El
último número (Volume 4, Issue 3) de la publicación PMP(r) Passport describe unos consejos para tratar las tensiones en el equipo del proyecto.
No hay nada peor que un ambiente estresado en un proyecto para amplificar las diferencias de personalidad y convertirlas en tensiones en el equipo y hasta en conflictos.
Los proyectos pueden muchas veces llevar a sus equipos a niveles altos de estrés, hasta cuando las cosas van bien, y los miembros del equipo tendrán algunos roces seguramente. Algunos podrán perder los estribos. Los Egos se sentirán heridos.
El antídoto para este posible problema en la productividad es definir lo antes posible las expectativas-- y tratar rápidamente los problemas generados por la tensión.
Aquí mostramos algunos consejos de los expertos para tratar los conflictos y mantener a tu equipo (y al proyecto) en el camino adecuado.
Antes que se iniciar el proyectoConsejo 1. Defina el "tono" desde el inicio.
Las diferencias en expectativas y las malas comunicaciones generan la mayor parte de los conflictos.
Como gerente de proyectos, usted debe fomentar que su equipo contribuya al plan de gestión del proyecto antes que el proyecto inicie, lo que también, define expectativas claras.
Asegúrese que los miembros del equipo del proyecto entienden claramente --y están de acuerdo-- con los parámetros del proyecto en cómo dichos parámetros calzan con el alcance del proyecto.
Aclare los roles de los miembros del equipo del proyecto para que cada persona entienda en que pueden contribuir al proyecto. Esto también confirma lo que se espera de ellos y les permite planificar y priorizar sus responsabilidades para que el proyecto mantenga el curso.
Si aparecen conflictos.Consejo 2. Mangéngase imparcial.Los líderes de los proyectos no deben tomar partidos. Si un miembro del equipo del proyecto se le acerca a usted con respecto a un conflicto, sea objetivo en su consejo para tratar la situación.
Usted podrá necesitar buscar a la otra parte involucrada y escuchar su descripción de la "historia". Esto le permetiriá a usted tener un mejor entendimiento de la situación y le permitirá generar una respuesta no sesgada hacia una de las partes.
Consejo 3. Sea un catalizador, no un solucionador de problemas.La resolución es el resultado de la mediación desde abajo hacia arriba. Como líder del proyecto, usted asume el papel de facilitador. Usted ayuda a los miembros del equipo del proyecto a resolver conflictos; usted no los resuelve por ellos.
Después que usted identifique las fuentes de las tensiones y luego de escuchar los dos lados de la historia, proponga que el equipo se reuna. Invite a cada persona a presentar su perspectiva, y que la otra parte escuche sin responder.
Finalmente, fomente que los miembros del equipo lleguen a un consenso, trabajando hacia un objetivo común para resolver el conflicto y re-enfocarse en completar el proyecto. Este último paso puede incluir desarrollar un plan de acción con pequeñas actividades para llevarnos hacia la solución del conflicto.
Consejo 4. Se debe "escalar" progresivamente (poco a poco):Si persisten los problemas entre los miembros del equipo, usted podría requerir ir más arriba en la cadena de mando para ayudar a resolver el tema. El hablar con los supervisores funcionales o los gerentes puede también generar ideas acerca del origen de las tensiones.
Si los supervisores funcionales no ayudan a facilitar la solución, ustede debería escalar progresivamente la situación en la cadena de mando hasta que encuentre a dos miembros de la organización que trabajarán en el conflicto.
Usted también puede considerar consultar a un experto externo en temas de empresa o recursos humanos. Este experto, que no está involucrado con los miembros del equipo del proyecto o con el proyecto, provee al equipo un foro abierto para dicutir sobre las maneras más efectivas para trabajar juntos y también provee un análisis neutral de la situación.
Consejo 5. Métete y toma una decisiónSi todo lo demás falla, no tenga miedo de indicar una solución--especialmente si esto va a prevenir un desastre en el proyecto.
Como gerente de proyecto, su principal preocupación es hacer lo que es mejor para el proyecto y para el equipo. Si el conflicto continua y tiene un impacto negativo en su proyecto, imponga una solución que manendrá al proyecto en su camino.
Su solución podría involucrar el reemplazar a alguien en el equipo para que usted pueda lograr cumplir con una fecha de entrega.
Ona Vez que se ha resuelto el conflicto:Consejo 6. Celebre el éxitoEl reconocer que se ha resuelto un conflicto o simplemente agradeciendo a la gente por sus esfuerzos genera impactos tremendamente positivos en el ambiente del proyecto.
La gente responde de manera favorable a refuerzos positivos y a la retroalimentación positiva. Más aún, los miembros del equipo estarán más que dispuestos a sobreponer sus diferencias y a trabajar juntos si saben que se les va a reconocer.
Panel de Expertos:Edna Campos, PMP, gerente de proyectos para IBM, Sao Paulo, Brasil y presidente del Capítulo del PMI de Bahía. La señora campos está concentrada en proyectos internacionales para IBM para la que gestiona equipos virtuales, donde la posibilidad de conflictos--sin interacciones cara a cara-- es un tema constante. (Contribuyó a los consejos 3, 4 y 5).
Nick Clements, PMP, dueño de la empresa consultora Analytic Risk Management, ubicada en Maryland, USA. Gran parte de su carrera ha estado gestionando grandes proyectos del sector gobierno en los Departamentos de Defensa y de Educación. (Contribuyó a los consejos 1, 2, 4 y 6).
Michelle LaBrosse, PMP, dueña de Cheetah Learning, empresa basada en Carson City, Nevada, USA. Cheetah Learning es un Registered Educational Provider del PMI. La Señora LaBrosse se eonfoca en un rango de proyectos desde proyectos a gran escala en temas de tecnología de la información con equipos de 20 personas, hasta esfuerzos pequeños para desarrollar cursos, que involucran entre 3 y 5 personas. (Contribuyó con los consejos 1 y 5).
