El Futuro

Ayer asistí a un taller organizado por el Centro de Estudios Estratégicos de IPAE ( http://www.ipaecee.org.pe/ ). En el CEE:

Queremos promover que el empresariado y los lideres del Estado y la sociedad
civil, asuman una perspectiva de largo plazo en la reflexión y comprensión del
Perú, de su contexto global y de su proyección futura. Enfocados en lo
estratégico, actuamos con neutralidad respectode intereses particulares,
recogiendo la pluralidad y diversidad propias de nuestro país.

En el taller tuvimos la suerte de escuchar a Wolfgang Grulke, Neil Jacopson y Daniel Laniado, representantes de FUTURE WORLD - The Global Business and Technology Think Tank.

Wolfgang Grulke

El taller se inició con una presentación de Wolfgang Grulke. Aquí algunas ideas que me parecieron sumamente interesantes..

Las empresas tradicionales estaban basadas en un estilo de liderazgo y de trabajo "serio". Eran empresas donde uno hacía una carrera para toda la vida. Las empresas promovían sus productos mediante campañas de marketing donde se explicaban con mucho detalle las características técnicas de los productos. Aquí nacieron empresas como IBM, General Electric, etc. Esta primera generación de empresarios y personas venían de una época de crisis y necesidad de ahorro severa que inicia a comienzos de 1900 y sigue hasta fines de la segunda guerra mundial.

En los años 60s aparecen los Baby Boomers, que son los hijos de los que pelearon en la segunda, y viven un período de bonanza como nunca antes vivido. Estos baby boomers ponen en tela de juicio las ideas preconcebidas de las generaciones anteriores. En este período se dan varios cambios: mayor participación de la mujer en la sociedad, crítica al sistema (un baby boomer típico es Bill Gates que se negó a trabajar como ejecutivo para para IBM), se inicia el movimiento ambientalista luego que al viajar el hombre al espacio toma conciencia que la tierra era nuestro hogar... Esta generación desarrolla impulsa el consumo, uso de "appliances", la Televisión, etc.

Luego aparece una nueva generación, la generación Digital. Esta generación es la generación de las personas que siempre han escuchado música digital, nunca han enviado una carta en el correo (en papel), para ellos siempre ha existido el internet. Esta generación también "se divierte más". Cuando sale el XBOX de Microsoft, el slogan decía "Life is Short: Play More".

Las nuevas generaciones tienen un enfoque distinto a la vida. Se divierten más. Con respecto al marketing, ya no se describen los productos, se describen experiencias.

Atrayendo a los trabajadores de las nuevas generaciones.

• No los contrates, atráelos. Por ejemplo, en Deloitte se creó el Deloitte Film Festival, que consistió en un "festival" donde los empleados de Deloitte colgaban películas acerca de porqué es bueno trabajar en Deloitte. Estas películas se colgaban en Youtube, y los usuarios califican dichas películas. Las reglas eran: habla el lenguaje de los chicos, di lo que quieras, no habrá censura.

Todo esto ha sido posible gracias al nacimiento de las redes sociales, y a la aplicación de la tecnología de información para comunicar directamente al que requiere el servicio con la persona que lo ofrece. En Gran Bretaña, por ejemplo, existe una página web llamada FixMyStreet.com (http://www.fixmystreet.com/) que sirve para que los ciudadanos "carguen" las quejas sobre diversos servicios públicos directamente en la web. Por ejemplo, un ciudadano puede indicar que al frente de su casa hay un bache en la pista. Esta información se almacen y muestra públicamente, pero lo interesante es que el responsable de la municipalidad, de esa zona, recibe un aviso de dicha queja, y tiene la posibildad de actuar, pero también sabe que está siendo monitoreado por los ciudadanos.

Otro ejemplo del uso de la participación de los ciudadanos es la página web "FixthisObama.com" donde los ciudadanos directamente votan con respecto a los temas que les parecen que son críticos.

Las ideas principales con respecto a esta nueva manera de comunicarse es que:

• Los mercados están descubriendo nuevas formas de comunicarse
• Se escuchan las voces directamente de la gente
• La gente por lo general dice la verdad (ejemplo: el sistema de asignación de puntajes a los libros en www.amazon.com )
• En las empresas la gente se está conectando en formas distintas a las especificadas en los organigramas.
• Las redes sociales están reemplazando los medios tradicionales.
• En Diciembre del 2008 en el Reino Unido las ventas por internet se incrementaron en 37% con respecto al 2007.

Neil Jacobson

Neil Jacobson nos dió una charla sobre las nuevas tecnologías y cómo impactarán en nuestras vidas.

Aparición de la Electrónica Personal (en los años 50s, en una casa, los aparatos que se adquirían eran para la familia: el equipo de música, cocina, etc). Hoy vivimos en el mundo de la electrónica personal.

Con respecto a la competencia, ésta vendrá de lugares muy distintos a tu competencia directa. Es necesario buscar a competidores fuera del círculo.

Para innovar, es necesario promover pensamiento radical dentro de la organización (pero también alguien tiene que mantener el negocio andando. "Dont change tue motor of a boing while it is flying..".

Tendencia en el futuro hacia acceso a internet via teléfonos, o "móviles". Hoy día 7 de cada 8 accesos a internet se realiza via teléfonos o aparatos móviles.

Tendencia hacia Wireless para todo el mundo. Los aparatos de comunicación estarán "embebidos" en la infraestructura de la casa. "Si vas a un hotel no piensas traer tu televisor en el equipaje, pero sigues trayendo tu lap top. Qué pasaría si las laptops (o equivalente) forman parte de la infraestructura de los países?

Jacobson describió un servicio que brinda Future World denominado Mind Bullet, en el que periódicamente escriben un artículo sobre cómo será el futuro, un escenario. En un artículo ellos proponen que en los próximos años las comunicaciones y acceso a banca será definido como un derecho humano.

Redes Sociales

No más canales de televisión, no más periódicos, no más propaganda.

Los líderes de los mercados todavía no la captan. Ya pasó otra vez con AIWA, que era líder de las máquinas contestadores de teléfono. Comenzarona bajar sus ventas, pensó que era que Sony estaba haciendo un producto nuevo, pero no: el outsider eran los teléfonos celulares, que te "regalan" el servicio de casilla de voz.

"Los commodities" serán gratis. Uno se tendrá que diferencial por el valor que ofrece.

Sugirió leer el libro Googlenomics. Google, por ejemplo, te "regala" acceso gratis a la web, pero si quieres servicios especializados, cobra un fee.

Otro ejemplo de desaparición posible es el de las máquinas de lavar ropa. Ya existen telas denominadas "smart fabrics", que en lugar de lavarlas se pueden "aspirar", y no necesitan planchado. Entonces morirían las máquinas lavadoras de ropa, la industria de los jabones para lavar ropa, las planchas, tablas de planchar, secadoras de ropa, etc...

Habló de "Through Free to Fee". Para los músicos hoy día la venta de CDs no genera ingresos. Los ingresos se generan en los conciertos, ropa, etc.

"Give the Commodity away, charge for the Value Added"

También habló de la impresión en 3D. Ejemplo, en una estación espacial se imprimen las partes usando impresoras que en lugar de tinta tienen metal. También se están "construyendo" tejídos orgánicos, ropa, etc.

"Excellence has become a Commodity".

"The world is Flat" (recomendó leer este libro sobre Outsourcing). Ejemplo: Cadena de comida rápida en los Estados Unidos, cuando uno llega en el auto, habla por un micrófono, la orden la toma una persona en LA INDIA!!!!!.

"El poder de las redes": La REDUNDANCIA.

Las empresas de hoy pueden crear redes, cuando una de las personas falla, la red permite suplirla.

Si la excelencia es un commodity, tendremos que migrar:

• Del conocimiento.......... a......... las habilidades.
• De la Experiencia ........a......... las actitudes
• De Gerenciar ..............a.......... Liderar
• De la Gente ........... a........... las relaciones ("las relaciones en una empresa son mas importantes que las personas")

"Individualas an Busineses Smarter and Interconnected"

"The future is not a matter of Chance, The Future is a matter of Choice"

Tsunami: Cuando hay un tsunami, algunos corren hacia las montañas y tratan de escapar el tsunami, otros van en busca de la OLA.

Etapas en la Vida de una empresa (y su enfoque al cliente)

Al inicio de sus vidas, las empresas están enfocadas en el cliente. Todo el mundo se debe a los clientes. Se conocen a todos los clientes. La diferenciación con respecto a otras empresas es por el valor que le ofreces al cliente. Hasta el lema de la empresa está orientado al cliente.

Luego viene un período donde la empresa madura, y el cliente está más alejado: "los temas con el cliente los ve el área de marketing". La empresa ya no se diferencia por el trato al cliente sino que busca reducir costos, es decir, su enfoque está en mejorar los procesos internos.

Etapas para hacer que la empresa que está pasando de la etapa incial a la de madurez renazca:

• Hacerse la pregunta: Que cosa acerca del futuro NO SABES QUE NO SABES ?. Es decir, realizar un taller para escuchar a diferentes profesionales de temas diversos, para que los directivos de la empresa tomen conciencia de aquellos temas que ellos no sabían que existían y podrían impactar en un futuro a la organización.
• Crear el Futuro. Los ejecutivos deben crear escenarios a futuro, tratando temas como Política, Economía, Sociedad, etc.
• Preguntarse: Cómo será el mercado dentro de 20 años? Quiénes serán los ganadores? Quiénes serán los perdedores?. Qué productos serán commodities? Qué le dará Valor al Cliente?
• Si lo dicho en el punto anterior será lo que ocurrirá en el mundo, cuál sería tu NEGOCIO IDEAL? (No puedes decir que no se puede hacer porque es un negocio "ideal" o perfecto)
• Cómo vamos del hoy al mañana? a) Definir una Visión b)Generar un lenguaje común para expresarse acerca de la visión y del futuro, c)Generar un sentido de unidad. "El líder actúa antes de tener que actuar" (The leader acts vefore he has to)
• Define al equipo de gente que tendrá que crear el negocio del mañana. Define quién participará del equipo que tendrá que mantener el negocio del día a día (en paralelo).

Daniel Laniado

Consultor de Deloitte, mencionó la importancia de la ejecución para el éxito de la estrategia definida al final por Neil Jacobson.

Tendencias en Gerencia de Proyectos - 1

En la última conferencia del PMI en Denver, se presentaron 28 trabajos catalogados como "Tendencias en la Gerencia de Proyectos". Con el fin de difundir dichas tendencias, presentamos los abstracts de dichos trabajos, traducidos al castellano.

TRN01
Strategy Execution: Align the Portafolio, Tune Up the Performance Engine, and GO!
Ejecución de la Estrategia: Alínea el Portafolio, Afina el Motor de Desempeño, y Parte!
Kent Crawford, PMP

Basado en su libro del 2007, Seven Steps to Strategy Execution, este trabajo
cubrir[a algunas de los temas relacionados con la implementación estableciendo
un proceso coherente para ejecutar la estrategia a través del portafolio de
proyectos (Crawford, Cabanis-Brewing & Penntypacker, 2007). Estos
incluyen establecer cuerpos de gobierno (governance); identificar
factores/métricas usadas para determinar si el proyecto o programa son adecuados
(fit); técnicas para optimizar el uso de recursos o el alineamiento del
portafolio; medición del desempeño del portafolio; y deterinar la mejora del
valor en la organización.

TRN02
Virtual Project Management Office
La Oficina de Proyectos Virtual
Eduardo Barbosa Gomez Guimaraes, MSc, PMP
A fines de los 90s, la naturaleza del trabajo en las organizaciones cambió debido a que la actividad corporativa se fué volviendo más global, se incrementó la competencia de fuentes tanto locales como foráneas, y había un cambio continuo desde la produccion hacia los ambientes de trabajo basados en servicios y conocimiento. en este contexto, muchas organizaciones se dieron cuenta que la colaboración virtual era ideal para mejorar las interacciones cara a cara al comunicar con stakekolders internos y externos ubicados en distintos lugares en el mundo, en distintos husos horarios, y hasta en la misma oficina entre reunión y reunión (American Productivity and Quality Center, 2004).
Cuando las organizaciones se fusionan o forman alianzas, sociedades, o joint ventures, especialmente internacionales, es común que las personas que han liderado áreas funcionales se encuentren liderando o trabajando con equipos virtualmente gestionados. Rápidamente, la mayor parte de líderes virtuales se dieron cuenta que liderar un equipo virtual requiere un tipo especial de habilidades. Aunque muchas principios generales de liderazgo aplican a los equipos virtuales, los líderes de equipos virtuales tienen algunos problemas especiales. Primero, ellos deben de basarse únicamente en tecnología de comunicaciones electrónicas para enviar y recibir información. Como resultado, necesitan encontrar nuevas maneras de comunicarse y conseguir la información para controlar y planificar sus proyectos. La mayor de las veces, el lider del equipo no puede caminar por el pasillo para hacer una pregunta, trabajar a la hora del almuerzo con otra persona para tratar cierto asunto, o llamar al equipo a una reunión en la sala de conferencias. Si el quipo está uicado en diferentes zonas horarias, el lider del equio debe estar disponidble en todas las zonas horarias (Duarte & Snyder, 2006). También es importante considerar tue la naturaleza de la fuerza laboral ha cambiado recientemente. Mucha gente buscar flexibilidad y movilidad. El gestionar el proyecto frecuentemente involucra trabajar con gente que tiene distintas ocupaciones, conocimientos y cultura (Kleim & Ludin, 1998).

Para Dinsmore y Cavalieri (2003), el objetivo principal de la oficina de gestión de proyectos, o PMO (Project Management Office es guiar y dar apoyo a los gerentes de proyectos, ayudándolos a desarrollar su trabajo de la manera más efectiva y efectiva. Para Kendal y Rollings (2003), esta debe representar a la empresa lo que la torre de control representa a los pilotos de avión. En otras palabras, debe guiar a los proyectos, de la manera más rápida, por el camino más rápido, con el menor riesgo posible, con el fin de llegar al destino final. Existen distintas configuraciones posibles de PMO: estructurada como un departamento, ser representada por un grupo de gente en un departamento de la empresa, ser representada por un ambiente en un portal virtual, o operar en equipos de proyectos ubicados en lugares geográficamente separados (Dinsmore & Cavalieri, 2003).

El establecer una PMO a través de un ambiente de red introduce el concepto de virtualización, que usa las tecnologías de información y comunicaciones. El uso de los equipos virtuales en las organizaciones está creciendo mano a mano con la globalización, con la aparición del trabajador de conocimientos (knowledge worker), la necesidad de innovar, y el uso cada vez mayor de tecnologías de información y comunicaciones. Mayer (1998) entendió que el mundo de negocios en el mundo ha empezado a reconocer el potencial de las organizaciones virtuales como la unica manera posible para que las corporaciones sobrevivan en el futuro. Esta tendencia, unida con la búsqueda constante de aplicar las mejoras prácticas en gerencia de proyectos, desde la planificación hasta la implementación, crea un escenario para la PMO virtual. Mientras que el uso de los equipos virtuales sigue creciendo, el entendimiento de cómo es que las características especiales interactúan entre sí está atrasada (Pauleen, 2004). El entender como trabajar o liderar un equipo virtual es hoy en día un requerimiento fundamental para la gente en muchas organizaciones. Muchas personas que empezaron sus carreras liderando equipos en ambientes cara-a-cara se encuentran hoy liderando equipos virtualmente, algunas veces sin ver a los miembros del equipo del proyecto cara a cara ni una vez al año. Esto presenta el reto de trasladar lo que funcionó en el ambiente personal al ambiente virtual (Duarte & Snyder).

PMBOK 2008 - Gestion de Conflictos

Continuando con los comentarios sobre los cambios en la nueva versión de la Guía para el PMBOK(r) que se publicará a fines de Diciembre del 2008, hoy trataremos sobre una de las herramientas del proceso 9.4 Gestionar al Equipo del Proyecto: La Gestión de los Conflictos.

En la versión anterior simplemente se mencionaba acerca de la importancia de gestionar adecuadamente los conflictos del proyecto, y se indicaban las fuentes de conflicto. En esta versión se ha enriquecido el concepto:

"El conflicto es inevitable en un ambiente de proyectos. Las fuentes de conflictos incluyen escasez de recursos, prioridades en la programación, y estilos personales de trabajo. La cantidad de conflictos se pueden resolver mediante reglas claras para el equipo (ground rules), normas para el grupo, y unas prácticas sólidas en temas de gestión de proyectos, tales como planificación de las comunicaciones y definición de los roles.

Una gestión exitosa de los conflictos genera una mayor productividad y relaciones positivas en el trabajo. Cuando se manejan de manera adecuada, las diferencias de opinión pueden llevar a un incremento en la creatividad y en un mejor proceso de tomas de decisiones. Si las diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son los primeros responsables en generar una solución. Si el conflicto crece, el gerente del proyecto deberá de ayudar a generar una resolución satisfactoria. El conflicto debe tratarse lo antes posible y de manera privada, usando un enfoque directo y colaborativo. Si el conflicto que causa los problemas continua, se pueden usar procedimientos formales, incluyendo acciones disciplinarias.

cuando se manejan los conflictos en un ambiente de proyectos, los gerentes de proyecto deben reconocer las siguientes características del conflicto y de los procesos para la gestión de conflictos:

• El conflicto es natural y fuerza a buscar alternativas,
• El conflicto es un tema (issue) del equipo,
• La apertura ayuda a resolver los conflictos,
• La resolución de los conflictos se debe enfocar en los temas (issues) y no en las personalidades, y
• La resolución de conflictos se debe enfocar en el presente, no en el pasado.

El éxito de los gerentes del proyecto al gestionar a sus equipos de proyectos muchas veces depende en gran parte por su capacidad de resolver los conflictos. Distintos gerentes de proyecto tienen distintos estilos para resolver los conflictos. Los factores que influyen en los métodos de solución de conflictos incluyen:

• La importancia relativa e intensidad del conflicto,
• Presión de tiempo para resolver el conflicto
• Posición adoptada por las partes involucradas, y
• Motivación para resolver el conflicto en el largo plazo o en el corto plazo.

Hay seis técnicas generales para resolver los conflictos:

• Evitar/Salirse (Withdrawal). Salirse de una situación real o potencial de conflicto.
• Suavizar/Acomodar. Enfatizar áreas de acuerdo en vez de áreas de diferencias o desacuerdos.
• Comprometerse. Buscar soluciones que traigan algún grado de satisfacción a todas las partes.
• Forzar. Impulsar el punto de vista de uno a expensas de los demás; ofreciendo soluciones del tipo ganar-perder.
• Colaboración. Incluír diversos puntos de vista y reflexiones de diferentes perspectivas; lleva al consenso y al compromiso.
• Confontar/Resolver el problema. Tratar el conflicto como un problema a resolverse examinando las alternativas; requiere una actitud de tipo toma y da y de un diálogo abierto [2].

[2]Vijay Verma, "Human Resource Skills for the Project Manager," PMI, Newtown Square, PA.

Métricas para la Calidad

La nueva versión de la Guía para el PMBOK(r) que se publicará a fines de este mes (Diciembre 2008), ha modificado ligeramente la definición de Métrica de Calidad con el fin de mejorar el entendimiento y la aplicación de dicho concepto.

Una Métrica es un a definición operacional que describe, en términos muy específicos, un atributo del proyecto o del producto y cómo dicho atributo es medido por el proceso de control de calidad. Una medición es un valor real. Por ejemplo, una métrica relacionada con el objetivo de calidad de mantenerce dentro del presupuesto aprobado en +- 10% podría ser: "medir cada entregable y determinar la variación porcentual con respecto al presupuesto aprobado para dicho entregable". Las métricas de calidad se usan en los procesos de aseguramiento y control de la calidad. Algunos ejemplos de métricas de la calidad incluyen: desempeño a tiempo, control del cronograma, frecuencia de defectos, tasa de fallas, confiabilidad, y ámbito de pruebas (test coverage).

Las métricas se usan como datos de entrada para la preparación del Plan de Mejora de Procesos, junto con los límites de los procesos, configuración del proceso y objetivos para mejorar el desempeño (guía las actividades relacionadas con la mejora de los procesos).

Los Interesados (Stakeholders) en la Ultima versión de la Guía para el PMBOK

La nueva guía para el PMBOK(r) que se publicará a fines de este año, ha incluído un mayor énfasis en el tema de los interesados del proyecto.

Primeramente, en el Capítulo 2.3 describe en mayor detalle a los interesados, y menciona ejemplos de interesados, tales como:

• El Sponsor
• Los miembros del equipo del proyecto, entre los que se pueden mencionar: Equipo de gerencia del proyecto, Gerente del Proyecto
• PMO (project management office)
• Gerente del Programa
• Gerente del Portafolio
• Gestión de operaciones
• Gerentes funcionales
• Proveedores, aliados de negocios
• Clientes, usuarios

Esta lista de interesados parece estar más enfocada a proyectos internos, o proyectos de sistemas. En el caso de la situación en el Perú, existen muchos proyectos de inversión realizados en zonas rurales. En dicho caso, sería necesario incluir dentro de la lista de interesados a los siguientes interesados:

• Beneficiarios de los programas
• Autoridades Políticas locales
• Autoridades Políticas regionales
• Dueños de los terrenos donde se realizarán las construcciones
• Proveedores locales
• Miembros de las comunidades
• ONGs que brindan otros servicios a las comunidades.

Se menciona que el éxito de un proyecto está directamente relacionado con la buena gestión de las relaciones con los interesados.

El Grupo de Procesos de Inicio tiene como una de sus salidas el registro de interesados (Stakeholder Register), es decir, se reconoce que hay que identificar formalmente los interesados desde el inicio. También se menciona la imporancia de involucrar al cliente y a otros interesados desde el inicio con el fin de generar un sentido de pertenencia al proyecto. Para este fin se ha creado un NUEVO proceso, denominado Identificar a los Interesados que tiene como salidas, el Registro de los Interesados y la estrategia definida para administrar a dichos Interesados. El proceso de identificación de Interesados, analiza el poder e influencia de los distintos interesados identificados para definir estrategias con los distintos stakeholders. Se puede también generar una lista de interesados clasificándolos por alguna variable de interés para el proyecto.

Este proceso va a ser clave para el éxito de los procesos:

• Definición de los Requerimientos (Nuevo Proceso),
• Definición de los Alcances,
• Crear la EDT,
• Planificación de la Calidad,
• Planificación de las Comunicaciones del proyecto,
• Identificación de los Riesgos (aquí se debe tomar en cuenta las diferentes tolerancias a los riesgos de los interesados del proyecto).
• Planificación de la procura, que tiene como entrada los requerimientos de los interesados (requerimientos legales, de seguridad, salud y medio ambiente, propiedad intelectual, etc.).

Durante la ejecución y control afecta a los procesos Verificación de los Alcances, Control de los Alcances, y Gestión de los Stakholders.

La Definición de los Requerimientos (Nuevo Proceso), es el nexo entre los interesados, y la definición de lo que requieren dichos interesados con respecto a alcances y a la calidad de los productos, servicios, o resultados. En este proceso se describen herramientas y técnicas tales como Entrevistas, Focus Groups, Talleres, y Técnicas para fomentar la Creatividad, Técnicas para toma de decisiones de Grupo, Cuestionarios y Encuestas, Observación y Prototipos. La documentación donde se definen los requerimientos puede incluir:

• Problema de negocio a ser resuelto
• Objetivos del negocio
• Requerimientos funcionales, describiendo los procesos de negocio, información e interacción con el producto,
• Requerimientos no funcionales, tales como niveles de servicio, desempeño
• Requerimientos de calidad
• Reglas de negocio, indicando los principios guía de la organización
• Impactos en otras áreas del negocio
• Requerimientos de soporte y entrenamiento
• Supuestos y restricciones de los requerimientos

La Gestión de los Interesados, es el proceso de comunicarse y trabajar con los stakeholders con el fin de cumplir con sus expectativas y considerar los "issues" a medida que ocurran. Las versiones anteriores de la Guía para el PMBOK (Segunda y Tercera Edición), han traducido a los "issues" como "Polémicas". Quizás se debería usar otro término tal como: Temas, Temas Preocupantes, o Pendientes. El éxito de la Gestión de los Interesados depende en gran parte de las habilidades de comunicación de los miembros del equipo del proyecto.

En resumen, la Cuarta Edición de la Guía para el PMBOK ha enfatizado la importancia de la identificación adecuada de los interesados y sus requerimientos, así como la gestión de la relación con dichos interesados y la importancia de mantener adecuados procesos de comunicación.

Felix Valdez, Noviembre 2008

Objetivos del Proyecto y Acta de Constitución

Quisiera tratar el tema de los objetivos de proyecto, y su importancia para el desarrollo de los planes de respuesta a los riesgos.

El Acta de Constitución del Proyecto (o Project Charter), es el documento que tiene como objetivo principal aprobar el inicio del proyecto. En dicho documento y en el Enunciado del Alcance del Proyecto, también conocido como "Scope Statement", se deben incluir los objetivos del proyecto.

Parece un tema sencillo: Cumplir con los costos, con un plazo determinado, etc. Pero muchas veces se confunde la óptica de los objetivos. Es decir, cuando definimos los objetivos del proyecto tenemos que asegurarnos que los decribimos desde el punto de vista de la "Organización Ejecutora". Es decir, si usted es el sponsor de un proyecto que tiene como objetivo, digamos, realizar una mudanza de las oficinas corporativas de su empresa, sus objetivos podrían ser:
a. Mudar a la Empresa XY S.A. del edificio actual al nuevo edificio ubicado en la Calle Y.
b. La mudanza deberá terminarse antes del 10 de Enero del año 200X.
c. El costo total de la mudanza no deberá sobrepasar los X,000 dólares.
etc.

Ahora, digamos que usted decide sub-contratar parte del trabajo a una empresa sub-contratista que realizará el traslado de los equipos de comunicaciones, la Empresa ComunicandoSA.

Para dicha empresa, los objetivos podrían ser:
a. Cumplir con los entregables definidos en el RFP enviado por la empresa XY S.A.
b. Realizar la instalación de los equipos para antes del 25 de Diciembre.
c. Entrenar al personal técnico de la empresa ComunicandoS.A. en el uso de los nuevos controladores de comunicaciones marca ControMat, modelo 2008CM.
d. Tener Cero Accidentes de trabajo.


Si observamos, los objetivos de ambas organizaciones pueden ser distintos.
Las escalas de impactos, y los riesgos, también serán distintos.

Otro ejemplo. Una municipalidad provincial contrata a la empresa constructora Construye S.A. para construir una posta médica.
El objetivo del proyecto desde el punto de vista de la municipalidad, podría ser reducir las enfermedades en la comunidad, mientras que los objetivos de la empresa contratista tendrán que ver con cumplir con las especificaciones contractuales (para el concreto, acero, etc), así como lograr un margen positivo en el proyecto.

Presentaciones y Proyectos

Los Gerentes de Proyectos y miembros del equipo del proyecto requieren exponer a lo largo de su vida profesional cientos de presentaciones.

Hoy quisiera proponer algunas recomendaciones para aquellos alumnos que van a sustentar sus trabajos como parte de los diplomados de gerencia de proyectos. Estas recomendaciones pueden servirles para presentaciones futuras.

Jurado. Como parte de los diplomados en gerencia de proyectos, los alumnos sustentan ante un jurado el resultado del trabajo colaborativo. La idea es que se presente el plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan), como si se estuviese presentando a un directorio o comité ejecutivo. La única diferencia con los comités de las emprsas es que los miembros del jurado conocen del estándar del PMBOK(r) y de las herramientas y técnicas de la gerencia de proyectos. El jurado entonces se concentra en tres elementos:

• Cumplimiento del estandard PMBOK (r).



• Coherencia del Plan



• Factibilidad de ejecución y control del proyecto, y éxito del mismo.

Del Contenido (Fondo). El plan de gestión del proyecto debe contener aquellos entregables exigidos en la Guía para el PMBOK(r). Es importante notar que pueden haber procesos necesarios de describir que no están descritos al detalle en la Guía para el PMBOK: Por ejemplo, en el caso de un proyecto donde la seguridad industrial es muy importante, será necesario quizás desarrollar un capítulo especial para este tema. Asimismo, si el proyecto lo permite, se podrían reducir los alcances de algunos de los procesos sugeridos en el PMBOK(r), pero en este caso, ustedes deben de estar preparados para sustentar la razón o razones por las que se ha omitido algún punto exigido por el estándar. (En este Blog hemos publicado un índice de Plan de Proyecto según el PMBOK, ver: http://proyectics.blogspot.com/2008/09/plan-de-gestin-del-proyecto.html .

De la Forma. Por lo general los grupos tienen entre 30 y 40 minutos para realizar sus presentaciones. Esto quiere decir que deben resumir el contenido del trabajo integrador en unas cuantas láminas fáciles de entender. Si es que es imposible reducir un cuadro a una lámina, pueden imprimirla y entregarla al jurado para que pueda seguirla. Asimismo, deben considerar que las láminas deben ser legibles y amigables. Por lo general se recomienda usar los tamaños de texto que vienen estándar en el PowerPoint.
He encontrado una página web excelente sobre Gerencia de Proyectos, que además de ser buena en el contenido es Excelente en la forma. Su autor es un profesor Australiano en Gerencia de Proyectos, llamado Craig Brown. (Ver http://www.slideshare.net/craigwbrown ).



Preparándose para la sustentación. Debido a que la sustentación tomará entre 30 y 40 minutos por grupo, es necesario que se prepare al detalle qué es lo que cada miembro presentará. Si no se coordinan los tiempos puede ocurrir que alguno de los miembros utilice tiempo del grupo, y al final todos pierden.

• El PowerPoint tiene una "vista" denominada vista de notas, que pueden usar para escribir lo que van a decir. Lo ideal es no leer el texto sino simplemente leyendo los títulos poder acordarse del texto, pero en todo caso, es preferible un alumno que lea del texto a un alumno que tome más de la cuenta en la presentación, o que no se acuerde en el momento de la presentación de las ideas principales.
• Si van a realizar una presentación con un software especializado, tal como MS Project, asegurarse que la computadora desde donde se realizará la presentación tenga dicho paquete instalado. Para minimizar el riesgo, es buena práctica traer un archivo PDF de lo que se piensa presentar.
• Es vital que los primeros minutos de cada participación se hayan entrenado. Estos primeros segundos causan la primera impresión ante el jurado por lo que es recomendable evitar titubear, o actuar de manera desordenada. La mejor solución a esta recomendación es: practicar, practicar, practicar. Y practicar de manera grupal.
• Quizás puede asignarse a uno de los miembros del equipo para que vaya revisando los tiempos utilizados y pueda servir de una especie de líder de la reunión.
• También se puede proponer que un miembro del equipo haga las veces de "abogado del diablo", para asegurarse que los miembros del equipo puedan responder a distintos tipos de preguntas.
• Otra recomendación es revisar su lenguaje corporal: acuérdense de mirar a su audiencia. No hay nada peor que un expositor que le da la espalda a su público. Si pueden, graben su presentación y observen su comportamiento.

Los nervios. Es normal sentirse un poco nervioso cuando se va a realizar una presentación. Mi recomendación es que vayan bien preparados, y que además piensen que si tienen en mente que su objetivo es ayudar al jurado a tomar una decisión adecuada, entonces tienen mucho terreno ganado. En general, no vean al jurado como a un enemigo, sino como a un grupo de personas a las cuales ustedes quieren presentar su plan, y contarles de las bondades del mismo.

He encontrado una página web con recomendaciones sobre hablar en público: http://www.masalladelaciencia.es/aprende-a-hablar-en-publico-como-superar-el-miedo-escenico_id21875/introduccion_id266553

Del Dia de la presentación. Se recomienda llegar con anticipación para revisar la disponibilidad de Proyector, Laptop, iluminación adecuada, cables de energía, etc. Asimismo se recomienda traer la presentación y backups de la misma en distintos medios. Asimismo, dejar guardada la presentación en un correo al cual se pueda tener acceso via internet. Si su grupo no es el primero, usted debería presentarse antes que el primer grupo inicie la presentación para verificar que todo esté OK. Deberá de asegurarse que el puntero láser funciona y tiene pilas, que el sistema de sonido funciona adecuadamente, etc. El llegar temprano también puede permitir interactuar con su audiencia y romper la tensión. La puntualidad de TODOS los expositores es VITAL. El llegar tarde le asegurará una mala calificación (si es que logra obtener una).

Buena suerte!.

Trucos y Herramientas Gratis

En la página web de RMC Project Management, se puede encontrar una serie de recomendaciones y trucos que pueden ayudar a los gerentes de proyectos a su proceso de certificación así como a las tareas del día a día. La biblioteca de trucos incluye:

• White Papter: Los Beneficios Organizacionales de la Dirección de Proyectos (Project Management)
• Que hace que un Gerente de Proyectos sea exitoso? Parte 1
• Que hace que un Gerente de Proyectos sea exitoso? Parte 2
• Trucos para trabajar con equipos virtuales
• Trucos - El papel del Gerente de Proyectos en los contratos.
• Trucos para determinar los requerimientos de los clientes
• Trucos para involucrar a los usuarios finales
• Trucos para mejorar el desempeño del equipo
• Trucos para entender la Responsabilidad Profesional y Social
• Trucos para comunicarse con la Gerencia
• Nueve cosas que tu jefe debería estar haciendo
• Ejemplo de Acta de Constitución
• Como manejar cronogramas no realistas
• 18 Razones por las que fracasan los proyectos
• Trucos para seleccionar proveedores
• Trucos para convertirse en un mejor Gerente de Proyectos
• Los Beneficios de la Gerencia dde Prfoyectos
• Trucos para planificar más rápidamente
• Trucos para el alumno preocupado por su examen de certificación
• Trucos para sobreponerse a la negatividad
• Trucos para tratar la rabia en la Gerencia de Proyectos
• Trucos para maximizar la relación con tu Jefe
• Dos Métodos para Calcular los Pase hacia Adelante y hacia Atras en un Diagrama de Red
• Trucos para el desarrollo del Cronograma
• Trucos para gestionar proactivamente a los Interesados
• Trucos para probar el valor que tu generas
• Trucos para evitar las lagunas en temas de riesgos
• Trucos para resolver problemas comunes en los proyectos
• Que es lo que los Gerentes de Proyectos desearían que fuese distinto en sus empresas?
• Porqué es que los gerentes de proyectos (Wimpy) llevan a cabo reuniones para revisar el estado del proyecto?
• Trucos para definir claramente los roles en el proyecto
• Tu falta de conocimiento en la Gestión de Riesgos te está afectando negativamente?
• Como usar el Libro de riesgos para ayudarte a pasar el examen de Certificación PMP®
• Pamfleto entregado el 23 Septiembre de 2004 en la celebración del 20 aniversario del PMI
• Cinco Errores en riesgos que pueden arruinar tu carrera (PMI Global Congress Oct 2004)
• El Código de Ética del PMI®.

La Contingencia..

La palabra Contingencia, generalmente se le asocia con un porcentaje de sobrecostos que aplica el sponsor del proyecto con el fin de proteger al proyecto por posibles riesgos no identificados.

En la tercera edición del La Guia para el PMBOK(r), se usa la palabra contingencia para describir otro tipo de reserva, por lo que pasaremos a aclarar conceptos.

Los proyectos tienen dos tipos de entregables:

• El producto, servicio o resultado que se producirá como resultado del proyecto.
• Los entregables requeridos para gestionar el proyecto (informes de avance parciales, informes finales, registros del aseguramiento y control de calidad, etc).

Cuando los miembros del equipo del proyecto preparan los estimados de los costos de los entregables del proyecto y de las actividades del proyecto, por lo general incluyen un plazo o un costo de protección. Este plazo o costo se denomina Reserva de Contingencia.  Esta reserva de contingencia forma parte de la línea base de los costos. Es decir, el gerente de proyectos y su equipo son responsables del cumplimiento de dichos costos.

Asimismo, cuando el equipo del proyecto prepara un plan de respuestas a los riesgos, define cuatro tipos de respuestas (para riesgos):

• Evitar (o eliminar)
• Minimizar o mitigar
• Transferir, y
• Aceptar. Aceptar tiene a su vez dos variantes: a)La aceptacion pasiva, en la que simplemente se acepta que un riesgo pueda ocurrir, y b)La Aceptación activa, también conocida como Plan de Contingencia, que son las actividades definidas para ejecutarse en caso un riesgo incrementara peligrosamente su probabilidad de ocurrencia o su impacto llegando a tener una importancia para el proyecto. En ese momento de ejecutaría el Plan de Contingencia.  El estimado de los costos de las actividades de los posibles Planes de Contingencia, NO forman parte de la línea de base de los costos. (Aclaración.. En la Tercera Edición de la Guía para el PMBOK, las reservas de contingencia SI formaban parte de la Línea Base de Costos).

Entonces podríamos decir que el costo total del proyecto está dado por los costos de los entregables (ya sea del producto, servicio o resultado, o los entregables de la gestión), más las Reservas de Contingencia, más el costo del Plan de Contingencia.  Este costo es el costo al que se compromete el Gerente del Proyecto.

Ahora, el Sponsor del proyecto recibe dicho costo, preparado por el equipo del proyecto, y analiza diversos temas como:

• Experiencia del equipo que preparó el presupuesto.
• Experiencia del equipo de ejecutará el proyecto.
• Situación del entorno de la organización o del país.

Dicho análisis genera en el patrocinador (o sponsor) una percepción de la incertidumbre que todavía podría existir, es decir, de aquellos riesgos que se intuye que el equipo del proyecto no ha identificado y plasmado en los planes de respuesta a los riesgos. Esta percepción de incertidumbre la convierte en una protección (que en nuestro país se denomina "La Contingencia"), que la Guía para el PMBOK(r) denomina la Reserva de Gestión (Management Reserve).

La palabra Gestión en el término Reserva de Gestión, hace pensar que dicha reserva la aplica el Gerente del Proyecto, cuando en realidad es de responsabilidad del patrocinador del proyecto.

El costo de la Reserva de Gestión NO forma parte de la línea de base de costos del proyecto, pero SI forma parte del presupuesto total del proyecto.

Disparadores de Riesgos (Triggers)

El proceso de identificar los riesgos de un proyecto utiliza como insumos la RBS (Risk Breakdown Structure), que es una lista estructurada de las fuentes de riesgos. La organización debe preparar una RBS por cada tipo de proyectos: Por ejemplo, la RBS de los proyectos de desarrollo de sistemas es distinta que la RBS de proyectos de construcción de edificios.

Los Disparadores de Riesgos (o Triggers), son eventos que se asocian con la posible aparición inminente de un riesgo (u oportunidad). Los Disparadores se identifican durante la sesión de identificación de riesgos, es decir, al identificar los riesgos se describirá, si es posible, aquellos disparadores conocidos.

Ejemplos de disparadores para diferentes riesgos:

Riesgo: Lluvias por encima del promedio durante la ejecución del proyecto.

Disparador: Incremento de la temperatura del mar.

Riesgo: Incumplimiento del cronograma del proyecto.

Disparador: Incumplimiento de hitos a lo largo del proyecto.

Riesgo: Renuncia de personal asignado al proyecto.

Disparador: Inasistencia de personal al lugar del trabajo por motivos de enfermedad.

Riesgo: Accidentes severos en el lugar de trabajo.

Disparador: Incidentes o accidentes leves.