Gestión de Interesados.. Capítulo 13? o mejor Capítulo 5 ?

La Quinta Edición de la Guía para el PMBOK(r), ha incluido una nueva área de Conocimiento: 13 Gestión de los Interesados, que tiene los siguientes procesos:

• 13.1 Identificar a los Interesados
• 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
• 13.3 Gestionar el Involucramiento (compromiso) de los interesados
• 13.4 Controlar el Involucramiento de los interesados

Pienso que sería conveniente tomar en cuenta que la Identificación de los Interesados es un proceso que afecta:

• La definición de los requerimientos, que a su vez afecta la definición del alcance (enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario para la EDT). A su vez, la definición del alcance afecta a los procesos que llevan a producir el cronograma (identificar las actividades, definir los recursos, estimar las duraciones de las actividades, secuenciar las actividades) y el presupuesto (estimar los costos de las actividades).
• La definición de la calidad, ya que calidad tiene que ver con cumplir con los requerimientos de los INTERESADOS.
• Recursos Humanos, ya que los miembros del equipo del proyecto son interesados importantes del proyecto.
• Comunicaciones, ya que la planificación de las comunicaciones tiene como dato de entrada la identificación de los interesados del proyecto y de la definición de la estrategia para gestionar la relación con los interesados.
• Riesgos, ya que el no tratar adecuadamente la relación con los interesados puede generar riesgos al proyecto. También afecta las oportunidades ya que una adecuada relación con los interesados puede afectar positivamente los objetivos del proyecto.
• Adquisiciones, debido a que algunos proveedores podrían ser interesados importantes en el proyecto.

Entonces, propongo que en las versiones futuras de la Guía para el PMBOK(r), el capítulo de Gestión de los Interesados sea el capítulo 5, luego de tratar la gestión de la Integración.

Qué opinan????

Félix Valdez, PMP, Agosto, 2013.

Verificar, Validar, cuál es la diferencia???

En la última (Quinta) versión de la Guía para el PMBOK(r), publicada a inicios del 2013, se ha incluido un concepto que tiene que ver con el proceso de aceptar los entregables del proyecto: la verificación y validación.

Aparentemente estos dos términos son intercambiables, pero si examinamos detenidamente las definiciones nos daremos cuenta que tienen distintos fines.

El equipo del proyecto debe definir los requerimientos de los entregables, entrevistando a los interesados, y plasmando dicha información en el registro de requerimientos, y luego crear la linea base del alcance del proyecto (enunciado del alcance del proyecto, EDT, y diccionario para la EDT).

1. Al ejecutar el proyecto, se producen los entregables. 
2. El equipo del proyecto debe proceder a controlar la calidad de los entregables. El proceso de controlar la calidad genera dos salidas:
• Registro de Control de Calidad
• Entregables verificados
3. En caso el entregable no haya cumplido con los requerimientos, se debe generar una solicitud de cambio para realizar un re-trabajo. 
• Dicha solicitud debe ser procesada por el proceso Control Integrado de los Cambios. 
• Si la solicitud es aceptada, se deberá incluir las actividades de re-trabajo en el plan, registrar las lecciones aprendidas que llevaron al re-trabajo, y ejecutar el re-trabajo.  
• Una vez que se ejecuta el re-trabajo, se vuelve a realizar el Control de Calidad.
4. Una vez que el entregable ha sido verificado, se entrega al cliente para su Validación. La validación tiene que ver con la aceptación del entregable.

Project Center - Una solución a los problemas de comunicación y coordinación en Proyectos

El manejo de las comunicaciones es clave para el éxito del proyecto. Cuántas veces hemos oído historias como la siguiente:

Pedro trabajaba como experto en programación de interfaces gráficos para un proyecto de desarrollo de software. Había venido trabajando duramente en una presentación de una solución para el cliente. El día de la presentación, mostró con orgullo el prototipo del sistema que había desarrollado.
El cliente, miraba la presentación, pero parecía que algo andaba mal.. de repente, el cliente se levantó y dijo:
- “Hace dos semanas que les envié una documentación indicando los cambios que se debían realizar a los colores corporativos.“
- “También les dije que el formulario de ingreso de información estaba ubicando en una pestaña especial, al lado de “Quienes somos“.
- “Y por último, las fotos de los ejecutivos que nos muestras son fotos pasadas. Toda esta información se las hemos entregado hace un buen tiempo, qué ha pasado?“

Pedro respondió,
- “Lo que pasa es que nosotros revisamos la información, y se la enviamos a ustedes de regreso para su aprobación, y hasta ahora no habían aprobado la versión final“

El cliente le preguntó a Pedro:
- “Pero no recibieron el correo que les envié con la información requerida?. Se lo envié a Juan, tu colaborador.

Este es un ejemplo de un problema de comunicación y mala coordinación en un proyecto. Ejemplos como el descrito anteriormente abundan, no solo en la industria del software, pero también en la construcción (se trabajó en un plano con información no válida, y luego se tuvo que rehacer el plano, o peor,  se construyó con un plano equivocado...).

Una herramienta muy potente que ayuda a resolver los problemas de comunicación en los proyectos es PROJECT CENTER, una software del tipo “Cloud“, que permite coordinar las comunicaciones en el proyecto.
Las características de Project Center incluyen:

• Adaptable a cualquier proyecto. Se pueden crear árboles de carpetas, definidas para cada proyecto.
• Visualización de documentos y planos. Visualizador de más de 200 tipos de archivos, CAD y otros. 
• Comentario de documentos. Usando el visualizador, se pueden incluir comentarios tipo texto y gráficos para que sean enviados y vistos por otros miembros del equipo.
• Historial de documentos. Se registra TODA la actividad (visualización, subida de archivos, descarga). Esto permite una trazabilidad de las actividades (para efectos de control y también para seguimiento de actividades de miembros del equipo) 
• Calendario del proyecto. Se pueden ver las actividades del proyecto, con envío automático a los miembros del equipo. 
• Directorio del proyecto (email, skype, y otros datos) de todos los miembros.
• Notificaciones y avisos automáticos. Se puede generar alertas para que cuando alguien incluya un documento nuevo en una carpeta, se “alerte“ a los que están suscritos. Por ejemplo, se podría tener una carpeta con “Información Contractual“, a la cual estarían suscritas ciertas personas. Si se añade o modifica un documento, aquellos suscritos recibirán una alerta y podrán enterarse de las novedades en los temas que les interesan.
• Niveles de acceso personalizados. Control de acceso a nivel carpeta, mediante la definición de perfiles de los usuarios. 
• Asociación de archivos y refx . Cualquier documento almacenado en ProjectCenter se puede asociar a otro, asegurando que la descarga y consulta de documentos relacionados se hace sin error y de una forma muy sencilla, incluyendo las referencias externas de planos CAD.
• Correo entre los miembros del equipo. Los miembros del equipo pueden enviar correos. Dichos correos quedan en la base de datos del proyecto.
• Suscripción a documentos. Los miembros pueden suscribirse a documentos, y cuando dichos documentos cambian, se reciben notificaciones por correo.
• Aplicaciones para flujos de trabajo. Personalizable, y existen plantillas para flujos habituales como Pedidos de Información (RFI), Seguimiento de Tareas, Aprobaciones, Solicitudes de Cambio, Informes de Trabajo. 
• Planificación de actividades. Project Center incluye una herramienta que permite definir y también realizar el control de las actividades del proyecto y asignar responsables a dichas actividades.
• Cuadro de mando personalizable, donde cada usuario puede tener una vista de sus proyectos y la documentación y tareas relevantes para su perfil.
• Varios Idiomas. En muchos ambientes hoy en día, los miembros de los equipos hablan distintos idiomas. La herramienta permite que dichos miembros trabajen con el sistema en su propio idioma. Se dispone de versiones en alemán, español,  inglés, italiano, rumano y turco.

Vistazo de pantalla de Project Center. A la izquierda se observan las carpetas. Aquí se está revisando un archivo de AutoCAD, e ingresando comentarios con la herramienta de visualización y comentarios.

Proyectics es el Representante de Project Center en el Perú. Si usted está Interesado en una demostración, escríbanos a informes@proyectics.pe

Talento - Ingeniero de Planeamiento Mecánico

Estamos a la busca de un Ingeniero de Planeamiento Mecánico.

Las características del Profesional son:

• Ingeniero Mecánico o Mecánico Electricista
• Experiencia superior a 2 años ocupando la posición de ingeniero de planeamiento en empresas constructoras importantes
• Experiencia en proyectos de montajes electromecánicos, de preferencia dentro del rubro de la minería
• Conocimiento avanzado de programación en Primavera P6 y MS Project
• Conocimiento del PMBOK
• Disponibilidad para viajar a provincia, en régimen de obra de construcción.

Si tienes estas características, escríbenos a talento@proyectics.pe, enviando tu CV.

Talento - Envíanos tu CV

El trabajo en consultoría y entrenamiento en temas relacionados a proyectos, muchas veces nos pone en contacto con clientes que desean apoyo en ciertos tipos de recursos.

Si deseas trabajar en empresas líderes que están requiriendo de servicios relacionados con alguna de las áreas de conocimiento de la Guía para el PMBOK(r), o si eres Gerente de Proyecto, o asistente de Gerente de Proyecto (Director de Proyectos, en el lenguaje del PMI) y deseas ampliar tus horizontes, escríbenos a: talento@proyectics.pe, y te contactaremos.

PMI Lima Peru - Resultado Elecciones

La semana pasada se dieron los resultados de las elecciones para la Junta Directiva del Capítulo Lima Perú del PMI, cuyos resultados se muestran abajo.

Felicitaciones a Gissele Gallardo, quien fue elegida como President Elect. Buena suerte a Luis Flores en las actividades para el 2013.

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“Estimados miembros del PMI Capítulo Lima Perú:

Los miembros del Comité electoral y de la Junta Directiva del PMI Lima Perú, agradecen a nuestros miembros del capítulo su participación en las elecciones PMI 2013-2014 para elegir a los nuevos miembros de la Junta Directiva, los resultados del proceso se han publicado el día de ayer Jueves 07 de Marzo en nuestra página web:http://www.pmi.org.pe/portal/images/elecciones/2013_LimaPeruElection_Results_6March.pdf

Así mismo felicitamos a los nuevos miembros que conformarán la Junta Directiva periodo 2013-2014:

Past President                  : Vicente Granadino

Presidente                         : Luis Flores

Presidente Elect              : Gissele Gallardo

VP de Membresías         : Enrique Palacios

VP de Finanzas                 : Boris Lanegra

VP de Educación              : Paul Martín Villacorta

VP de Marketing             : Alida Anicama

VP de Eventos                  : Carlos Enrique Ayala

VP de Comunicaciones : Dante Peralta

VP de la PMO                   : Alexandres Hoyos

Saludos cordiales.

Vice Presidencia Comunicaciones

PMI Lima Perú Chapter“

Etica, Gerencia de Riesgos y Liderazgo

En el último número de la revista PMI Today, que publica el PMI (www.pmi.org), se publicó un artículo sumamente interesante, escrito por Jon Mihalic, PMP.

El artículo menciona que las empresas que no tienen una cultura de ética y honestidad pueden correr el riesgo de arruinar su reputación.

En un artículo reciente de el blog de Harvard Business Review ilustra la importancia de la honestidad y la integridad de los líderes de las organizaciones.  El estudio encontró que los gerentes en las organizaciones crean un “techo“, donde los líderes de los siguientes niveles de la organización tienden a ser evaluados con menos puntos en cada una de las categorías de liderazgo que sus gerentes, incluyendo categorías como honestidad e integridad.  En otras palabras “Los niveles de honestidad se definen arriba, y van cayendo según se baja“ indicó el reporte.

Más aún, un reporte de The Economist Intelligence Unit, indicó que una baja rápida en la reputación (que es la confianza que los stakeholders tienen en los productos y la marca de la organización) es vista como la amenaza organizacional mas importante que encaran los negocios hoy día.

Desde la perspectiva de la gerencia de Riesgos, los resultados de estos dos estudios presentan un problema interesante para los líderes de las organizaciones: Qué puede hacer un líder para motivar a su equipo a que actúe de manera honesta, y construya lazos de confianza con los interesados?. La única solución es que el líder de el ejemplo.

Proyectics en Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI Tour Cono Sur 2012

Ya se publicó el programa para el “Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI Tour Cono Sur 2012”.   Proyectics estará participando con la presentación de la ponencia: “Innovación en el Uso de Herramientas de Colaboración en Linea para Proyectos“, a cargo de Cristina Niculescu, que se llevará a cabo el día Sábado 1ro de Noviembre de 9 a 9.50 am.   Inscríbete en www.pmi.org.pe

Día 1 : 30 de noviembre

Día 2 : Sábado 1 de diciembre

Valor del PMI

Desde los inicios de los años 90s he venido siguiendo el crecimiento del PMI.

Un indicador de cuánto valor ofrece una institución es su capacidad de crecer, o podríamos decir, de tomar una mayor “porción del mercado“.  El PBI del Mundo ha crecido aproximadamente 3.5%. El PMI ha crecido prácticamente a un ritmo tres veces mayor.

El PMI publica mes a mes en la Revista PMI Today diversas estadísticas entre las cuales podemos encontrar: (al 31 de Julio del 2012, publicado en la Edición de Septiembre del PMI Today):

Estadísticas al 31 de Julio del 2012
Total de Miembros:                   387,199
Incremento Julio 2012 / Julio 2011:  8.23%

Nuevos Miembros en Junio 2012: 11,013

Credenciales: Total de Poseedores de:
Certified Associate in Project Management (CAPM): 18,591
Project Management Professional (PMP): 484,761
Program Management Professional (PgMP): 793
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP): 1,529
PMI Scheduling Professional (PMI-SP): 694
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP): 1,141




Visita la página de Proyectics en: www.proyectics.pe

Tienes Calidad en Tus proyectos?

En el libro Metrics for ProjectManagement, los autores Parviz F.Rad y Ginger Levin, presentan la siguiente tabla que ayuda a los gerentes de proyectos a tomar conciencia del grado en el cual sus organizaciones enfatizan los esfuerzos para la calidad. Marca 1 si es que el grado de cumplimiento es bajo, y 6 si el grado es alto.
Buena Suerte!!

Item	1	2	3	4	5	6
1. Es la calidad un componente importante en cada proyecto?
2. Se examinan los requerimientos de los clientes para definir los requerimientos de calidad?
3. El cliente especifica los requerimientos de calidad en documentos?
4. Se especifican criterios de aceptación para los entregables del proyecto, incluyendo requerimientos de desempeño y condiciones esenciales?
5. El proyecto cumple con la política de la calidad de la organización?
6. Re recopilan datos sobre los costos de la calidad?
7. Es el aseguramiento de la calidad una función separada, externa al equipo del proyecto?
8. El Gerente de Aseguramiento para la Calidad y el Gerente del Proyecto se reunen con frecuencia?
9. El Gerente de Aseguramiento para la Calidad y el Gerente del Proyecto se llegan a poner de acuerdo en temas críticos?
10. El Aseguramiento para la Calidad es una función a un nivel alto en la organización?
11. El representante para el aseguramiento para la calidad está alineado con el equipo del proyecto?
12. El personal de Aseguramiento de la Calidad tiene el entrenamiento adecuado en Gestión de Proyectos?
13. El equipo de proyecto está entrenado en temas realacionados con la Calidad?
14. La mejora de la calidad es un factor crítico de éxtido para cada miembro del equipo?
15. El aseguramiento para la calidad es visto como una actividad que añade valor?
16. El control de calidad es visto como una actividad que añade valor?
17. Los datos recolectados del control de calidad son analizados y evaluados?
18. Se tiene un registro de defectos como parte de un sistema para el seguimiento de problemas?
19. Se llevan a cabo revisiones periódicas para determinar si los resultados cumplen con los requerimientos?
20. Se identifican, investigan y resuelven las causas de las no conformidades?
21. Se registran métricas de calidad en todos los proyectos?
22. Los Ejecutivos (Gerentes) proveen una supervisión proactiva a las actividades de calidad del proyecto?
23. Todo proyecto prepara un Plan de Calidad que es revisado por los interesados adecuados?
24. Se revisa el enunciado del alcance para asegurarse que se consideren requerimientos de calidad?
25. Se prepara un plan para la mejora de procesos, que forma parte del Plan para la Gestión del Proyecto?
26. Existen listas de control de calidad estandarizadas?
27. Los registros finales del proyecto incluyen las listas de control (check lists) debidamente llenadas?
28. La mejora continua de procesos es un objetivo para cada miembro del equipo del proyecto?
29. El análisis de procesos se enfoca en el análisis de causa raíz?
30. Se monitorean y verifican  los resultados del proyecto de acuerdo a los estandares de calidad con el fin de tomar acciones correctivas según se requiera?
31. El proyecto se enfoca tanto en prevención como en inspección?
32. Se usan métricas de calidad para mejorar la calidad, el costo y el tiempo de entrega de manera continua y simultánea?
33. Se ha establecido una linea de base de la calidad?
34. Los miembros del equipo ven la calidad como una responsabilidad clave?
35. Se preparan procediientos de gestión de la calidad para cada proyecto?
36. Se realiza una auditoría de la calidad en cada proyecto, con el fin de identificar áreas de mejora de la calidad y lecciones aprendidas?
37. Se desarrollan indicadores de la calidad para ayudar a determinar áreas potenciales de mejora?
38. Las medidas de calidad se muestran de manera abierta para que todos los interesados adecuados puedan observarlas?
39 La organización participa en foros de “benchmarking“ internos o externos?
40. Se implementan mejoras a la calidad de acuerdo a procedimientos de control integrado de los cambios?
41. Como resultado de implementar mejoras en la calidad, se actualizan otros documentos si fuera necesario?
42. Se revisan los estándares de calidad existentes de una manera regular para determinar su efectividad y eficiencia?
43. La calidad es vista como un simple ejercicio estadístico más que un tema de cultura empresarial?
44. Los gerentes de proyecto y los miembros del equipo del proyecto son consistentemente premiados por ofrecer mejoras al plan de calidad de la empresa?
45. Existe un acuerdo entre todos que una alta calidad y altas utilidades están relacionadas directamente?