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lunes, 13 de noviembre de 2017

Los 47 Hábitos de Muy buenos Líderes

En su libro “The Leaders Handbook:  A guide to inspiring your people and managing the daily workflow(1)“,  Peter R. Scholtes propuso un enfoque sistémico hacia el liderazgo, y presentó 47 hábitos (que resumen lo expuesto en su libro). La lista es un poco larga, pero, vale la pena reflexionar sobre estos puntos.

  1. Estas son las nuevas competencias de liderazgo:
    • Pensamiento sistémico
    • Entendimiento de la variabilidad en el trabajo
    • Entendimiento de como aprendemos, desarrollamos, y mejoramos
    • Entendimiento de la gente
    • Entendimiento de las interacciones entre sistemas, variabilidad, aprendizaje, y comportamiento humano
    • Darla una visión, significado, dirección, y foco a la organización
  2. A medida en que aprenden la nueva manera, los líderes deben ser pacientes con ellos mismos y con otros, persistentes, y humildes, y permitirse a ellos mismos y a otros el ser inelegantes.
  3. Con respecto a este nuevo enfoque, nos estamos moviendo de la incompetencia inconsciente a través de la incompetencia consciente, la más difícil de las transiciones. Esto puede tomar tres años o más de lograr.  Luego podemos movernos hacia la competencia consciente y hacia la competencia inconsciente. Este ciclo se repetirá por siempre.
  4. Los líderes necesitan entender a la organización de manera sistémica: el entender de manera clara el propósito de cualquier emprendimiento, y luego entender las interacciones e interdependencias entre las partes que resultan ya sea en el logro o en el fracaso de lograr dicho propósito.  Todos los resultados (outputs), deseados o no deseados, son el resultado neto del sistema y sus interacciones (no de la gente y su falta de adecuación).
  5. Todo es parte de un sistema mayor. Para que los líderes entiendan que está pasando, ellos deben entender el sistema más grande donde cualquier esfuerzo es parte de este sistema y con el cual se interactúa.
  6. El cambiar al sistema cambiará lo que la gente hace.  Cambiar lo que la gente hace no cambiará al sistema.
  7. Todo lo que hagas para formar un equipo, que rinda cuentas, empoderado, incentivado, motivado y con un pago por desempeño no podrá compensar a un sistema disfuncional.
  8. Los líderes deben entender la variación y la diferencia entre la variación por una causa común y la variación por una causa especial. Los líderes que no entienden la variación:
    • Verán tendencias allí donde no existen tendencias
    • No ven tendencias donde sí existen tendencias
    • Le atribuyen problemas a los individuos que no tienen control
    • Le dan crédito a personas que simplemente han tenido suerte
    • No entienden el desempeño pasado
    • No pueden predecir el desempeño futuro
    • No entienden sus sistemas o como mejorarlos
  9. Los líderes necesitan usar de manera instintiva el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar, viéndose a ellos mismos menos como directores y controladores y más como los líderes del aprendizaje y la experimentación.
  10. Los líderes necesitan entender la diferencia entre el cambio necesario y el innecesario así como la diferencia entre el cambio y la mejora. Los líderes deben saber que se necesita para asegurar que cualquier cambio propuesto será una mejora.  El cambio requiere conocimiento.  La mejora requiere un conocimiento profundo.
  11. Los líderes necesitan entender la motivación, la diferencia entre la motivación intrínseca y la extrínseca, que ellos no pueden motivar, y que sus esfuerzos por hacerlo probablemente harán que las cosas empeoren.  Los líderes tienen que entender que ellos pueden, sin embargo, des motivar a la gente.
  12. Los líderes tienen que entender la importancia de la participación y el involucramiento de la gente cuando resuelven problemas y planifican el cambio.  La participación genera como resultado mejores decisiones, soluciones y mejoras. El excluir a la gente y tener enfoques coercitivos para cambiar generan un gran daño en la organización y en su gente.
  13. Los líderes pueden tratar de buscar descubrir cómo es la cultura de su organización, manteniendo en mente que ellos son las personas menos podrán entenderla.
  14. Sin una relación personal, cara a cara, no hay liderazgo.  Los líderes promueven redes de relaciones personales  dentro de la organización y entre la organización y con aquellos fuera de ella.
  15. Los líderes deben ir “una pulgada de ancho y una milla de profundidad“ y liderar a la organización en este enfoque enfocado.  La organización debe enfocar sus esfuerzos para que se hagan algunas pocas cosas de manera adecuada más que muchas cosas de manera inadecuada.
  16. Los líderes desarrollan claridad y consistencia con respecto al propósito de la organización, y de manera continua le recuerdan a la fuerza laboral de este propósito.
  17. Los líderes deben entender el propósito de la organización en términos de las capacidades adquiridas por el cliente como resultado de interactuar con este.
  18. Los líderes necesitan una perspectiva desde el punto de vista del cliente, ayudando a la organización en conjunto a definir un buen trabajo desde la perspectiva del cliente.
  19. La retroalimentación es la leche materna de la mejora. Los líderes necesitan establecer lazos (loops) de retroalimentación del cliente en la organización.  Dentro de la organización, los líderes necesitan promover el establecimiento y mantenimiento de lazos de retroalimentación en sistemas y procesos.
  20. Los líderes necesitan un sentido fuerte de GAMBA (el flujo de trabajo que vá directamente hacia el cliente externo), entendiendo esto como un trabajo diario importante, orientado al cliente, al cual los líderes proveen prioridad y apoyo.
  21. Los líderes necesitan promover la estandarización en procesos recurrentes y un entendimiento de como cada proceso estandarizado de cada persona calza dentro de otros procesos y dentro de sistemas más grandes.
  22. Los líderes necesitan entender la diferencia entre enfoques simplistas a la estandarización tales como el ISO9000 y un enfoque más sistémico, holístico e integrado, un enfoque que forma parte de una filosofía y contexto más grande.
  23. Los líderes necesitan usar y promover el uso de diagramas de flujo que ayuden a mostrar como los sistemas y procesos se despliegan y como el trabajo de un individuo o grupo calza en un flujo mayor de trabajo.
  24. Los líderes necesitan liderar la remoción de barreras internas, rompiéndolas y creando sistemas interactivos y procesos basados en la colaboración, cooperación, e interdependencia.
  25. Los líderes no deben sucumbir a las últimas modas y tendencias.
  26. Los líderes necesitan la habilidad de liderar la planificación y acción necesaria para mejoras sustanciales (breakthrough) y cambios a los grandes sistemas.
  27. Los líderes deben liderar la creación de los documentos que describen el  propósito, misión, visión, y valores, que son únicos mas que documentos genéricos, documentos que vienen del corazón, no ejercicios vacíos en técnicas de redacción.
  28. Los líderes necesitan liderar el establecimiento de sistemas y procesos para de una manera rutinaria recolectar y analizar datos críticos, los signos vitales que indican cuán bien está la organización, sus necesidades y oportunidades.
  29. Los líderes deben creer fuertemente que la planificación consiste no solo en identificar metas y prioridades sino también en especificar los métodos y actividades necesarios y suficientes para lograr de una manera exitosa dichas metas y prioridades.
  30. Los líderes necesitan liderar no solo el proceso de planificación --el establecimiento de prioridades y los métodos necesarios para lograrlos-- pero también el proceso de revisión.  Los líderes visitan a aquellos que están involucrados en los esfuerzos de mejora para hacerles buenas preguntas y ofrecerles retos y apoyo.
  31. Los líderes necesitan entender y apreciar la importancia de definiciones operacionales claras y trabajables, especialmente para características desde el punto de vista del cliente.
  32. Los líderes necesitan un reflejo para una medida inteligente, no simplista, ni convencional. La gente a lo ancho de la organización debe saber que medir y cómo medir, y porque es importante medir, como interpretar los datos, y como reaccionar a lo que la data indique.
  33. Los líderes necesitan verse a ellos:
    • Mas como entrenadores (coaches) y menos como directores
    • Más como experimentadores y menos como controladores
    • Más como educadores y menos como consejeros
    • Mas como inquisitivos y menos como inspectores
  34. Los líderes necesitan apreciar la importancia de las buenas preguntas y desarrollar un instinto para hacer buenas preguntas.
  35. Los líderes deben saber que es escuchar bien y como practicarlo.
  36. Los líderes muchas veces usan la retórica del humanismo y lo combinan con acciones inhumanas. Los líderes necesitan ver esta disparidad y hacer que sus acciones sean consistentes con sus palabras.
  37. Los líderes necesitan examinar los supuestos detrás de las políticas de sus organizaciones, por ejemplo, la creencia implícita que no se puede confiar en los empleados. Lo que es implícito y no hablado debe cuestionarse.
  38. Los líderes necesitan entender la naturaleza inherentemente degradante de los incentivos o enfoques de la zanahoria o el látigo.
  39. Los líderes que desean resolver problemas relativos al desempeño o ambiente laboral necesitan ver estos problemas como parte de un problema en un sistema más grande y perpetuo.
  40. De manera similar, los líderes deben entender que detrás de problemas de bajo desempeño y de falta de motivación un sistema que se auto perpetua, existen supuestos falsos no hablados acerca de la naturaleza de la gente y el trabajo.
  41. Algunos de los supuestos más comunes y falsos que los líderes tienen acerca de los trabajadores y el trabajo son:
    • Los problemas, en la mayor parte, resultan de abandono de las personas
    • El trabajo exitoso requiere que la gente se le haga responsable (accountable) del logro de metas medibles
    • Existe un reservorio de esfuerzo no gastado que debe ser forzado o persuadido a las personas
    • El trabajo del lider es el de motivar y controlar a la fuerza laboral
  42. Los líderes necesitan entender que no hay una buena manera de realizar una evaluación de desempeño.  Inherentemente es lo que no se debe hacer. Los líderes tienen que saber que está mal con las evaluaciones de desempeño y que hacer en su lugar.
  43. Mas que buscar el control de su gente, los líderes deben trabajar con su gente para tomar control de los sistemas y procesos.  Mas que sistemas disfuncionales que requieren esfuerzos heróicos de gente sobresaliente, los líderes deberían buscar la creación y mantenimiento de sistemas y procesos excelentes  que de manera continua tienen éxito con los esfuerzos ordinarios de gente promedio.
  44. En el corazón de muchas políticas de gestión convencionales es el deseo de parte de algunos líderes de mantener el control, o la ilusión del control, sobre la gente.  Los líderes tienen que aprender si esto es verdadero con ellos, y aprender que es lo que se puede ganar del control del trabajo y no de los trabajadores.
  45. Los líderes deben entender que para desarrollar una alternativa a la evaluación de desempeño ellos deben de cambiar la manera en que piensan.
  46. El liderazgo no es solamente una posición.  Es un proceso.  La responsabilidad de aquellos en la posición de liderazgo es de lograr que el proceso de liderazgo ocurra.
  47. Un lugar de trabajo puede ser un lugar de curación o un lugar donde la gente se vuelve loca.  La tarea del líder es crear un ambiente que genere curación.
(1) Scholtes, P. R. (1998). The leaders̕ handbook: making things happen, getting things done. New York: McGraw-Hill.

miércoles, 11 de octubre de 2017

Gestión de Riesgos - Planificar la Gestión de Riesgos


Muchos directores de proyectos, interesados, gerentes funcionales, se preguntan cuál es la razón por la que la guía para el PMBOK(r) tiene un proceso denominado “Planificar la Gestión de los Riesgos“, y lo confunden con el proceso “Planificar la Respuestas a los Riesgos“.

En líneas generales, Planificar la Gestión de Riesgos, es un proceso que guía cómo se realizarán todos los procesos de Gestión de los Riesgos. Es una especie de “plan para preparar el plan“.

Grupo de Procesos
PMBOK® 5ta Edición
PMBOK® 6ta Edición
Planificación
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
Planificación
11.2 Identificar los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
Planificación
11.3 Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos
11.3 Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos
Planificación
11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos
11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos
Planificación
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Ejecución

11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos
Control
11.6 Controlar Los Riesgos
11.7 Controlar los Riesgos

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La salida del proceso “11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos“ es el Plan para la Gestión de los Riesgos, que según la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición, debe contener:
  • Estrategia de riesgos. Aquí se desarrolla cuál será el enfoque general del proyecto con respecto a la gestión de los riesgos.  La estrategia dependerá del nivel general percibido de riesgo del proyecto, que se describe en el Acta de Constitución del Proyecto.  Cuanto más riesgoso del proyecto, mayor cuidado debe tener el director del proyecto, y el patrocinador para definir una estrategia adecuada.
  • Metodología.  Aquí se describen las herramientas y formatos que se utilizarán para llevar a cabo los procesos de gestión de los riesgos: 
    • Cómo se identificarán los riesgos, quién participará en la identificación, etc. 
    • Cómo se realizará el análisis cualitativo de los riesgos, etc.
  • Roles y Responsabilidades. Aquí se debe definir la asignación de roles y responsabilidades para las personas que llevarán a cabo las tareas relacionadas con la gestión de los riesgos.
  • Financiamiento. Qué fondos se asignarán a la gestión de los riesgos? Cómo se llevará a cabo el seguimiento del uso de las reservas (de contingencia y de gestión).
  • Calendario.  Cuándo se llevarán a cabo las actividades de gestión de los riesgos (tanto las reuniones iniciales para identificar los riesgos y realizar los análisis cualitativos y cuantitativos, así como preparar el plan de respuesta, así como luego cuándo se llevarán a cabo las actividades para realizar el seguimiento al plan de respuestas a los riesgos.
  • Categoría de Riesgos. Se debe de identificar las lecciones aprendidas de proyectos pasados, y ordenar los riesgos por categorías. Estas categorías y riesgos específicos servirán de ayuda a la hora de identificar los riesgos del proyecto. Las categorías de riesgos se muestran en la RBS (Risk Breakdown Structure).  Si desea saber más sobre la RBS puede visitar este enlace de un artículo escrito por el Dr. David Hillson.   En ese artículo Dr. Hillson presenta algunos ejemplos de RBS para proyectos de Ingeniería y Construcción, para proyectos de desarrollo de sistemas de información, y una RBS genérica.
  • Apetito al riesgo del interesado (expresado como umbrales de riesgo medibles).  Los distintos interesados tienen distintos niveles de aceptación a los riesgos. Por ejemplo, un interesado del área de Tesorería o Finanzas podría indicar que si es que el presupuesto del proyecto se desvía en más de 15% sería considerado como un evento muy serio para el proyecto. Por otro lado, otro interesados, digamos del área de Ingeniería, podría pensar que un incremento de más de 30% en costos recién se consideraría como un evento muy serio para el proyecto. Es entonces necesario que los distintos interesados de la organización ejecutante se pongan de acuerdo en los umbrales de riesgo para distintas categorías como plazos, costos, calidad, etc.
  • Definiciones de las probabilidades e impactos de los riesgos. Para determinar la importancia de un riesgo, se le debe de asignar dos variables: la Probabilidad de ocurrencia, y el Impacto. Al definir las probabilidades e impactos, la organización debe validar qué es lo que considera un riesgo bajo, medio, alto, muy alto, en referencia a los distintos objetivos del proyecto.
    Veamos un ejemplo.
Escala
Probabilidad
Impacto sobre los objetivos del Proyecto
Tiempo
Costo
Calidad
Muy Alto
> 70%
> 6 meses
> $5 M
Impacto muy significativo sobre la funcionalidad general
Alto
51 – 70%
3 – 6 meses
$1M - $5M
Impacto significativo sobre la funcionalidad general
Mediano
31 – 50%
1 – 3 meses
$501k – $1M
Algún impacto sobre áreas funcionales clave
Bajo
11 – 30%
1 – 4 semanas
$100k – $500K
Impacto menor sobre la funcionalidad general
Muy Bajo
1 – 10%
1 semana
< 100k
Impacto menor sobre las funcionalidades secundarias
Nulo
< 1%
Sin cambio
Sin cambio
Ningún cambio en la funcionalidad
Fuente: Tabla 11-1. Ejemplo de Definiciones para Probabilidad e Impactos. Guía para el PMBOK®, 6ta Edición

  • Matriz de Probabilidad e impacto. Cada organización debe de definir una matriz de probabilidad e impacto, que exprese cómo se clasificarán los riesgos (muy severos, medianamente severos, o poco severos), de acuerdo a sus niveles de probabilidad e impacto. 
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Amenazas
Probabilidad
Muy Alta
0.9
0.045
0.090
0.180
0.360
0.720
Alta
0.7
0.035
0.070
0.140
0.280
0.560
Moderada
0.5
0.025
0.050
0.100
0.200
0.400
Baja
0.3
0.015
0.030
0.060
0.120
0.240
Muy Baja
0.1
0.005
0.001
0.002
0.004
0.008

Muy Bajo
0.05
Bajo
0.1
Moderado
0.2
Alto
0.4
Muy Alto
0.8
Impacto Negativo
Matriz de Probabilidad e Impacto.

Rojo: Muy Importante = No iniciar el proyecto sin antes haber movido los riesgos hacia una zona de menor importancia, ya sea disminuyendo la probabilidad de ocurrencia, o el impacto. (Básicamente, la regla aquí es que si la multiplicación de probabilidad por impacto genera un valor mayor a 0.24, consideramos el riesgo como muy importante).
Amarillo:Medianamente Importante = El Director de proyecto decide si define un plan de respuesta para los riesgos ubicados en esta zona, o si desea simplemente documentarlos y hacerle un seguimiento periódico.
Verde:Poco Importante, se debe Documentar = El director del proyecto documenta los riesgos ubicados en la zona color rojo, y periódicamente realiza un seguimiento de los mismos.

  • Formatos de los informes.  Qué campos se usarán en el registro de los riesgos?  Ver artículo sobre este tema en: http://proyectics.blogspot.pe/2008/09/registro-de-riesgos-preguntas.html
  • Seguimiento. En esta sección se debe indicar cada cuánto tiempo se realizará el seguimiento a los riesgos del proyecto. Asimismo, se describe el proceso de auditar el proceso de gestión de riesgos, es decir, en qué momento y quién realizará una auditoría para determinar si lo que se ha expresado en el plan de gestión de los riesgos se ha cumplido. Por ejemplo, los riesgos se identificaron de acuerdo a lo indicado? Se les asignó probabilidades e impactos de acuerdo al plan? Se preparó un plan de respuesta para los riesgos? Se han llevado a cabo reuniones periódicas para realizar un seguimiento al plan de respuestas a los riesgos?

En resumen, ANTES de empezar a identificar los riesgos del proyecto, el director del proyecto y su equipo deben de preparar un plan de Gestión de los Riesgos.

Si usted es patrocinador de algún proyecto, o lidera alguna unidad de su empresa donde se desarrollan proyectos, debe EXIGIR a sus directores de proyectos que definan como parte del Plan para la Dirección del Proyecto, el Plan para la Gestión de los Riesgos del Proyecto.

Una organización madura gestionando proyectos, se asegura que los todos los proyectos gestionen sus riesgos de manera adecuada. Gestionar proyectos no solo consiste en preparar cronogramas de actividades y presupuestos y realizarles seguimiento.