Tendencias en Gerencia de Proyectos - 1

En la última conferencia del PMI en Denver, se presentaron 28 trabajos catalogados como "Tendencias en la Gerencia de Proyectos". Con el fin de difundir dichas tendencias, presentamos los abstracts de dichos trabajos, traducidos al castellano.

TRN01
Strategy Execution: Align the Portafolio, Tune Up the Performance Engine, and GO!
Ejecución de la Estrategia: Alínea el Portafolio, Afina el Motor de Desempeño, y Parte!
Kent Crawford, PMP

Basado en su libro del 2007, Seven Steps to Strategy Execution, este trabajo
cubrir[a algunas de los temas relacionados con la implementación estableciendo
un proceso coherente para ejecutar la estrategia a través del portafolio de
proyectos (Crawford, Cabanis-Brewing & Penntypacker, 2007). Estos
incluyen establecer cuerpos de gobierno (governance); identificar
factores/métricas usadas para determinar si el proyecto o programa son adecuados
(fit); técnicas para optimizar el uso de recursos o el alineamiento del
portafolio; medición del desempeño del portafolio; y deterinar la mejora del
valor en la organización.

TRN02
Virtual Project Management Office
La Oficina de Proyectos Virtual
Eduardo Barbosa Gomez Guimaraes, MSc, PMP
A fines de los 90s, la naturaleza del trabajo en las organizaciones cambió debido a que la actividad corporativa se fué volviendo más global, se incrementó la competencia de fuentes tanto locales como foráneas, y había un cambio continuo desde la produccion hacia los ambientes de trabajo basados en servicios y conocimiento. en este contexto, muchas organizaciones se dieron cuenta que la colaboración virtual era ideal para mejorar las interacciones cara a cara al comunicar con stakekolders internos y externos ubicados en distintos lugares en el mundo, en distintos husos horarios, y hasta en la misma oficina entre reunión y reunión (American Productivity and Quality Center, 2004).
Cuando las organizaciones se fusionan o forman alianzas, sociedades, o joint ventures, especialmente internacionales, es común que las personas que han liderado áreas funcionales se encuentren liderando o trabajando con equipos virtualmente gestionados. Rápidamente, la mayor parte de líderes virtuales se dieron cuenta que liderar un equipo virtual requiere un tipo especial de habilidades. Aunque muchas principios generales de liderazgo aplican a los equipos virtuales, los líderes de equipos virtuales tienen algunos problemas especiales. Primero, ellos deben de basarse únicamente en tecnología de comunicaciones electrónicas para enviar y recibir información. Como resultado, necesitan encontrar nuevas maneras de comunicarse y conseguir la información para controlar y planificar sus proyectos. La mayor de las veces, el lider del equipo no puede caminar por el pasillo para hacer una pregunta, trabajar a la hora del almuerzo con otra persona para tratar cierto asunto, o llamar al equipo a una reunión en la sala de conferencias. Si el quipo está uicado en diferentes zonas horarias, el lider del equio debe estar disponidble en todas las zonas horarias (Duarte & Snyder, 2006). También es importante considerar tue la naturaleza de la fuerza laboral ha cambiado recientemente. Mucha gente buscar flexibilidad y movilidad. El gestionar el proyecto frecuentemente involucra trabajar con gente que tiene distintas ocupaciones, conocimientos y cultura (Kleim & Ludin, 1998).

Para Dinsmore y Cavalieri (2003), el objetivo principal de la oficina de gestión de proyectos, o PMO (Project Management Office es guiar y dar apoyo a los gerentes de proyectos, ayudándolos a desarrollar su trabajo de la manera más efectiva y efectiva. Para Kendal y Rollings (2003), esta debe representar a la empresa lo que la torre de control representa a los pilotos de avión. En otras palabras, debe guiar a los proyectos, de la manera más rápida, por el camino más rápido, con el menor riesgo posible, con el fin de llegar al destino final. Existen distintas configuraciones posibles de PMO: estructurada como un departamento, ser representada por un grupo de gente en un departamento de la empresa, ser representada por un ambiente en un portal virtual, o operar en equipos de proyectos ubicados en lugares geográficamente separados (Dinsmore & Cavalieri, 2003).

El establecer una PMO a través de un ambiente de red introduce el concepto de virtualización, que usa las tecnologías de información y comunicaciones. El uso de los equipos virtuales en las organizaciones está creciendo mano a mano con la globalización, con la aparición del trabajador de conocimientos (knowledge worker), la necesidad de innovar, y el uso cada vez mayor de tecnologías de información y comunicaciones. Mayer (1998) entendió que el mundo de negocios en el mundo ha empezado a reconocer el potencial de las organizaciones virtuales como la unica manera posible para que las corporaciones sobrevivan en el futuro. Esta tendencia, unida con la búsqueda constante de aplicar las mejoras prácticas en gerencia de proyectos, desde la planificación hasta la implementación, crea un escenario para la PMO virtual. Mientras que el uso de los equipos virtuales sigue creciendo, el entendimiento de cómo es que las características especiales interactúan entre sí está atrasada (Pauleen, 2004). El entender como trabajar o liderar un equipo virtual es hoy en día un requerimiento fundamental para la gente en muchas organizaciones. Muchas personas que empezaron sus carreras liderando equipos en ambientes cara-a-cara se encuentran hoy liderando equipos virtualmente, algunas veces sin ver a los miembros del equipo del proyecto cara a cara ni una vez al año. Esto presenta el reto de trasladar lo que funcionó en el ambiente personal al ambiente virtual (Duarte & Snyder).