Conversatorio Gerencia de Proyectos en la U. Pacífico

http://www.facebook.com/event.php?eid=247728388598674

Este miércoles a la 1pm habrá un conversatorio sobre Gerencia de Proyectos en la UP.

Valor Ganado - Mapa Mental

Aquí un mapa mental con conceptos sobre Valor Ganado.
Earned Value, mental map.

Valor Ganado

• Definición de Valor Ganado
  • Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado
• Según la Guía para el PMBOK(r)
  • Cuarta Edición
  • Publicado por el Project Management Institute
• Historia
  • Joel Koppelman
    • Fundador de Primavera
      Estudió más de 200 proyectos
      Buscando índice que permita proyectar los costos finales del proyecto basándose en el desempeño actual
• Ejemplo
  • Proyecto  de Construcción de una CASA
  • Entregables
    • Cimientos
      • Costo Previsto 800
      • Ejecutar en Semana 1 y 2
    • Paredes
      • Cuatro Paredes
        • Costo 500 por pared
        • Se inicia luego que se terminó los cimientos
        • Una semana por pared
    • Techo
      • Costo Previsto 300
      • Ejecutar luego de terminar las paredes
    • Acabados
      • Ejecutar luego de terminar el techo
      • Costo 500
      • Ejecutar en 5 semanas
  • Cálculo de Valor Planeado
    • Semana 1
      • Cimientos 400
        • Valor Planeado 400
    • Semana 2
      • Cimientos 400
        • Valor Planeado 800
    • Semana 3
      • Pared 1 500
        • Valor Planeado 1300
    • Semana 4
      • Pared 2 500
        • Valor Planeado 1800
    • Semana 5
      • Pared 3 500
        • Valor Planeado 2300
    • Semana 6
      • Pared 4 500
        • Valor Planeado 2800
    • Semana 7
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 2900
    • Semana 8
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 3000
    • Semana 9
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 3100
    • Semana 10
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 3200
    • Semana 11
      • Acabados 100
        • Valor Planeado 3300
  • Analizar que está pasando, si tenemos los siguienes datos
    • Datos
      • SEmana 5
      • Cimientos terminados, costo real 850
      • Pared 1 Terminada, Costo Real 600
      • Pared 2 Terminada, Costo Real 500
      • Se asume que el proyecto tiene una fecha de término INAMOVIBLE
      • es decir, corregir el saldo por el CPI y el SPI
    • Análisis
      • Valor Ganado (EV)
        • Cimientos 800
        • Pared 1 500
        • Pared 2 500
        • Total 1800
      • Costo Real (AC)
        • 850 + 600 + 500 = 1950
      • Valor Planeado (PV)
        • 2300
      • Análisis de Cronograma
        • SPI = EV / PV = 1800 / 2300 = 0.782
        • SV = EV - PV = 1800 - 2300 = (500)
          • tenemos 500 dólares de atraso
        • Si el SPI es menor a 1 quiere decir que el proyecto está retrasado
        • Está avanzando al 78.2% del ritmo previsto
      • Análisis del Presupuesto
        • CPI = EV  / AC = 1800 / 1950 = 0.923
          CV = EV - AC = 1800 - 1950 = (150)
          Si el CPI es menor a 1, quiere decir que por cada dólar invertido se está generando 92.3% del entregable previsto
      • Estimado del Costo al fin del Proyecto
        • EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI * SPI)
        • EAC = 1950 + (3300 - 1800) / (0.923 * 0.782)
        • EAC = 1950 + 1500/ 0.721 = 1950 + 2080
        • Es decir, se estima que el saldo del trabajo por realizar será
        • de 2080 en lugar de 1500
• Fórmulas
  • Fórmulas para costos
    • CPI
      • Cost Performance Index
      • CPI = EV/AC
      • Compara el Valor Ganado (EV) con el Costo Real (AC)
      • Si el CPI es Mayor a 1 entonces OK
    • CV
      • Cost Variance
      • Variación del Costo
      • CV = EV - AC
      • Es la diferencia entre el valor ganado y el costo real
      • Si el CV es Mayor a 0, entonces OK
  • Fórmulas para Cronograma
    • SPI
      • Scedule Performance Index
      • SPI = EV/PV
      • Compara el Valor Ganado (EV) con el Valor Planeado (PV)
      • Si el SPI es Mayor a 1 entonces OK
    • SV
      • Schedule Variance
      • Variación del Cronograma
      • SV = EV - PV
      • Es la diferencia entre el valor ganado y el valor planeado
      • Si el SV es Mayor a 0, entonces OK
  • Cálculo del Costo Final (EAC)
    • Estimate at Completion
    • Estimado al fin del proyecto
    • Se calcula cada mes
    • EAC
      • EAC = AC + Saldo
        • El estimado es igual al costo acumulado, más el costo del saldo del proyecto
      • SALDO
        • El Saldo del trabajo por realizar se calcula restando el Valor Ganado del Presupuesto del Proyecto
        • La pregunta es cuánto va a costar dicho saldo...
        • Opciones para cálculo del saldo
          • Opción 1
            • Nuevo Cálculo
            • Se usa cuando lo ocurrido a la fecha no puede servir para estimar los costos del saldo
            • Saldo = Nuevo Estimado
          • Opción 2
            • Saldo costará lo mismo que se pensó al preparar el presupuesto
            • Saldo = BAC - EV
          • Opción 3
            • Saldo de la Opción 2 hay que corregirlo con el CPI acumulado a la fecha
            • Saldo = (BAC - EV) / CPI
          • Opción 4
            • Similar a Opción 3, pero corregido por el SPI
            • Se usa cuando el plazo final del proyecto es inamovible
              • Ejemplos
                • Olimpiada
                • Apertura de un Centro Comercial para Navidad..
                • Entrega de Software para Elecciones del País
                • Planta tiene que iniciar antes de Levantar la Veda
            • Saldo = (BAC - EV) / SPI * CPI
• Autor
  • Autor Original
    • Félix Valdez
      • jose.felix.valdez@gmail.com
    • Agosto 2011
  • Otras Revisiones
    • Si modificas este archivo, favor de mantener la información original

Gestión de Riesgos - Mapa Mental

He preparado un mapa mental, sobre la Gestión de los Riesgos en Proyectos.
Espero les sea útil.

PMI Lima Peru Chapter - Boletín Mayo 2011

Ya salió el Boletín Mayo 2011 del Capítulo Lima Perú del PMI.

Los temas son,

• Nueva Junta Directiva
• Webinar Gestión del Conocimiento y la Mejora continua como factores de éxito para la dirección de proyectos
• Elecciones PMI Capítulo Lima 2011 2012
• Semblanza de los Candidatos Electos
• Vicente José Granadino Galindo, Presidente
• Rocia Olinda Vega Bustamante, VP Finanzas
• Giselle Gallardo Gonzáles, VP Membresía
• Pedro Alfredo Astudillo Paredes, VP Oficina de Proyectos
• Protección de la inversión en proyectos usando herramientas de dirección de proyectos
• Taller Coaching y PNL
• Nuevos miembros y nuevos certificados como PMPs y CAPMs
• Portafolio de Proyectos del Capítulo Lima Perú Período 2010 2011

Anímate a participar en el Capítulo Lima Perú del PMI.

Nuevo Libro Prep PMP de Rita Mulcahy

RMC acaba de anunciar que ya están vendiendo la 7ma edición del libro PMP Prep.


Este libro incluye preguntas que reflejan la nueva versión del examen de Certificación PMP, que regirá a partir del 31 de Agosto de 2011.

Lytro

Esta tecnologia revolucionará la fotografía.

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Permitirá tomar fotos y decidir despué el foco.

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Tendencias en Herramientas Computación y Comunicaciones y su aplicación para la Gerencia de Proyectos

Amigos,

En el año 1984 tuve la suerte de trabajar como practicante para Cosapi en el proyecto de construcción de la carretera Olmos-Corral Quemado.

En aquella época, los ingenieros generaban planos a mano, que se preparaban en grandes tableros de dibujo.
Los planos se dibujaban en un papel semi transparente, con el fin de poderle sacar copias (el sistema se denominaba Ozalid), con unas máquinas que usaban un papel especial sobre el cual se ponía el plano original y una luz quemaba el papel excepto en las zonas donde el plano original tapaba dicha luz. Luego se hacía pasar el plano por un compartimento donde se le echaba amoníaco, y se les dejaba secar..

Los documentos se escribían con máquinas de escribir IBM.

El cronograma del proyecto se preparaba a mano, en grandes hojas de papel.

En el año 84 aparecían recién las primeras computadoras personales. Tuve la suerte de poder llevar una computadora “portátil“ marca Kaypro II, una computadora que pesaba 13 kilos, tenía una “super“ memoria de 64k (menos que lo que tiene un microondas...), y dos disketeras con capacidad de almacenamiento de 191kb cada una...

Kaypro II

La máquina no tenía baterías.. Me acuerdo que como comprenderán en un campamento la energía venía de un generador, así que cada vez que se encendía una máquina de soldar, caía la tensión, y la bendita computadora se apagaba.. Pero igual, era una maravilla. Tenía el sistema operativo CP/M, y traía una hoja de cálculo, y un programa de base de datos, el dBase II. Modem?? Ni hablar.. Impresora? Se imprimía a unas impresoras de puntos. La pantalla era de 9 pulgadas, de color verde.

Lo primero que hicimos fue preparar una hoja para control de los Costos del proyecto, que por razones de espacio no permitía ingresar mucho detalle pero era muy útil. También aprendimos a usar el dBase II para agilizar la preparación de la rendición semanal de costos.  Me acuerdo que en aquella época había un ayudante en la oficina, que sacaba fotocopias y ayudaba en diversos temas, que al conversar con él me contó que había sido el primero de su clase en la escuela de Jayanca, que quedaba cerca al campamento.  Realmente en un dos por tres aprendió a utilizar el dBase II, y a generar los reportes.


Ver mapa más grande

El sistema centralizado de Costos de la empresa, corría en una computadora IBM System/34, que recibía la información sobre los costos de los proyectos, y realizaba el cálculo del Resultado Operativo (Ventas, Costos, Márgenes, y estimado de costo al fin del proyecto).  Esta MiniComputadora, tenía entre  64k y 256k  de memoria,  se programaba en un lenguaje llamado RPG II, y podía costar hasta US$ 200,000.

IBM System/34

La comunicación se realizaba imprimiendo los reportes, que eran enviados a Lima una vez por semana en unas maletas que se enviaban en ómnibus.

Lo más avanzado en comunicaciones era el sistema de radios y teletipo, llamados telex, que permitían enviar mensajes de texto que primero se picaba en unas cintas especiales de papel, y luego se enviaba por radio en una frecuencia especial.

Cada obra tenía una antena de radio, y la empresa tenía una gran antena en la sede central, donde un operador recibía todas las comunicaciones de todos los proyectos, los imprimía, y los enviaba con un mensajero a la persona responsable.  Las secretarias, respondían picando nuevamente en cintas de papel, que enviaban a la oficina de radio para ser transmitidas a los proyectos.  Solamente se podía transmitir textos en mayúscula, así como los números del 1 al 9 y algunos símbolos como $, %, (, )..

Así como las telecomunicaciones han dado un salto impresionante, el uso de las computadoras para el diseño también han evolucionado enormemente.

La primera obra en que implementamos el CAD fue en el Muelle de Carga Líquida de Talara (año 93). Recuerdo que con computadoras IBM con 5MB de Memoria y discos duros de 100MB, un grupo de diseñadores liderados por Ricardo “Richi“ Kanashiro (también recuerdo que estaba Edinson Molina), con la ayuda de Carlos Espinoza y Franz Aguirre, realizaron el modelo en 3D de la estructura del Muelle, pudiéndose planificar la secuencia constructiva y también identificar interferencias en los planos, que en aquella época se realizaban en tableros de dibujo, y en 2 dimensiones. Richi también desarrolló unas librerías en AutoLisp para automatizar las tareas repetitivas en el AutoCad.

 En aquella época la empresa se comunicaba con un sistema de correo interno denominado El Coordinador, que también se usaba para enviar archivos a los proyectos fuera del Perú. Los modems eran de 1.2k de velocidad.  Recuerdo que como gran cosa, para el proyecto de Talara adquirimos unos modems de 14.4k de velocidad, ultra rápidos... Pero para transmitir a Lima un archivo con un render (visualización) de película del Muelle, el envío tomaba varias horas, con el consecuente costo de llamadas de larga distancia. Con estos modems rápidos, aprovechamos para conectarnos a Internet. La obra de Talara fue la primera en estar conectada a Internet..

Escribo este artículo, como introducción,  ya que de aquella época a la fecha hemos sido testigos de una revolución en la computación y las comunicaciones.

Así como he dado una pequeña mirada al pasado, quisiera tratar de explorar las tendencias en computación y comunicaciones y su impacto en la gerencia de proyectos.  Algunos temas como Cloud Computing, las Tablets, los teléfonos celulares cada día más potentes, reconocimiento de voz, hologramas, etc.....


Bienvenidos los comentarios.

Visita la página de Proyectics en: www.proyectics.pe

Participando en Congreso del PMI - Ecuador

El día 20 de Mayo estaré viajando al Congreso del PMI de  Quito para presentar un trabajo sobre Madurez en Gestión de Proyectos y el Logro de Objetivos de Negocio.




El Programa, está muy interesante, e incluye,

Hora	Tema
07H30 – 08H30	Registro
08H30 – 08H45	Apertura a cargo de: Enrique Ledesma M.Sc., PMP Presidente PMI CE
08H45 – 09H45	Conferencia: La Dirección de Proyectos como una competencia estratégica. Facilitador: Frank Schettini (USA) Ver Curriculum Vitae (PDF – 274Kb.)
09H45 – 10H45	Conferencia: Oficina de Proyectos con valor agregado Facilitador: Tom Mochal, PMP®, PgMP®, TSPM™, ITBMC™  (USA) Ver Curriculum Vitae (PDF – 262Kb.)
10H45 – 11H15	Coffee Break
11H15 – 12H15	Conferencia: Lecciones aprendidas Facilitador: Gerardo Sierra (México)
12H15 – 13H30	Almuerzo
13H30 – 14H30	Conferencia: Dirección de Programas – La nueva frontera a conquistar Facilitador: Porfirio Chen, MBA, PMP, PgMP  (Panamá) Ver Curriculum Vitae (PDF – 118 Kb.)
14H30 – 15H30	Conferencia: Secretos para dominar el Alcance del Proyecto y la WBS Facilitador: Liliana Buchtik, PMP  (Uruguay) Ver Curriculum Vitae (PDF – 135 Kb.)
15H30 – 15H45	Coffee break
15H45 – 16H45	Conferencia: Madurez en Gestión de Proyectos y el Logro de Objetivos de NegocioFacilitador: Félix Valdez, Ph.D., PMP
16H45 – 17H45	Conferencia: La Dirección de Proyectos para alcanzar resultados de negocio Facilitador: Frank Schettini (USA) Ver Curriculum Vitae (PDF – 274Kb.)
17H45 – 18H30	Cocktail y Networking

Umbrales de Control para costos

Los umbrales de control son los valores fuera de los cuales se debe tomar una acción correctiva y/o registrar una lección aprendida.

Cuando el CPI del Proyecto (Cost Performance Index), se sitúa por debajo del umbral de control, el gerente de proyecto deberá de examinar la causa raíz, y tomar una acción correctiva (modificando el proceso de trabajo con el fin de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos). La solución a dicho problema deberá de reportarse en la base de datos de lecciones aprendidas para poder re-utilizarse en proyectos futuros.

Asimismo, un CPI por encima del Umbral de Control, indicaría que el proyecto ha tenido un desempeño mejor que lo previsto.  El gerente de proyecto deberá de tomar nota de las causas que han generado dicho desempeño con el fin de reportarlo a la base de datos de lecciones aprendidas.

Cómo se expresa el umbral de control para el CPI ?
Se puede expresar indicando un % de variación. Por ejemplo, +- 5%.

Reservas de Contingencia SI forman parte de la Linea de Base de los Costos

Les escribo para aclarar el concepto de Contingencia.

A la hora de Estimar los Costos de las Actividades del proyecto, se pueden asignar costos o plazos, para cubrir posibles retrazos o sobre costos por causas CONOCIDAS. Por ejemplo, si estamos costeando la instalación de una red inalámbrica, y tenemos una cantidad de Horas Hombre estándar, le podríamos añadir un pequeño colchón de horas y de costos si es que no conocemos bien las instalaciones donde vamos a instalar dichos equipos (de repente no tenemos acceso fácil al sistema eléctrico, etc.).  El PMI llama a estos colchones RESERVAS DE CONTINGENCIA. 

El estimado de los costos lo revisa la Gerencia de la Organización (por ejemplo el gerente general, o quien revisa el presupuesto), y PUEDE añadir un colchón extra para riesgos no identificados. Por ejemplo, un 5% más para riesgos desconocidos.  El PMI llama a estos colchones RESERVAS de GESTION (en inglés Management Reserve).

El Presupuesto del Proyecto se calcula sumando la la RESERVA DE GESTION a la Línea Base de Costos. Este presupuesto total, es el que se usa para determinar los fondos que el proyecto requerirá.

Hace poco recibí una pregunta sobre el tema de la contingencia, yo respondí indicando que el PMBOK(r), indicaba que las Reservas formaban parte de la línea base de costos.. Y esto generó confusión.  Efectivamente busqué el PMBOK, y confirmé este punto. Lo que no consideré es que el PMBOK ha publicado un documento de FE de erratas.

El error está en el primer lote de impresiones del PMBOK(r) (tanto inglés como español), que todavía circula..

 

Podrán identificar si su PMBOK es del primer lote al ver en hoja# 2 (copyright page) la secuencia

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (deben ver la fe de erratas)

Si tienen el lote dos no hay problema, y deberían ver en la hoja # 2, la siguiente secuencia

10 9 8 7 6 5 4 3 2 (aquí los errores ha sido superados)

Adjunto el link y el archivo de la fe de erratas, donde se explica esto

http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-PMBOK-Guide-Errata-Sheets.aspx

Pero quisiera que quede claro que dichas reservas SI forman parte de la línea base de costos.

Resumiendo,

Presupuesto = Linea Base de Costos+ Reserva de Gestión

Linea Base de Costos = Costo de Cada Paquete + Reserva de Contingencia de Cada Paquete

Quisiera agradecer a Luis Artola que nos ayudó a descubrir este problema.

Félix Valdez

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Este es el POST Equivocado
Este post lo escribí el 29 de Marzo, que he corregido posteriormente.
Escribo esta nota para aclarar un concepto.
En la Tercera Edición de la Guía para el PMBOK(r), se indicaba que la reserva de Contingencia formaba parte de la línea de base del Costo.  Esto mismo se veía en los diversos ejemplos, y hasta en cursos de preparación para el examen PMP (Vigentes al día de HOY...).

Adjunto un gráfico de la concepción de Reservas de Contingencia en la tercera Edición de la Guía para el PMBOK. Este Gráfico fué preparado por el Sr. Roger Parish (de la empresa Spectrum Consulting PLC), y se publicó en la página web de R. Max Wideman.

Podemos observar que las reservas de Contingencia, formaban parte de la Linea de Base de Costos, y se usaban para los calculos de Valor Ganado (SPI, CPI, etc.).

Con el Cambio a la 4ta Edición de la Guía para el PMBOK(r), vemos que las reservas de contingencia ya no forman parte de la línea de base de costos.