Peru - Tour Virtual

La página de Promperu está espectacular!!!.  Estuve revisándola y encontré una serie de toures en 3D a distintas zonas del Perú. Realmente vale la pena visitar.Quieres visitar el Perú? Puedes escoger entre decenas de lugares.

Para animarte, revisa este Tour PERU 3D.

Do you want to visit Peru? You can choose from lots of places. Take a look at this 3D Tour.

También se acaba de lanzar el video de Loreto..

Entregables

Un concepto fundamental con respecto a los proyectos tiene que ver con la definición de Entregables.

La Guía para el PMBOK(r), Cuarta Edición, lo define como,

Cualquier producto, resultado, o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más concretamente con relación a un entregable externo, el cual está sujeto a la aprobación por parte del patrocinador del proyecto o el cliente. También conocido como Producto Entregable.

La definición en Inglés dice,

Deliverable

Any unique product, result or capability to perform a service that must be produced to complete a process, phase or project. Often used more narrowly in reference to an external deliverable, which is a deliverable that is subject to approval by the project sponsor or customer. See product and result.

He marcado en Amarillo, porque la última oración de la definición de entregable en la versión en español dice “También conocido como Producto Entregable“, lo cual puede causar confusión. Los entregables pueden ser productos, capacidades de brindar servicios, o resultados.

Entonces, un entregable puede ser,

• Producto, que puede ser
• Un item
• O un ítem de un componente (una porción más pequeña del proyecto, que se define para facilitar la gestión)
• Capacidad de prestar un Servicio (por ejemplo la función comercial que brinda apoyo a a la producción o distribución (pag. 5 de la Guía para el PMBOK(r), 4ta Edición. ).
• Resultado, que incluye
• Resultados, como por ejemplo,
• Un sistema integrado
• Un proceso revisado
• Una organización re estructurada
• Pruebas
• Personal entrenado
• Documentos, como por ejemplo
• Políticas
• Planes
• Estudios
• Procedimientos
• Especificaciones
• Reportes

La EDT es una lista estructurada de los entregables.  Un mismo proyecto puede entonces contener entregables de tipo producto, servicio y resultado. Por ejemplo una empresa desea desarrollar y vender un nuevo modelo de teléfono celular. La EDT podría contener,

Proyecto Celular

• Reportes de Gestión
• Estudios de Mercado
• Celular Diseñado de Celular
• Fabrica Diseñada y Construída
• Campaña Comercial Diseñada y Realizada
• Puntos de Venta Implementados

Capítulo Lima Perú del PMI tiene más de 2000 miembros

El último envío del e-Link latinoamericano, del PMI mencionó que A PMI le complace compartir que en mayo, su membresía en América Latina excedió los 22.000 miembros! De ellos, más de 11.000 son de habla hispana. Además, algunos países han alcanzado hitos importantes en la membresía, México excedió los 3.000 miembros, Perú los 2.000 miembros, y Colombia está cerca de alcanzar los 2.000 miembros! Como miembro fundador del Capítulo Lima Perú del PMI me siento muy contento por esta noticia y felicito a las juntas directivas por el trabajo realizado! Felix Valdez, PMP

Congreso Internacional de Dirección de Proyectos 2012 - PERU

El Capítulo Lima, Perú del PMI, está organizando el Congreso Internacional de Dirección de Proyectos, que se llevará a cabo en tres ciudades:

• AREQUIPA - lunes 26 de noviembre 
• CAJAMARCA - miércoles 28 de noviembre 
• LIMA - viernes 30 de noviembre y sábado 01 de diciembre (Información turística sobre Lima se puede encontrar en http://tours.peru.travel/Lima/index.php)

Para el Evento de LIMA:

Ponentes Internacionales Confirmados al 19/06/12:

• Peter Monkhouse, BSc (Eng), MBA, PEng, PMP, Director, Chair 2012 PMI Board of Directors (de USA) 
• John Patton, PMP, Patrocinador de Global Congess del PMI (de Brasil)
• Enrique Capella, PMP y Six Sigma Green Belt (de Costa Rica)

Lugar del Congreso: Hotel Sheraton Lima.
Fechas del Congreso en Lima: 30 de noviembre y 01 de diciembre.

                  Hasta 31Jul   Hasta 15Sep   Hasta 15Oct  Hasta 30Nov (Se incluye el IGV)

Categorías:
Miembros PMI           S/.350        S/.400        S/.480        S/.550
No Miembros PMI        S/.410        S/.460        S/.540        S/.610
Estudiantes pregrado   S/.150        S/.180        S/.200        S/.220

Procedimiento de inscripción:

A) Si lo realiza vía ventanilla en el BCP:
Indicar Nro. Cuenta Corriente: 193-1826739-0-07 (Nuevos Soles)
Indicar monto.
A la pregunta de código o Razón social indicar: Nombre y Apellido del participante. (De esta manera se identificarán los depósitos).

B) Si lo hace a través de transferencia via BCP(Quienes tengan cuentas en el BCP o tarjeta de crédito BCP).
Ingresar a www.viabcp.com
Ingresar a sus cuentas.
Seleccionar el tipo de tarjeta, digitar el número de su tarjeta y por último digitar su clave de internet.
Luego ir a la opción OPERACIONES y elegir PAGO DE SERVICIOS.
Luego click en EMPRESAS DIVERSAS.
Buscar a su cliente y realice la transferencia.
En la casilla código o razón social indicar: Nombre y Apellido del participante. (De esta manera se identificarán los depósitos).

C) Si lo hace a través de transferencia via Otros Bancos
Ingresar a sus cuentas.
Indicar el CCI de la empresa que recibirá la transferencia: 00219300182673900710 (a nombre de PMI Lima Perú Chapter, Moneda Nacional, Cta. BCP).
Indicar el monto.
Finalizar la transacción.
Una vez realizada la transferencia enviar su Voucher de pago indicando su nombre y apellido (ya que al hacerse desde otros bancos no se pueden identificar directamente).

Una vez realizado el pago proceder a escanear y enviar el voucher junto con el formulario de inscripcion a congreso@pmi.org.pe, y en Asunto colocar el NOMBRE Y APELLIDOS  del participante; posteriormente recibirá un correo de confirmación.

Formulario de Inscripción aquí.

Conquista la Brecha Generacional

El PMI ha publicado (http://www.pmi.org/Professional-Development/Career-Central/Conquer-the-Generational-Divide.aspx) un interesante artículo que describe las estrategias que los miembros de la Generación Y (nacidos a fines de los 70s y comienzos de los 90s) deben aplicar para mejorar la comunicación con miembros mayores en sus equipos.

12 June 2012	12 Junio 2012
Conquer the Generational Divide	Conquista la División Generacional
Young project professionals must learn to bridge the gap and work effectively with older generations.	Los jóvenes profesionales en proyecto deben aprender a unir la brecha y trabajar efectivamente con generaciones mayores.
Young project professionals are storming the project management profession. But just as older generations must adjust to the working styles of Generation Y, what can young professionals do to effectively lead their older comrades?	Los jóvenes profesionales en proyectos están entrando como tormentas a la profesión de la gerencia de proyectos.  Pero así como las generaciones mayores deben ajustarse a los estilos de trabajo de la Generación Y, qué pueden hacer los jóvenes profesionales para liderar efectivamente a sus camaradas mayores?
“It’s common for experienced project managers to have team members from Generation Y, but it also works the other way,” says Elizabeth Harrin, head of applications and program delivery for Spire Healthcare in London, England. “Younger project managers have to manage older project team members, too.”	“Es común para gerentes de proyectos con experiencia tener miembros de sus equipos de la Generación Y, pero también funciona para el otro sentido“, dice Elizabeth Harrin, líder de aplicaciones y entrega de programas para Spire Healthcare en Londres, Inglaterra.  “Los gerentes de proyecto jóvenes tienen que gestionar también a miembros mayores en sus equipos.“
But effectively leading multigenerational project teams is not always easy. In fact, intergenerational conflict ranked as a workplace problem for 72 percent of 434 U.S. human resources professionals in a February 2011 survey by the Society for Human Resource Management (SHRM).	Pero liderar de manera efectiva a equipos de proyecto multigeneracionales no es siempre fácil. De hecho, los conflictos intergeneracionales afloraron como un problema en el centro de trabajo para el 72% de 434 profesionales de recursos humanos en una encuesta de Febrero de 2011 realizada por la Society for Human Resource Management (SHRM).
In Australia and New Zealand, just 4 percent of younger workers wanted to work with older team members, according to a 2011 survey of 774 professionals by Leadership Management Australasia.	En Australia y Nueva Zelanda, solo el 4% de los jovenes trabajadores querían trabajar con miembros de equipo mayores, de acuerdo a una encuesta del 2011 a 774 profesionales realizada por Leadership Management Australasia.
Part of that reticence is because Gen Y, born roughly between the late 1970s and the mid-1990s, are considered to be dependent on technology.	Parte de la reticencia se debe a que los de la Generación Y, nacidos entre los finales de los 70s y mediados de los 90s, son considerados como dependientes de la tecnología.
More than 40 percent of Gen Yers said they prefer to communicate electronically at the office, according to a 2011 PwC survey of 4,364 university graduates from 75 countries.	Mas del 40% de los miembros de la Generación Y dicen que prefieren comunicarse de manera electrónica en la oficina, de acuerdo a una encuesta del 2011 a 4,364 graduados universitarios de 75 países.
But according to the SHRM study, 38 percent of older respondents said younger workers’ “inappropriate use of or excessive reliance on technology” was a problem.	Pero de acuerdo a un estudio de la SHRM, el 38% de las personas mayores que participaron en la encuesta mencionaron que “el uso inapropiado o una dependencia excesiva en la tecnología“ era un problema.
“Baby boomers typically value relationships and prefer verbal dialogue and face-to-face interaction. Gen Yers prefer short-form communication, like texting and instant messaging,” says Kris Reynolds, PMP, project management practice leader at The Persimmon Group, a project management consultancy in Tulsa, Oklahoma, USA.	Los baby boomers* valoran las relaciones y prefieren el dialogo verbal y la interacción cara a cara.  “Los de la Generación Y prefieren las comunicaciones en forma corta, tales como texting y los mensajes instantáneos“, dice Kris Reynolds, PMP, líder en prácticas de gerencia de proyectos en The Persimmon Group, una empresa de consultoría en Gerencia de Proyectos de Tulsa, Oklahoma, USA. (Nota del Traductor: Wikipedia define baby boomer como: Baby boomer es un término usado para describir a las personas que nacieron durante el baby boom (explosión de natalidad), que sucedió en algunos países anglosajones, en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre los años 1946 y principios de la década de los 1960s.1 2 Tras la Segunda Guerra Mundial, varios países anglosajones— Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda— experimentaron un inusual repunte en las tasas de natalidad, fenómeno comúnmente denominado « baby boom ». En esos países el término se utiliza también para denominar a esa generación.) Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer
To effectively lead baby boomer project team members, Gen Yers should be sensitive to the idea that newer technology can ostracize the boomer generation, says Mr. Reynolds, who frequently presents on generational diversity.	Para liderar de manera efectiva a los miembro del equipo que son baby boomers, los de la Generación Y deben ser sensibles a la idea que la nueva tecnología puede poner en un estado de ostracismo a los miembros de la generación boomer, dice el Sr. Reynolds, quien frecuentemente realiza presentaciones acerca de la diversidad generacional.
But “don’t assume boomers are rubbish at technology because they were born before Facebook,” adds Ms. Harrin, who has written about generational differences on her blog, “A Girl’s Guide to Project Management.”	Pero, “no se debe asumir que los miembros de la generación boomers son ineptos en la tecnología simplemente porque nacieron antes de Facebook“, añade la Sra. Harrin, que ha escrito sobre las diferencias generacionales en su blog “A Girl;s Guide to Project Management“.
Gen Y project managers can overcome this issue by setting communication guidelines with older team members, says Valli Swerdlow, president of Valli Associates, a Vienna, Virginia, USA-based company that specializes in career coaching for boomers.	Los gerentes de proyecto de la Gereración Y pueden sobreponerse a dicho problema definiendo claramente guías para las comunicaciones con miembros mayores de sus equipos, dice Valli Swerdlow, presidente de Valli Associates, una compañía de Vienna, Virginia, USA, que se especializa en coaching para carreras de los boomers.
“Ask them about their preferred method of communication,” she says. If older colleagues prefer in-person communication, Gen Y leaders should tailor their leadership style accordingly.=	“Pregúnteles acerca de su método preferido de comunicarse“, dice ella.  Si los colegas mayores prefieren una comunicación personal, los líderes de la Generación Y deberán adecuar su estilo de liderazgo de manera adecuada.
Gen Y project managers also struggle with establishing credibility and gaining the older generations’ respect. Since Gen Y has less experience, peers may not consider their views as reliable as those from an older worker.	Los gerentes de proyectos de la Generación Y también tienen problemas con el establecimiento de la credibilidad y ganarse el respeto de los miembros mayores. Ya que los miembros de la Generación Y tienen menos experiencia, sus pares no consideran sus puntos de vista tan confiables como los de los trabajadores mayores.
The best way to gain respect from your elders is to show confidence in your work and ideas. For example, Joe Garretson, PMP, a project manager with Line 6, a Calabasas, California, USA-based manufacturer of digital music equipment, doesn’t back down when confronted by older project professionals.	La mejor manera de ganarse el respeto de los mayores es de mostrar confianza en tu trabajo y en tus ideas. Por ejemplo, Joe Garretson, PMP, un gerente de proyecto que trabaja en Line 6, una empresa de Calabasas, California, USA, dedicada a fabricar equipos para música digital, no se amilana cuando es confrontado por profesionales en gerencia de proyectos mayores a él.
“I work with a very outspoken project manager with 30 years of experience. When we disagree, I always hear him out first, but I also make my point, calmly and assertively,” he says.	“Yo trabajo con un gerente de proyectos, que habla mucho, y que tiene 30 años de experiencia. Cuando no estamos de acuerdo, yo siempre trato de oírlo a él primero, pero también presento mi idea, de manera calmada y asertiva“, dice él.
This helps alleviate concerns about his age and experience, Mr. Garretson says, and his older colleagues respect his confidence to defend his ideas.	Esto ayuda a aliviar las preocupaciones acerca de su edad y experiencia, dice el Sr. Garrison, y sus colegas mayores respetan su confianza para defender sus ideas.
Patrick Smiley, PMP, a Gen Y contractor overseeing projects with the Food and Drug Administration in Washington, D.C., USA, shares “war stories” with veteran project managers to gain credibility.	Patrick Smiley, PMP, un contratista miembro de la Generación Y supervisando proyectos con la Food and Drug Administration en Washington, D.C., USA, comparte “historias de guerra“ con los gerentes de proyectos más veteranos con el fin de ganar credibilidad.
“If a veteran project manager is frustrated with shifting requirements, for example, I may tell him, ‘I’ve dealt with this before, and we found it best to use a more agile approach,’” he says.	“Si un gerente de proyectos veterano está frustrado con los cambios en los requerimientos, por ejemplo, Yo le puedo decir, Yo he tratado con estos temas anteriormente, y lo que resultó para nosotros fue la aplicación de enfoques más agiles“, dice él.
But, Mr. Smiley also stays open-minded to other solutions from veterans — a smart move, says Ms. Harrin.	Pero, Mr. Smiley también se mantiene con mente abierta a otras soluciones que provienen de los veteranos –Una jugada inteligente, dice la Sra. Harrin.
“Value their experience and find constructive ways for them to demonstrate their skills and knowledge on the project,” she says. This will help them feel that they are still getting respect for their knowledge.	“Valora sus experiencias y encuentra maneras constructivas para ellos puedan demostrar sus habilidaes y conocimiento en el proyecto“, dice ella. Esto los ayudará a sentirse que todavía estan siendo respetados por su conocimiento.
“Each generation brings a wealth of information, and each person has his own unique experiences,” Mr. Reynolds says. “It’s an opportunity to learn from and understand each other.”	“Cada generación trae una gran cantidad de información, y cada persona tiene sus propias experiencias personales“, dice el Sr. Reynolds.  “Es una oportunidad de aprender y de entenderse mutuamente“.

Factores de Exito en los Proyectos

El PMI publicó en Marzo de 2012 el documento “PMI's Pulse of the Profession".

Uno de los resultados del estudio indica que el 64% de los proyectos cumple con sus objetivos mientras que un 36% no logra el cumplimiento de dichos objetivos.

Una reflexión interesante en dicho documento tiene que ver con los factores que están correlacionados con el éxito, es decir, que elementos estaban presentes en aquellos proyectos que tuvieron un desempeño mejor que el promedio de los proyectos observados (64%):

• 75% tienen patrocinadores (sponsors) activos en 80% o más de los proyectos en cartera.
• 72% tiene más de 35% de sus gerentes de proyectos certificados como PMPs. Esto ocurre en todos los departamentos.
• 72% Siempre usan la gestión de riesgos
• 71% usa la gestión de portafolios
• 71% usa prácticas estandarizadas en Gestión de Proyectos
• 71% tienen una línea de carrera para aquellos que se dedican a la gerencia de proyectos
• 71% usan la gestión del cambio (change management)
• 70% tienen un proceso formal para el desarrollo de las competencias de los gerentes de proyectos
• 69% tiene un proceso formal para madurar las prácticas existentes
• 68% usan gestión Agil de Proyectos
• 65% tienen una PMO

Es interesante notar que el factor más importante (tener patrocinadores activos en lor proyectos), es un elemento que prácticamente no requiere de gran inversión. Es simplemente una decisión corporativa, y un cambio cultural en las organizaciones.

El segundo elemento indica la correlación entre el éxito en los proyectos y la asignación de gerentes de proyectos certificados como PMP a los proyectos.  Es necesario pues impulsar programas de certificación PMP en las organizaciones que ejecutan proyectos. Sus proyectos tendrán éxito, su organización tendrá éxito!.

El tercer elemento, sugiere que hay que invertir en: tener una política y procedimientos para gestionar los riesgos, y que todo proyecto debe tener procesos para identificar los riesgos, definir planes de respuesta, y luego realizar el control activo de las actividades relacionadas con los riesgos.

La gestión de Portafolios tiene que ver con mantener un orden en el proceso de seleccionar, balancear, asignar, y controlar los diversos proyectos ejecutados en la organización.  Este punto tiene mucha relación con el primero (asignación de patrocinadores activos).

Las organizaciones que tienen una metodología estandarizada para la gestión de proyectos, también tienen un mejor desempeño que aquellas que no las tienen. Es necesario pues, invertir en documentar, estandarizar y difundir prácticas para la gerencia de proyectos.  Obviamente dichas prácticas deberían estar alineadas con La Guía para el PMBOK(r), que es el estándar internacional para la gerencia de proyectos.

La Gestión del Cambio es importante como proceso relacionado al cambio cultural dentro de la organización. Un proyecto requiere el análisis de los diversos interesados (stakeholders) con el fin de definir la mejor estrategia para realizar el proyecto.

Los departamentos de gestión del Talento (o RRHH), tienen hoy día herramientas muy importantes, tal como el estándar PMCDF del PMI, que define las competencias de los gerentes de proyectos. Esto permite concentrar los esfuerzos en aquellas competencias que están relacionadas claramente con el éxito en los procesos de gestión de proyectos.

Las organizaciones que tienen un proceso para realizar la mejora continua (tal como ISO9001), tienen la ventaja de poder ejecutar un círculo virtuoso al revisar y mejorar continuamente sus procesos para la gestión de proyectos.

Una de las tendencias que se ha venido aplicando en proyectos (en especial de desarrollo de sistemas y comunicaciones) son las prácticas Agiles.  Estas prácticas sugieren un manejo mucho más interactivo de la definición de los entregables, y una revisión periódica de dichos entregables con el fin de asegurar la más temprana entrega de valor a la organización, y la capacidad de reaccionar rápidamente ante cambios en las necesidades de los usuarios.

Finalmente, las organizaciones deben desarrollar sus PMOs con el fin de coordinar los esfuerzos mencionados anteriormente.

Valor Ganado - Gráficos y Fórmulas

Líneas de Base

He recibido una consulta sobre las líneas de base de costos, líneas de base de cronograma y las reservas, preguntándome la relación entre ellas.

Un proyecto se inicia con un Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work), que es el documento que prepara el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, donde describe los alcances del producto, servicio, o resultado que desea.  El Enunciado del Trabajo del Proyecto sirve para preparar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), que básicamente es el documento que analiza si los beneficios que producirá el producto, servicio o resultado descrito en el Enunciado del Trabajo del Proyecto, valen la pena ejecutar.  En paralelo, se identifican a los interesados del proyecto, con el fin de conocer sus necesidades y expectativas (inicialmente a un nivel general, y luego, durante la planificación, a un nivel más detallado).  También se define una Estrategia para la Gestión de los Interesados. Toda esta información se registra en el Registro de los Interesados. Una vez, aprobada el Acta de Constitución, el Director del Proyecto, pasa a preparar el Plan para la Gestión del Proyecto.

El Plan para la Gestión del Proyecto, es un documento que contiene una serie de componentes, que tratan diversos temas, tales como,

• Alcances. Se define lo que el proyecto va a producir (que son los entregables del proyecto), y la estrategia para gestionar dichos entregables (cómo se van a definir los requerimientos que se convierten en entregables, cómo se van a gestionar los cambios a los alcances, cómo se controlará que los alcances producidos vayan de la mano con la velocidad de ejecución y con los costos desembolsados, etc). Los entregables del proyecto se describen mediante tres documentos, que se denominan La Línea Base del Alcance: La EDT, El Diccionario para la EDT y el Enunciado del Alcance del Proyecto.
• Tiempos. Se define el cronograma del proyecto, que es el resultado de haber primero identificado las actividades (que son las tareas necesarias para producir un Entregable). Estas tareas se conectan en un diagrama de red para luego definir las duraciones de las actividades (que es el resultado de haber definido los recursos a utilizarse, y el procedimiento o proceso a seguir). Una vez que se ha definido la duración de las actividades, se calcula la ruta crítica, con el fin de definir cuando se podrá iniciar y terminar cada actividad.  En este proceso, se puede también definir una cantidad de tiempo de reserva a nivel de cada actividad, que luego se puede incluir al final de las cadenas de actividades críticas, como un colchón de protección. Este colchón se denomina reserva de Contingencia de Tiempos. Se calcula en base de las reservas de contingencia de Tiempos para CADA actividad. Este cronograma también se denomina la Línea de Base del Cronograma.
• Costos. Se define el Presupuesto del Proyecto. Cada actividad usa ciertos recursos, y si costeamos cada actividad, y conocemos cuándo se va a ejecutar dicha actividad, podremos saber el costo total por unidad de tiempo (costo por semana o costo mensual).  Los costos de cada actividad pueden tener ciertos colchones de protección, que se asignan a nivel actividad o paquete de trabajo. Estos colchones se denominan Reservas de Contingencia de Costos. El costo por unidad de tiempo, que muestra los costos de las actividades y sus reservas de contingencia, se denomina Linea de Base de Costos. La línea base de Costos es el presupuesto de Costos Aprobado a cierta fecha. La Gerencia de la empresa puede agregar una “Reserva de Gestión“, que al añadirla a la  Línea de Base de Costos se convierte en el Presupuesto Total del Proyecto.   Si queremos ejecutar un proyecto para un tercero, será necesario entonces preparar un Precio de Venta, que incluya el Presupuesto del Proyecto, los Gastos Generales (Overhead), y una Utilidad.  

El Plan para la Gestión del Proyecto también incluye otros planes “subsidiarios“ tales como planes para la gestión de la Calidad, las Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, y Adquisiciones.

Planes de Contingencia y Planes de Respuesta

La Guía para el PMBOK(r) en su capítulo de Riesgos define un proceso denominado “Desarrollar el Plan de Respuestas a los Riesgos“, que tiene como objetivo preparar las estrategias que permitirán Mitigar, Transferir, Eliminar, o Aceptar los Riesgos con efectos NEGATIVOS,  o Incrementar, Generar Alianzas, Explotar o Crear (Exploit), y Aceptar los Riesgos con efectos POSITIVOS.

Estas estrategias se implementan mediante una serie de Actividades que generan Entregables. Por lo tanto, la EDT del Proyecto deberá de revisarse luego de planificar las respuestas a los riesgos.

Y qué son los Planes de Contingencia??
Los planes de contingencia son planes que se definen para implementarse en caso ocurra un riesgo, que a pesar de haber sido tratado mediante alguna de las Estrategias de Respuesta, ha afectado, o podría afectar al proyecto.

Por ejemplo, un proyecto que tiene como entregables Documentos de Diseño, podría haber definido como un riesgo importante “Errores en los Planos“.  Si este riesgo hubiese sido muy importante para el proyecto, seguramente que el equipo hubiera definido dos  Estrategias de Respuesta:

• “Asegurar la contratación de personal calificado para la realización de los diseños“.  
• “Contratar un Seguro contra errores en los diseños“, con el fin de Transferir los riesgos financieros que dichos errores podrían causar.

Ahora, a pesar de haber ejecutado dicha estrategia, podrían ocurrir errores.  En dicho caso, el equipo debería tener un plan de contingencia, como por ejemplo, tener a la mano lista de otros proveedores de ingeniería para poder contratarlos en momentos de emergencia..

El Presupuesto del Proyecto - Según Draft 5ta Edición PMBOK

El borrador para comentario de lo que será la 5ta Edición de la Guía para el PMBOK(r), ha aclarado el concepto del presupuesto usando un gráfico similar al siguiente,

El Estimado del Costo de Cada actividad se calcula sumando los costos de todos los recursos asociados a la actividad.

El costo de cada paquete de trabajo, es igual, a la suma del costo de cada actividad, más la reserva para contingencias de cada una de las actividades.

El costo de cada cuenta de control es igual a la suma del costo de cada Paquete de Trabajo, más la Reserva para contingencia para cada una de las actividades.

La suma de los costos de las cuentas de control, incluyendo sus reservas, se denomina la Línea Base de los Costos. Este es el monto al cual se hará responsable el Gerente del Proyecto.

El Presupuesto del Proyecto, se calcula añadiendo una Reserva de Gestión a la Línea de Base de los Costos.  

La reserva de Gestión es un monto que sirve para expresar el nivel de incertidumbre que el Patrocinador del Proyecto tiene, luego de haber recibido el presupuesto preparado por el gerente del proyecto.