y creando sistemas interactivos y procesos basados en la colaboración, cooperación, e interdependencia.
25. Los líderes no deben sucumbir a las últimas modas y tendencias.
26. Los líderes necesitan la habilidad de liderar la planificación y acción necesaria para mejoras sustanciales (breakthrough) y cambios a los grandes sistemas.
27. Los líderes deben liderar la creación de los documentos que describen el  propósito, misión, visión, y valores, que son únicos mas que documentos genéricos, documentos que vienen del corazón, no ejercicios vacíos en técnicas de redacción.
28. Los líderes necesitan liderar el establecimiento de sistemas y procesos para de una manera rutinaria recolectar y analizar datos críticos, los signos vitales que indican cuán bien está la organización, sus necesidades y oportunidades.
29. Los líderes deben creer fuertemente que la planificación consiste no solo en identificar metas y prioridades sino también en especificar los métodos y actividades necesarios y suficientes para lograr de una manera exitosa dichas metas y prioridades.
30. Los líderes necesitan liderar no solo el proceso de planificación --el establecimiento de prioridades y los métodos necesarios para lograrlos-- pero también el proceso de revisión.  Los líderes visitan a aquellos que están involucrados en los esfuerzos de mejora para hacerles buenas preguntas y ofrecerles retos y apoyo.
31. Los líderes necesitan entender y apreciar la importancia de definiciones operacionales claras y trabajables, especialmente para características desde el punto de vista del cliente.
32. Los líderes necesitan un reflejo para una medida inteligente, no simplista, ni convencional. La gente a lo ancho de la organización debe saber que medir y cómo medir, y porque es importante medir, como interpretar los datos, y como reaccionar a lo que la data indique.
33. Los líderes necesitan verse a ellos:
• Mas como entrenadores (coaches) y menos como directores
• Más como experimentadores y menos como controladores
• Más como educadores y menos como consejeros
• Mas como inquisitivos y menos como inspectores
34. Los líderes necesitan apreciar la importancia de las buenas preguntas y desarrollar un instinto para hacer buenas preguntas.
35. Los líderes deben saber que es escuchar bien y como practicarlo.
36. Los líderes muchas veces usan la retórica del humanismo y lo combinan con acciones inhumanas. Los líderes necesitan ver esta disparidad y hacer que sus acciones sean consistentes con sus palabras.
37. Los líderes necesitan examinar los supuestos detrás de las políticas de sus organizaciones, por ejemplo, la creencia implícita que no se puede confiar en los empleados. Lo que es implícito y no hablado debe cuestionarse.
38. Los líderes necesitan entender la naturaleza inherentemente degradante de los incentivos o enfoques de la zanahoria o el látigo.
39. Los líderes que desean resolver problemas relativos al desempeño o ambiente laboral necesitan ver estos problemas como parte de un problema en un sistema más grande y perpetuo.
40. De manera similar, los líderes deben entender que detrás de problemas de bajo desempeño y de falta de motivación un sistema que se auto perpetua, existen supuestos falsos no hablados acerca de la naturaleza de la gente y el trabajo.
41. Algunos de los supuestos más comunes y falsos que los líderes tienen acerca de los trabajadores y el trabajo son:
• Los problemas, en la mayor parte, resultan de abandono de las personas
• El trabajo exitoso requiere que la gente se le haga responsable (accountable) del logro de metas medibles
• Existe un reservorio de esfuerzo no gastado que debe ser forzado o persuadido a las personas
• El trabajo del lider es el de motivar y controlar a la fuerza laboral
42. Los líderes necesitan entender que no hay una buena manera de realizar una evaluación de desempeño.  Inherentemente es lo que no se debe hacer. Los líderes tienen que saber que está mal con las evaluaciones de desempeño y que hacer en su lugar.
43. Mas que buscar el control de su gente, los líderes deben trabajar con su gente para tomar control de los sistemas y procesos.  Mas que sistemas disfuncionales que requieren esfuerzos heróicos de gente sobresaliente, los líderes deberían buscar la creación y mantenimiento de sistemas y procesos excelentes  que de manera continua tienen éxito con los esfuerzos ordinarios de gente promedio.
44. En el corazón de muchas políticas de gestión convencionales es el deseo de parte de algunos líderes de mantener el control, o la ilusión del control, sobre la gente.  Los líderes tienen que aprender si esto es verdadero con ellos, y aprender que es lo que se puede ganar del control del trabajo y no de los trabajadores.
45. Los líderes deben entender que para desarrollar una alternativa a la evaluación de desempeño ellos deben de cambiar la manera en que piensan.
46. El liderazgo no es solamente una posición.  Es un proceso.  La responsabilidad de aquellos en la posición de liderazgo es de lograr que el proceso de liderazgo ocurra.
47. Un lugar de trabajo puede ser un lugar de curación o un lugar donde la gente se vuelve loca.  La tarea del líder es crear un ambiente que genere curación.

(1) Scholtes, P. R. (1998). The leaders̕ handbook: making things happen, getting things done. New York: McGraw-Hill.

Examen PMP - Hoja Seguimiento HH de Experiencia y Habilidades Personales

Con el fin de facilitar el llenado de la experiencia, adjuntamos una hoja de cálculo que contiene la lista de actividades que un director de proyectos realiza, definidas en el documento “Project Management Professional (PMP)(r) Examination Content Manual“, publicado por al PMI(r) en Junio de 2015.

Hemos incluido también unas columnas para realizar el seguimiento personal y preparar un plan de mejora de competencias y/o habilidades relacionadas con la dirección de proyectos.

Responsable de Gestionar el Portafolio: Habilidades

Hoy en día muchas organizaciones han madurado, y tienden a tener procesos formales para la gestión de los portafolios de proyectos.

El PMI (www.pmi.org) publicó en el año 2013 el documento “The Standard for Portfolio Management - Third Edition).

Este documento presenta, de una manera similar a la estructura de la Guía para el PMBOK(r), los procesos requeridos para gestionar el portafolio de proyectos de la organización.

En el capítulo de introducción, se presentan las habilidades que el responsable de gestionar el portafolio debe tener, entre las cuales se indican:

• Métodos y Técnicas de Gestión de Programas Portafolios
• Herramientas para soporte en toma de decisiones (ROI, IRR), técnicas de simulación, gestión de restricciones
• Algoritmos para la priorización
• Métodos modelos para modelación de capacidades
• Gestión Organizacional
• Gestión de riesgos de portafolio
• Métodos y técnicas para la gestión de programas y proyectos
• Conceptos de análisis y gestión financiera (riesgo, retorno sobre la inversión, capital financiero, preparación de presupuestos, reporte de variaciones)
• Métricas y objetivos para medir desempeño de portafolio
• Preparación de propuestas para definir componentes, evaluarlos y seleccionarlos
• Gestión de los recursos y métodos y técnicas para la mejora de la productividad

Si usted ha sido asignado para administrar el portafolio de proyectos de su organización, debería revisar la lista anterior, y determinar si tiene alguna brecha con respecto a los temas indicados.

Gestión de Interesados.. Capítulo 13? o mejor Capítulo 5 ?

La Quinta Edición de la Guía para el PMBOK(r), ha incluido una nueva área de Conocimiento: 13 Gestión de los Interesados, que tiene los siguientes procesos:

• 13.1 Identificar a los Interesados
• 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
• 13.3 Gestionar el Involucramiento (compromiso) de los interesados
• 13.4 Controlar el Involucramiento de los interesados

Pienso que sería conveniente tomar en cuenta que la Identificación de los Interesados es un proceso que afecta:

• La definición de los requerimientos, que a su vez afecta la definición del alcance (enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario para la EDT). A su vez, la definición del alcance afecta a los procesos que llevan a producir el cronograma (identificar las actividades, definir los recursos, estimar las duraciones de las actividades, secuenciar las actividades) y el presupuesto (estimar los costos de las actividades).
• La definición de la calidad, ya que calidad tiene que ver con cumplir con los requerimientos de los INTERESADOS.
• Recursos Humanos, ya que los miembros del equipo del proyecto son interesados importantes del proyecto.
• Comunicaciones, ya que la planificación de las comunicaciones tiene como dato de entrada la identificación de los interesados del proyecto y de la definición de la estrategia para gestionar la relación con los interesados.
• Riesgos, ya que el no tratar adecuadamente la relación con los interesados puede generar riesgos al proyecto. También afecta las oportunidades ya que una adecuada relación con los interesados puede afectar positivamente los objetivos del proyecto.
• Adquisiciones, debido a que algunos proveedores podrían ser interesados importantes en el proyecto.

Entonces, propongo que en las versiones futuras de la Guía para el PMBOK(r), el capítulo de Gestión de los Interesados sea el capítulo 5, luego de tratar la gestión de la Integración.

Qué opinan????

Félix Valdez, PMP, Agosto, 2013.

Etica, Gerencia de Riesgos y Liderazgo

En el último número de la revista PMI Today, que publica el PMI (www.pmi.org), se publicó un artículo sumamente interesante, escrito por Jon Mihalic, PMP.

El artículo menciona que las empresas que no tienen una cultura de ética y honestidad pueden correr el riesgo de arruinar su reputación.

En un artículo reciente de el blog de Harvard Business Review ilustra la importancia de la honestidad y la integridad de los líderes de las organizaciones.  El estudio encontró que los gerentes en las organizaciones crean un “techo“, donde los líderes de los siguientes niveles de la organización tienden a ser evaluados con menos puntos en cada una de las categorías de liderazgo que sus gerentes, incluyendo categorías como honestidad e integridad.  En otras palabras “Los niveles de honestidad se definen arriba, y van cayendo según se baja“ indicó el reporte.

Más aún, un reporte de The Economist Intelligence Unit, indicó que una baja rápida en la reputación (que es la confianza que los stakeholders tienen en los productos y la marca de la organización) es vista como la amenaza organizacional mas importante que encaran los negocios hoy día.

Desde la perspectiva de la gerencia de Riesgos, los resultados de estos dos estudios presentan un problema interesante para los líderes de las organizaciones: Qué puede hacer un líder para motivar a su equipo a que actúe de manera honesta, y construya lazos de confianza con los interesados?. La única solución es que el líder de el ejemplo.

Debe el Líder ser Cruel para ser Bondadoso?

Una de las competencias que un líder de proyectos debe tener es el liderazgo.

Cristina Boedker, profesora del Australian School of Business, ha estudiado la conexión que existe entre la productividad y el “lider compasional“.

La compasión, según Boedker, es la capacidad de “entender las motivaciones, esperanzas y dificultades que tienen las personas y crear el mecanismo adecuado de apoyo para permitirles ser lo mas buenos que puedan ser“.

Boedker, indica que no hay que confundir compasión con benevolencia. 

El líder benevolente, quizás no aconseja a su subordinado cuando este no realiza una tarea de manera inadecuada, y en lugar de ayudar a la persona la termina perjudicando. El líder compasivo, ayuda a la persona a mejorar, y a enfrentar las posibles carencias de competencias que pueda tener. Como dice Boedker, algunas veces uno tiene que ser cruel con el fin de poder ser bondadoso.

En las organizaciones de alto desempeño, en comparación de aquellas organizaciones en donde la productividad y las utilidades están por debajo del promedio, se encontraron las siguientes estadísticas:

• Los líderes pasan más tiempo y dedican más esfuerzo a gestionar a su gente (29.3% más alto)
• Los gerentes tienen valores claros y practican lo que predican (25.7% más alto)
• Los más antiguos dan a los empleados oportunidades para liderar tareas y actividades (22.9% más alto)
• Los gerentes fomentan el desarrollo y aprendizaje en los empleados (21.1% más alto)
• Los líderes fomentan las críticas y la retroalimentación como oportunidades de mejora (20.4% más alto)
• Los gerentes reconocen y agradecen a los empleados (18% más alto)
• Los gerentes comunican una visión y objetivos claros para el futuro (17.9%)
• Los gerentes son innovadores y fomentan al su gente a que piense en problemas de maneras distintas y nuevas (16.5%)

El tema central entonces consiste en cómo fomentar actitudes “compasivas“ con el fin de mejorar el desempeño de las organizaciones?

Conquista la Brecha Generacional

El PMI ha publicado (http://www.pmi.org/Professional-Development/Career-Central/Conquer-the-Generational-Divide.aspx) un interesante artículo que describe las estrategias que los miembros de la Generación Y (nacidos a fines de los 70s y comienzos de los 90s) deben aplicar para mejorar la comunicación con miembros mayores en sus equipos.

12 June 2012	12 Junio 2012
Conquer the Generational Divide	Conquista la División Generacional
Young project professionals must learn to bridge the gap and work effectively with older generations.	Los jóvenes profesionales en proyecto deben aprender a unir la brecha y trabajar efectivamente con generaciones mayores.
Young project professionals are storming the project management profession. But just as older generations must adjust to the working styles of Generation Y, what can young professionals do to effectively lead their older comrades?	Los jóvenes profesionales en proyectos están entrando como tormentas a la profesión de la gerencia de proyectos.  Pero así como las generaciones mayores deben ajustarse a los estilos de trabajo de la Generación Y, qué pueden hacer los jóvenes profesionales para liderar efectivamente a sus camaradas mayores?
“It’s common for experienced project managers to have team members from Generation Y, but it also works the other way,” says Elizabeth Harrin, head of applications and program delivery for Spire Healthcare in London, England. “Younger project managers have to manage older project team members, too.”	“Es común para gerentes de proyectos con experiencia tener miembros de sus equipos de la Generación Y, pero también funciona para el otro sentido“, dice Elizabeth Harrin, líder de aplicaciones y entrega de programas para Spire Healthcare en Londres, Inglaterra.  “Los gerentes de proyecto jóvenes tienen que gestionar también a miembros mayores en sus equipos.“
But effectively leading multigenerational project teams is not always easy. In fact, intergenerational conflict ranked as a workplace problem for 72 percent of 434 U.S. human resources professionals in a February 2011 survey by the Society for Human Resource Management (SHRM).	Pero liderar de manera efectiva a equipos de proyecto multigeneracionales no es siempre fácil. De hecho, los conflictos intergeneracionales afloraron como un problema en el centro de trabajo para el 72% de 434 profesionales de recursos humanos en una encuesta de Febrero de 2011 realizada por la Society for Human Resource Management (SHRM).
In Australia and New Zealand, just 4 percent of younger workers wanted to work with older team members, according to a 2011 survey of 774 professionals by Leadership Management Australasia.	En Australia y Nueva Zelanda, solo el 4% de los jovenes trabajadores querían trabajar con miembros de equipo mayores, de acuerdo a una encuesta del 2011 a 774 profesionales realizada por Leadership Management Australasia.
Part of that reticence is because Gen Y, born roughly between the late 1970s and the mid-1990s, are considered to be dependent on technology.	Parte de la reticencia se debe a que los de la Generación Y, nacidos entre los finales de los 70s y mediados de los 90s, son considerados como dependientes de la tecnología.
More than 40 percent of Gen Yers said they prefer to communicate electronically at the office, according to a 2011 PwC survey of 4,364 university graduates from 75 countries.	Mas del 40% de los miembros de la Generación Y dicen que prefieren comunicarse de manera electrónica en la oficina, de acuerdo a una encuesta del 2011 a 4,364 graduados universitarios de 75 países.
But according to the SHRM study, 38 percent of older respondents said younger workers’ “inappropriate use of or excessive reliance on technology” was a problem.	Pero de acuerdo a un estudio de la SHRM, el 38% de las personas mayores que participaron en la encuesta mencionaron que “el uso inapropiado o una dependencia excesiva en la tecnología“ era un problema.
“Baby boomers typically value relationships and prefer verbal dialogue and face-to-face interaction. Gen Yers prefer short-form communication, like texting and instant messaging,” says Kris Reynolds, PMP, project management practice leader at The Persimmon Group, a project management consultancy in Tulsa, Oklahoma, USA.	Los baby boomers* valoran las relaciones y prefieren el dialogo verbal y la interacción cara a cara.  “Los de la Generación Y prefieren las comunicaciones en forma corta, tales como texting y los mensajes instantáneos“, dice Kris Reynolds, PMP, líder en prácticas de gerencia de proyectos en The Persimmon Group, una empresa de consultoría en Gerencia de Proyectos de Tulsa, Oklahoma, USA. (Nota del Traductor: Wikipedia define baby boomer como: Baby boomer es un término usado para describir a las personas que nacieron durante el baby boom (explosión de natalidad), que sucedió en algunos países anglosajones, en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre los años 1946 y principios de la década de los 1960s.1 2 Tras la Segunda Guerra Mundial, varios países anglosajones— Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda— experimentaron un inusual repunte en las tasas de natalidad, fenómeno comúnmente denominado « baby boom ». En esos países el término se utiliza también para denominar a esa generación.) Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer
To effectively lead baby boomer project team members, Gen Yers should be sensitive to the idea that newer technology can ostracize the boomer generation, says Mr. Reynolds, who frequently presents on generational diversity.	Para liderar de manera efectiva a los miembro del equipo que son baby boomers, los de la Generación Y deben ser sensibles a la idea que la nueva tecnología puede poner en un estado de ostracismo a los miembros de la generación boomer, dice el Sr. Reynolds, quien frecuentemente realiza presentaciones acerca de la diversidad generacional.
But “don’t assume boomers are rubbish at technology because they were born before Facebook,” adds Ms. Harrin, who has written about generational differences on her blog, “A Girl’s Guide to Project Management.”	Pero, “no se debe asumir que los miembros de la generación boomers son ineptos en la tecnología simplemente porque nacieron antes de Facebook“, añade la Sra. Harrin, que ha escrito sobre las diferencias generacionales en su blog “A Girl;s Guide to Project Management“.
Gen Y project managers can overcome this issue by setting communication guidelines with older team members, says Valli Swerdlow, president of Valli Associates, a Vienna, Virginia, USA-based company that specializes in career coaching for boomers.	Los gerentes de proyecto de la Gereración Y pueden sobreponerse a dicho problema definiendo claramente guías para las comunicaciones con miembros mayores de sus equipos, dice Valli Swerdlow, presidente de Valli Associates, una compañía de Vienna, Virginia, USA, que se especializa en coaching para carreras de los boomers.
“Ask them about their preferred method of communication,” she says. If older colleagues prefer in-person communication, Gen Y leaders should tailor their leadership style accordingly.=	“Pregúnteles acerca de su método preferido de comunicarse“, dice ella.  Si los colegas mayores prefieren una comunicación personal, los líderes de la Generación Y deberán adecuar su estilo de liderazgo de manera adecuada.
Gen Y project managers also struggle with establishing credibility and gaining the older generations’ respect. Since Gen Y has less experience, peers may not consider their views as reliable as those from an older worker.	Los gerentes de proyectos de la Generación Y también tienen problemas con el establecimiento de la credibilidad y ganarse el respeto de los miembros mayores. Ya que los miembros de la Generación Y tienen menos experiencia, sus pares no consideran sus puntos de vista tan confiables como los de los trabajadores mayores.
The best way to gain respect from your elders is to show confidence in your work and ideas. For example, Joe Garretson, PMP, a project manager with Line 6, a Calabasas, California, USA-based manufacturer of digital music equipment, doesn’t back down when confronted by older project professionals.	La mejor manera de ganarse el respeto de los mayores es de mostrar confianza en tu trabajo y en tus ideas. Por ejemplo, Joe Garretson, PMP, un gerente de proyecto que trabaja en Line 6, una empresa de Calabasas, California, USA, dedicada a fabricar equipos para música digital, no se amilana cuando es confrontado por profesionales en gerencia de proyectos mayores a él.
“I work with a very outspoken project manager with 30 years of experience. When we disagree, I always hear him out first, but I also make my point, calmly and assertively,” he says.	“Yo trabajo con un gerente de proyectos, que habla mucho, y que tiene 30 años de experiencia. Cuando no estamos de acuerdo, yo siempre trato de oírlo a él primero, pero también presento mi idea, de manera calmada y asertiva“, dice él.
This helps alleviate concerns about his age and experience, Mr. Garretson says, and his older colleagues respect his confidence to defend his ideas.	Esto ayuda a aliviar las preocupaciones acerca de su edad y experiencia, dice el Sr. Garrison, y sus colegas mayores respetan su confianza para defender sus ideas.
Patrick Smiley, PMP, a Gen Y contractor overseeing projects with the Food and Drug Administration in Washington, D.C., USA, shares “war stories” with veteran project managers to gain credibility.	Patrick Smiley, PMP, un contratista miembro de la Generación Y supervisando proyectos con la Food and Drug Administration en Washington, D.C., USA, comparte “historias de guerra“ con los gerentes de proyectos más veteranos con el fin de ganar credibilidad.
“If a veteran project manager is frustrated with shifting requirements, for example, I may tell him, ‘I’ve dealt with this before, and we found it best to use a more agile approach,’” he says.	“Si un gerente de proyectos veterano está frustrado con los cambios en los requerimientos, por ejemplo, Yo le puedo decir, Yo he tratado con estos temas anteriormente, y lo que resultó para nosotros fue la aplicación de enfoques más agiles“, dice él.
But, Mr. Smiley also stays open-minded to other solutions from veterans — a smart move, says Ms. Harrin.	Pero, Mr. Smiley también se mantiene con mente abierta a otras soluciones que provienen de los veteranos –Una jugada inteligente, dice la Sra. Harrin.
“Value their experience and find constructive ways for them to demonstrate their skills and knowledge on the project,” she says. This will help them feel that they are still getting respect for their knowledge.	“Valora sus experiencias y encuentra maneras constructivas para ellos puedan demostrar sus habilidaes y conocimiento en el proyecto“, dice ella. Esto los ayudará a sentirse que todavía estan siendo respetados por su conocimiento.
“Each generation brings a wealth of information, and each person has his own unique experiences,” Mr. Reynolds says. “It’s an opportunity to learn from and understand each other.”	“Cada generación trae una gran cantidad de información, y cada persona tiene sus propias experiencias personales“, dice el Sr. Reynolds.  “Es una oportunidad de aprender y de entenderse mutuamente“.

Factores de Exito en los Proyectos

El PMI publicó en Marzo de 2012 el documento “PMI's Pulse of the Profession".

Uno de los resultados del estudio indica que el 64% de los proyectos cumple con sus objetivos mientras que un 36% no logra el cumplimiento de dichos objetivos.

Una reflexión interesante en dicho documento tiene que ver con los factores que están correlacionados con el éxito, es decir, que elementos estaban presentes en aquellos proyectos que tuvieron un desempeño mejor que el promedio de los proyectos observados (64%):

• 75% tienen patrocinadores (sponsors) activos en 80% o más de los proyectos en cartera.
• 72% tiene más de 35% de sus gerentes de proyectos certificados como PMPs. Esto ocurre en todos los departamentos.
• 72% Siempre usan la gestión de riesgos
• 71% usa la gestión de portafolios
• 71% usa prácticas estandarizadas en Gestión de Proyectos
• 71% tienen una línea de carrera para aquellos que se dedican a la gerencia de proyectos
• 71% usan la gestión del cambio (change management)
• 70% tienen un proceso formal para el desarrollo de las competencias de los gerentes de proyectos
• 69% tiene un proceso formal para madurar las prácticas existentes
• 68% usan gestión Agil de Proyectos
• 65% tienen una PMO

Es interesante notar que el factor más importante (tener patrocinadores activos en lor proyectos), es un elemento que prácticamente no requiere de gran inversión. Es simplemente una decisión corporativa, y un cambio cultural en las organizaciones.

El segundo elemento indica la correlación entre el éxito en los proyectos y la asignación de gerentes de proyectos certificados como PMP a los proyectos.  Es necesario pues impulsar programas de certificación PMP en las organizaciones que ejecutan proyectos. Sus proyectos tendrán éxito, su organización tendrá éxito!.

El tercer elemento, sugiere que hay que invertir en: tener una política y procedimientos para gestionar los riesgos, y que todo proyecto debe tener procesos para identificar los riesgos, definir planes de respuesta, y luego realizar el control activo de las actividades relacionadas con los riesgos.

La gestión de Portafolios tiene que ver con mantener un orden en el proceso de seleccionar, balancear, asignar, y controlar los diversos proyectos ejecutados en la organización.  Este punto tiene mucha relación con el primero (asignación de patrocinadores activos).

Las organizaciones que tienen una metodología estandarizada para la gestión de proyectos, también tienen un mejor desempeño que aquellas que no las tienen. Es necesario pues, invertir en documentar, estandarizar y difundir prácticas para la gerencia de proyectos.  Obviamente dichas prácticas deberían estar alineadas con La Guía para el PMBOK(r), que es el estándar internacional para la gerencia de proyectos.

La Gestión del Cambio es importante como proceso relacionado al cambio cultural dentro de la organización. Un proyecto requiere el análisis de los diversos interesados (stakeholders) con el fin de definir la mejor estrategia para realizar el proyecto.

Los departamentos de gestión del Talento (o RRHH), tienen hoy día herramientas muy importantes, tal como el estándar PMCDF del PMI, que define las competencias de los gerentes de proyectos. Esto permite concentrar los esfuerzos en aquellas competencias que están relacionadas claramente con el éxito en los procesos de gestión de proyectos.

Las organizaciones que tienen un proceso para realizar la mejora continua (tal como ISO9001), tienen la ventaja de poder ejecutar un círculo virtuoso al revisar y mejorar continuamente sus procesos para la gestión de proyectos.

Una de las tendencias que se ha venido aplicando en proyectos (en especial de desarrollo de sistemas y comunicaciones) son las prácticas Agiles.  Estas prácticas sugieren un manejo mucho más interactivo de la definición de los entregables, y una revisión periódica de dichos entregables con el fin de asegurar la más temprana entrega de valor a la organización, y la capacidad de reaccionar rápidamente ante cambios en las necesidades de los usuarios.

Finalmente, las organizaciones deben desarrollar sus PMOs con el fin de coordinar los esfuerzos mencionados anteriormente.

PMI Today Diciembre 2010

Ya salió la última edición de la revista PMI Today, que la puedes leer en
http://www.pmitoday-digital.com/pmitodayopen/201012#pg1

Tiene artículos interesantes sobre el último congreso PMI Global Congress 2010, así como una serie de herramientas y material relacionado con la difusión de buenas prácticas en la ética.

En este número también se anunció que para el 2011 se realizarán cambios en la forma como se toma el examen para PMP. El nuevo examen entrará en vigencia el 31 de Agosto.
Algunos puntos importantes mencionados,

• Las preguntas sobre responsabilidad profesional no estarán en un solo lugar sino que formarán parte de las preguntas de las distintas áreas de conocimiento.

Para los que se animen a leer, aquí está el índice, con una traducción de los títulos..

• HAIL TO THE CHIEF, Chief Project Officers can bridge the gap between the executive suite and project managers. (SALUDO AL JEFE. Los Jefes de Oficina de Proyectos pueden ayudar a cerrar la brecha entre los gerentes de la organización y los gerentes de proyectos)
• GOT TALENT? Companies around the globe are hiring experienced project managers again. (TIENES TALENTO?.  (Las empresas en el mundo están contratando nuevamente gerentes de proyecto con experiencia)
• PMI 2010 PROJECT OF THE YEAR FINALIST HEALING A COMMUNITY, Communication helps bring in a hospital construction project on time and US$2.9 million under budget. (FINALISTA AL PROYECTO DEL AÑO 2010 DEL PMI - CURANDO A UNA COMUNIDAD. La comunicación ayuda a un proyecto de construcción de un hospital a terminar a tiempo y con un ahorro de 2.9 millones de dólares) 
• TAKING ON THE TIGER AND DRAGON,  India and China, outsourcing's reigning powers, face fierce new competition. (ATACANDO AL TIGRE Y AL DRAGON. Los poderosos del outsourcing, India y China, están encarando nueva competencia.)
• CAREER TRACK. SO, YOU WANT TO BE A CONSULTANT?, Going out on your own sounds tempting, but where will your next gig come from? (TU CARRERA. ASI QUE QUIERES SER UN CONSULTOR?.  El salir por tu cuenta parece tentador, pero de donde vendrá la siguiente innovación?
• THE PEACE PROCESS, It's up to project management to ease team tensions. (EL PROCESO DE PAZ.  El Gerente de Proyecto es el responsable de suavizar las tensiones de su equipo)

Los mejores Blogs sobre Gerencia de Proyectos

La página web Project Management 2.0 ha publicado una lista de los mejores Blogs relacionados a la Gerencia de Proyectos, que vale la pena mirar..

1. El blog Ganador es PMPodCast.  Este es un excelente blog que puede usarse en conjunto con el Itunes, y un Ipod con el fin de bajar diariamente PodCasts relacionados a la gerencia de proyectos, y escucharlos tranquilamente (en especial si vives en Lima y quieres utilizar creativamente tu tiempo cuando el tráfico limeño está complicado).
2. El segundo blog, se llama PMStudent, que además de tener artículos interesantes, tiene una sección de preguntas y respuestas. Vale la pena darle una mirada.
3. Project Shrink es un blog que trata temas relacionados con equipos de proyecto, cultura, redes sociales y proyectos, y otros relacionados con el aspecto humano de los proyectos.
4. Daniel Pink, que trata sobre los cambios en el lugar de trabajo.
5. Andrew McAfee, que trata de el impacto de las plataformas sociales "Enterprise 2.0" en la vida actual.

Quisiera también añadir a la lista algunos blogs en español . Si tienes ideas de otros blogs interesantes, deja tu comentario o escríbeme:

1. Lider de Proyecto (www.liderdeproyecto.com) es una página web con mucha información en español sobre gerencia de proyectos. 
2. Otro web con inormación interesante es Legnita. Puedes encontrar aqui, por ejemplo, enlaces a bancos de preguntas.
3. El Blog Guía Práctica del PMP también tiene buenos artículos. Lo pueden visitar en   http://guiapracticadelpmp.com/

Eres un Eje o un engranaje mas en tu organización?

Estoy leyendo un excelente libro, que en inglés tiene el título de Linchpin, escrito por Seth Godin.

Un Linchpin es un "Eje", a diferencia de un "cog" (engranaje).

En este libro, Seth Godin, habla de la importancia de:

- Crear obras de Arte (en lugar de trabajar simplemente siguienteo un "mapa" de tareas). Una obra de arte puede ser una buena presentación de un informe, tratar de manera especial a un cliente, ofrecer consejo a un amigo de la oficina, etc.

- Ofrecer "regalos" sin esperar algo en retorno.

- Pensar de manera positiva en el futuro.

- Generar conexiones

Características de Proyectos de Software "disfuncionales"

En el artículo "Seven Characterístics of Dysfunctional Software Projects", se describen las siguientes características de proyectos de software "disfuncionales". Cuántos de estos elementos tiene actualmente su proyecto???:

1. No aplicar prácticas básicas de gestión de proyectos. Muchos proyectos con problemas no aplican técnicas básicas de gestión de proyectos tales como la preparación de estimados de costos, cronogramas, planificación de recursos, gestión de la configuración, y una gestión proactiva de los riesgos. Luego se preguntan por qué su proyecto tiene problemas constantemente...
2. Optimismo sin razón y unas expectativas irreales por parte de la alta gerencia. Algunas personas ven los temas como problemas "color de rosa" cuando en verdad son alarmas de color rojo que indican que hay problemas!.
3. No se implementan procesos efectivos para el desarrollo de software. Esto puede generar inconsistencias en los requerimientos y la capacidad del personal de implementarlos. Asímismo errores en la codificación que no se detectarán hasta muy tarde en el desarrollo.
4. Declaratorias prematuras de Victoria. Las presiones para entregar productos a tiempo muchas veces generan declaraciones prematuras de culminación por parte de los gerentes. El éxito no puede declararse hasta que los productos hayan sido terminados cumpliendo las condiciones contractuales de calidad y confiabilidad.
5. Falta de un Liderazgo por parte del Gerente de Programa. El gestionar un proyecto de software requiere de personas con coraje que están dispuestas a afrontar los retos de hoy y evitar las catástrofes de mañana. Hay dos tipos de problemas: personas con conocimiento de ingeniería de software pero sin experiencia en gestión, y aquellos que tienen experiencia en gestión y no tienen experiencia en ingeniería de software. Es necesario tener una mezcla adecuada de ambos temas.
6. Toma de decisiones en el momento equivocado. No se debe esperar a que sea muy tarde para tomar decisiones.
7. Falta de una Gestión de Riesgos Proactiva. "Lo que distingue a las mejores organizaciones y a los mejores gerentes no es solamente cuan bien ellos realizan sus esfuerzos exitosos sino cuan bien ellos contienen sus riesgos".

Liderazgo

Una competencia crítica para el éxito del Gerente de Proyectos es el Liderazgo.

Desde hace varios años David Fischman viene difundiendo e impulsando temas referentes a liderazgo.

En su página web podrán encontrar artículos, podcasts, entrevistas, y un calendario de sus próximas conferencias.

Congreso PMI Lima Peru 2009

El próximo Jueves 29 y Viernes 30 de Octubre se llevará a cabo el Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos del Capítulo Lima Perú del PMI, como parte del V Tour Cono Sur 2009. Haz click aquí para inscribirte.

Agenda del Evento - *Octubre 29
Hora Inicio	Hora Fin	Actividad
08:00	09:00	Registro de participantes.
09:00	09:20	Discurso de bienvenida del inicio del Tour - Mentor de la Región 13 de Sudamérica del PMI, Victor Villar, MBA, PMP
09:20	09:30	Discurso de bienvenida - Presidente del PMI Lima, Perú Chapter, Alfonso Núñez, MBA, PMP
		TRACK A			TRACK B		TRACK C
09:30	10:20	Presentación de impacto: PMI President & CEO, Gregory Balestrero, USA. Tema: "Proving the Value of Project Management in a Troubled Economy".
10:20	11:10	Conferencia 1a: Brian Weiss, MBA, USA. Tema: "PMI Strategic Events and Certification Strategies".			Conferencia 1b Edgar Ricardo, Quiroz Villón, Mg, MSc, Perú. Tema: "Gestión de Riesgos en Proyectos de Construcción".		Conferencia 1c William Alonso Gutiérrez Sandí, MBA, MAP, PhD, Costa Rica. Tema: "Gestión de Proyectos de "I+D+I"".
11:10	11:40	Cofee Break			Cofee Break		Cofee Break
11:40	12:30	Conferencia 2a Victor Anyosa, PMP, Perú. Tema: "Linkeando la Estrategia de Negocios con el Portafolio de Proyectos de las Organizaciones".			Conferencia 2b Jorge Seura, PMP, Chile. Tema: "Lecciones Aprendidas en la Implementación de la Branch Antofagasta del PMI Santiago Chile Chapter".		Conferencia 2c Tito Suárez-Bråthen, MSc, PMP, USA. Tema: "Aspectos culturales y de comunicación en equipos de trabajo virtuales".
12:30	13:20	Conferencia 3a Linda Salac, MA, MIT, USA. Tema: "Construyendo puentes sin fronteras con proyectos".			Conferencia 3b Gustavo Reynoso Begazo, MBA, PMP, Perú. Tema: "Estrategia y Portafolio de Proyectos Mineros".		Conferencia 3c Fernando Contreras Velásquez, PMP, PMI-SP y PMI-RMP Perú. Perú. Tema: "Gestión de Problemas en el Cronograma según el PMBOK 2008".
13:20	15:00	Almuerzo			Almuerzo		Almuerzo
15:00	15:50	Conferencia 4a Mario Salmona, PMP, SCPM, Chile. Luis Rosales Zepeda Tema: "Desarrollo Sostenible en la Dirección de Proyectos, aplicado en Cia. Minera Xstrata Lomas Bayas – Chile".			Conferencia 4b Ángel Omar Gonzales Vera, PMP, Perú. Tema: "Gestionando pequeños proyectos electromecánicos – un reto constante de la pequeña y mediana empresa".		Conferencia 4c Carlos Acuña Valencia, PMI-SP, PMI-RMP, PMP, Perú. Tema: "La certificación CBAP® (Analista de Negocios Profesional) ¿Complemento o competencia a las certificaciones del PMI?".
15:50	16:40	Conferencia 5a John Patton, MBA, PMP, USA. Tema: "Ciclos de Vida para Dirección de Portafolios y Programas".			Conferencia 5b André Augusto Choma, PMP, Brasil-USA. Tema: "Éxito vs. Fracaso - ¿Cuál es la Diferencia entre los Mejores y los Peores Proyectos?".		Conferencia 5c Carlos E. Rázuri Sánchez, MSc, PMP, Perú. Tema: "Integrando la metodología de Valor Ganado y el Sistema Last Planner para la Gestión exitosa de proyectos".
16:40	17:10	Cofee Break			Cofee Break		Cofee Break
17:10	18:00	Conferencia 6a Rolando Guevara Ruiz, PMP, Costa Rica. Tema: "Las Relaciones Interpersonales: Un Factor Crítico para el Éxito en la Dirección de Proyectos".			Conferencia 6b Felipe Meléndez, MBA, PMP, Perú. Tema: "Frente a las amenazas en los Proyectos de perforación de sus pozos petroleros".		Conferencia 6c Andrew Wood, PMP, Inglaterra. Tema: "Cuando el fracaso se vuelve éxito en un Proyecto".
18:00	18:15	Cierre del día 1 - Presidente del PMI Lima, Perú Chapter, Alfonso Núñez, MBA, PMP
Número de conferencias: 19 (incluyendo: Presentación de impacto)
Duración del Cofee Break: 30 min
Duración del almuerzo: 1h 40 min

Agenda del Evento - *Octubre 30
Hora Inicio	Hora Fin	Actividad
08:00	09:00	Registro de participantes.
		TRACK A			TRACK B		TRACK C
09:00	09:50	Conferencia 1a Liliana Buchtick, PMP, USA Tema: "Dominio del WBS en proyectos del mundo real".			Conferencia 1b Manuel Alvarez, MAP, Costa Rica. Tema: "Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos: Avance, Retroceso o Lección Aprendida".		Conferencia 1c Juan José Cárdenas, PMP, Perú. Tema: "Requerimientos: La asignatura pendiente de los Gerentes de Proyecto".
09:50	10:40	Conferencia 2a José Alfredo Díaz León, MBA, MGTI, Peru. OSINERGMIN Alfonso D. Núñez Fernández, MBA, PMP. Tema: "Implementación de las PMO en organismos gubernamentales".			Conferencia 2b Cecilia Boggi, PMP, Argentina. Tema: "Proyecto de mejora de Desarrollo de Software CMMI – un caso de éxito".		Conferencia 2c Mario Alexandre Carmo Canedo Medeiros, PMP, Brasil. Tema: "Experiencias colectadas a lo largo de la implantación de procedimientos y de la ejecución de proyectos con equipos geográficamente distribuidos".
10:40	11:10	Cofee Break			Cofee Break		Cofee Break
11:10	12:00	Conferencia 3a Darlene Williams, PhD, USA. Tema: "Professional ethics and responsibility".			Conferencia 3b Aldo Mario González Córdova, MBA, PMP, Perú. Tema: "El Mapa de Stakeholders para la Gestión Eficiente de los Interesados en Proyectos de Ingeniería (EPCM) en Organizaciones Funcionales".		Conferencia 3c Jorge Luis Rossini, MBA, Brasil-Argentina. Tema: "Los 7 hábitos de un proyecto eficaz".
12:00	12:50	Conferencia 4a Gloria Quintanilla, PMP, México. Víctor Reyna, PMP PERU Tema: "Gobierno y Gestión de Servicios Tercerizados de Tecnologías de la Información (TI)".			Conferencia 4b Vicente J. Granadino Galindo, MBA, PMP, Perú. Tema: "Aplicación de la Gestión de RRHH en el éxito de un Proyecto Estratégico del Banco de Crédito BCP".		Conferencia 4c Medardo Delgado Paredes, Ingº, Perú. Tema: "Modelo de Procesos de Software para Pequeñas y Medianas Organizaciones de Software - MoProsoft".
12:50	14:30	Almuerzo			Almuerzo		Almuerzo
14:30	15:20	Conferencia 5a Luis Humberto Bravo Salomón, Mg, Perú. Tema: "Aplicación del principio de la Carga Vertical en el Trabajo para el Desarrollo del Equipo del Proyecto".			Conferencia 5b Álvaro Augusto Vallejos Puño, MSc, Perú. Tema: "Descubriendo el concepto de “diversidad” y aplicando una metodología para gestionarla adecuadamente en el marco de un proyecto".		Conferencia 5c Oscar A. Gimenez, MSc, Venezuela. Tema: "Administración del Cambio en los Proyectos".
15:20	16:10	Conferencia 6a Carmen Iriarte Blas, MBA, PMP, Perú. Tema: "Manejo del Riesgo mediante la aplicación de una Prueba de Concepto en un Proyecto de Implementación de Software enlatado".			Conferencia 6b Jose A. Ortiz, MBA, PMP, USA. Tema: "Aplicando un modelo electrónico (e-Procurement) para la obtención de bienes y servicios y alcanzar ventajas necesarias en medio de la globalización".		Conferencia 6c Edwin Monzón Cuya, PMI-SP, PMP, Perú. Tema: "Control de Proyectos Capitales".
16:10	16:40	Cofee Break			Cofee Break		Cofee Break
16:40	17:30	Conferencia magistral - Líder de Negocios y/o de Gobierno.
17:30	17:50	Premiación al Proyecto del Año
17:50	18:00	Discurso de cierre - Presidente del PMI Lima, Perú Chapter, Alfonso Núñez, MBA, PMP.
18:00	18:50	Evento de cierre - Show y Pisco de honor.
18:50	20:00	Cierre del día 2.
Número de conferencias: 19 (incluyendo: Conferencia magistral)
Duración del Cofee Break: 30 min
Duración del almuerzo: 1h 40 min

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