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miércoles, 24 de octubre de 2018

EDT - Back to Basics

La EDT/WBS, es una lista estructurada de TODOS los entregables que un proyecto va a producir.

Los entregables pueden ser de dos tipos:

  • Entregables para la Gestión
  • Entregables del Producto, Servicio, o Resultado


En qué se diferencian?
Los entregables para la Gestión son todos los resultados necesarios o esperados que permitan la gestión del proyecto. Por ejemplo, los informes semanales de situación del proyecto, las actas de reuniones, los informes finales, los reportes de lecciones aprendidas, las comunicaciones del proyecto, etc. Para producir estos entregables es posible que se requiera definir o producir otros entregables tales como sistemas de información implementados, formatos y metodologías revisados, etc.

Los entregables del producto/servicio/resultado, son los entregables que son el fin del proyecto. Por ejemplo, un Hotel de 5 pisos; un sistema de contabilidad implementado; una conferencia de Design Thinking Realizada; etc.

Para controlar el desarrollo del producto/servicio/resultado, se suele partir el proceso de generar dicho producto/servicio/resultado en fases o etapas.  Las fases dependerán de “la industria“ donde se desarrolla el proyecto. Por ejemplo, para el caso del proyecto Hotel de 5 Pisos, las fases podrían ser: Estudio de Factibilidad; Arquitectura Básica; Diseños de Detalle; Construcción, Puesta en Marcha.  Para el caso del sistema de contabilidad las fases podrían ser Análisis; Diseño; Desarrollo; Puesta en Marcha. 

Durante cada fase del proyecto, se producen dos tipos de entregables: Los entregables del Producto/Servicio/Resultado; y también los entregables de Gestión para dicha fase.

Al planificar el proyecto total, entonces, debemos de definir adecuadamente cuáles serán las Fases, con sus entregables del Producto/Servicio/Resultado y sus entregables de Gestión.

jueves, 26 de julio de 2018

Cultura y Proyectos

En estos días estoy leyendo el excelente libro “Behave: The Biology of Humans at Our Best and Worst“ (Sapolsky, R. M. (2018). Behave: The biology of humans at our best and worst. NY, NY: Penguin Books.)  que trata de explicar el comportamiento de las personas desde perspectivas neurológicas (como reaccionas de acuerdo a lo que tu cuerpo ha procesado en el último segundo), del entorno en las últimas horas, de la influencia genética, de la influencia del entorno en el largo plazo, etc.

Uno de los capítulos está dedicado a la influencia de la cultura en el comportamiento, y de manera sencilla describe los patrones de comportamiento de dos tipos de cultura: la individualista y la colectivista. Para entender mejor estos conceptos he preparado una tabla. La pregunta que nos podemos hacer, como directores de proyectos es, cómo debemos de planificar y tomar decisiones en los proyectos cuando los interesados pertenecen a uno ú otro tipo cultural?


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Característica
Tipo de Cultura
Individualista
Colectivista
Valores
Autonomía, logros personales, el ser único, necesidades y derechos del individuo
Las personas buscan ser únicas, se fomenta el logro personal, usan el pronombre personal con frecuencia
Armonía, interdependencia, conformidad, necesidades del grupo guían el comportamiento
Como se definen las personas
En términos personales: “Soy un constructor de casas“
En términos de relaciones personales: “soy un padre de familia“
Cómo recuerdan el pasado
En términos de eventos: “aprendí a manejar auto“
En términos de experiencias, de interacciones sociales: “En ese verano nos conocimos“.
Como se ubican en sociogramas
Se ubican personalmente en el centro del diagrama, y ellos sobresalen con respecto al resto
Se ubican a los lados del dibujo, mostrando que son parte de un todo
Moral
Sentido de culpa: “Como podré vivir con esto que me va a afectar“
“Qué pensarían los demás si es que actúo de esta manera?“
Empatía
Se les hace más difícil entender el punto de vista de la otra persona. No se ponen en los zapatos del otro.
Entienden la perspectiva de la otra persona
Cómo resuelven problemas
De manera lineal. Paso 1, Paso 2, etc.
De manera relacional, considerando todos los factores a la vez
Cómo perciben los objetos
Por sus características. “Describe  pelota: Pesa 200 gramos“
Cuando la lanzo, el viento hace que se frene (considera el entorno)
Cómo estiman las dimesiones
De manera absoluta: “el árbol mide 3 metros“
De manera relativa: “El árbol es 1 metro más alto que la casa.“
Cómo generan relaciones entre conceptos
MONO / OSO / PLATANO

MONO – OSO son animales
MONO / OSO / PLATANO

MONO – Plátano “el mono necesita plátanos para vivir“
Procesamiento sensorial
Se procesa de manera enfocada. Al ver una figura con muchas personas, recuerda la persona del centro. Empieza a ver la foto por el centro.
Se procesa de manera holística.
Se recuerdan la escena completa, el contexto.
Revisan la figura completa primero.


Los Estados Unidos representan a un “ejemplo“ de cultura individualista. Se piensa que la causa de esta característica se debe al componente de inmigrantes: 12% son inmigrantes, y 12% son hijos de inmigrantes). Por definición el inmigrante sale de su entorno, y debe buscar la supervivencia personal y de su entorno más cercano.

Las culturas Asiáticas, basadas ancestralmente en el cultivo del arroz, han sido moldeadas hacia el colectivismo.

La pregunta que nos podemos hacer es: cómo respondemos a las interrogantes de la tabla de arriba y determinamos que tipo de cultura tenemos? Qué cultura tienen los distintos interesados del proyecto? Que podemos hacer para mejorar la interacción entre los diversos interesados considerando las diferencias culturales? Cómo motivamos a personas que tienen una cultura colectivista? Los premios personales funcionan? Cómo motivamos a personas que tienen una cultura individualista? Los premios grupales funcionan?.
Cómo actuamos cuando una persona “no se pone en los zapatos del otro“? 

Estas y otras preguntas nos ayudarán a mejorar las relaciones con los interesados.

martes, 17 de julio de 2018

Plan Para la Dirección del Proyecto - 6ta Edición

El Plan para la Dirección del proyecto es un documento sumamente importante requerido para ayudar al éxito del proyecto.

La Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición, indica que el Plan para la Dirección del Proyecto contiene 3 grandes rubros:

  • Planes de Gestión Subsidiarios
  • Líneas base
  • Componentes Adicionales
La guía pasa a describir cada uno de los elementos que deben formar parte de cada rubro, pero lo hace a nivel título. Aquí buscaremos incluir los detalles, para tener en un solo lugar todo lo que se requiere para el desarrollo del Plan para la Dirección de Proyectos.

A. Planes de Gestión Subsidiarios

A.1. Plan de Gestión de Alcance

Describe como será definido, desarrollado, monitoreado y validado el alcance. Los componentes incluyen:
  • Proceso para elaborar el enunciado del alcance del proyecto
  • Proceso para crear la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto
  • Proceso que establece como se aprobará y conservará la linea base del alcance
  • Proceso que especifica como se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que se hayan completado.

A.2. Plan de Gestión de los Requisitos

Describe como se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto y del producto.  Los componentes del plan de gestión de requisitos incluyen:
  • Como serán planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qué se informará sobre estas,
  • Las Actividades de gestión de la configuración, tales como: cómo se iniciarán los cambios, cómo se analizará el impacto, como será el monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios.
  • El proceso para priorizar requisitos
  • Las métricas de que utilizarán y el fundamento de su uso
  • La estructura de trazabilidad que refleja los atributos de requisitos capturados en la matriz de trazabilidad

A.3. Plan de Gestión del Cronograma

  • Desarrollo del modelo de programación del proyecto
  • Duración de las liberaciones y las iteraciones (cuando se use un ciclo de vida adaptativo)
  • Nivel de exactitud (rango aceptable usado para las estimaciones sobre duraciones de las actividades)
  • Unidades de medida (cómo se medirá para cada recurso de las actividades)
  • Enlaces con los procedimientos de la organización (conexión con la EDT/WBS)
  • Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Cómo se actualizará el estado del proyecto?
  • Umbrales de control. Umbrales de Variación.. SV u otros.
  • Reglas para la medición del desempeño. Uso de reglas de EVM. SPI, CV, etc.
  • Formatos de informes. Formatos y frecuencia de presentación de los informes.

A.4. Plan de Gestión de los costos

  • Unidades de Medida
  • Nivel de precisión (redondeo)
  • Nivel de exactitud  (Rango aceptable, p.ej. +- 15%)
  • Enlaces con los procedimientos de la organización (conexión con la EDT y el Cronograma). Se define la Cuenta de Control (Paquete de trabajo que se controlarán los costos)
  • Umbrales de control (CV, o CPI)
  • Reglas para medición de desempeño (igual que en gestión de tiempos)
  • Formatos de informes
  • Detalles adicionales: descripción de selección de financiamiento, cómo se manejarán las fluctuaciones en el tipo de cambio, cómo se registrarán los costos del proyecto

A.5. Plan de Gestión de la Calidad

  • Estándares de calidad que se usarán
  • Objetivos de calidad del proyecto
  • Roles y responsabilidades referidas a la calidad
  • Entregables y procesos del proyecto sujetos a revisión de la calidad
  • Actividades de control de calidad y de gestión de calidad previstas en el proyecto
  • Herramientas de calidad que se usarán para el proyecto
  • Principales procedimientos pertinentes para el proyecto, tales como:
    • Como abordar las no conformidades
    • Procedimientos de acciones correctivas
    • Procedimientos para mejora continua
  • Métricas de Calidad (descripción específica atributo del producto o proyecto).

A.6. Plan de Gestión de  los recursos

  • Identificación de los recursos. (cómo se identificarán los recursos necesarios)
  • Adquisición de recursos
  • Roles y responsabilidades (para las personas)
    • Rol
    • Autoridad
    • Responsabilidad
    • Competencia
  • Organigrama del proyecto
  • Gestión de los recursos del equipo del proyecto
  • Capacitación
  • Desarrollo del equipo (como se realizará el teambuilding)
  • Control de los recursos (humanos y físicos)
  • Plan de Reconocimientos
  • Acta de Constitución del equipo

A.7. Plan de Gestión de las comunicaciones

  • Requisitos de comunicación de los interesados
  • Información a comunicar, incluídos idioma, formato, contenido, nivel de detalle
  • Proceso de escalamiento
  • Motivo para distribución de información
  • Plazo y frecuencia para distribución de información
  • Persona responsable de comunicar la inforamción
  • Persona que autoriza divulgación de información confidencial
  • Persona o grupos que recibirán la información, incluyendo información sobre sus necesidades y expectativas
  • Métodos o tecnologías usados para transmitir la inforamción
  • Recursos asignados a las actividades de comunicación
  • Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones
  • Glosario de la terminología común
  • Diagramas de flujo de la información que circula en el proyecto
  • Restricciones derivadas de la legislación, de la tecnología, de las políticas de la organización, etc.

A.8. Plan de Gestión de los Riesgos

  • Estrategia de riesgos (enfoque general)
  • Metodología (enfoques, herramientas, fuentes de datos)
  • Roles y responsabilidades
  • Financiamiento
  • Calendario
  • Categorías de riesgos
  • Apetito al riesgo de los interesados
  • Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos (Definición de Probabilidades, Escala de impactos)
  • Matriz de Probabilidad e impacto
  • Formato de los informes
  • Seguimiento
  • Registro de los Riesgos
    • Lista de Riesgos identificados
    • Dueños de riesgo potencial
    • Lista de Respuestas potenciales a los riesgos
    • Probabilidades e impactos
    • Plan de Respuestas a los Riesgos
    • Resultados de Simulación Monte Carlo (si aplica)

A.9. Plan de Gestión de las Adquisiciones

  • Plan de Gestión de las Adquisiciones
    • Forma en que se coordinarán las adquisicones con otros aspectos del proyecto (cronograma)
    • Cronograma de las actividades clave de adquisiciones
    • Métricas de adquisiciones que se usarán para gestionar los contratos
    • Roles y responsabilidades referidos a adquisiciones
    • Restricciones y supuestos que podrían afectar las adquisiciones
    • Jurisdicción legal y la moneda en la que se efectuarán las adquisiciones
    • Determinar si se usarán estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluación.
    • Asuntos relativos a la gestión de riesgos (garantías en contratos, seguros, etc)
    • Proveedores pre-calificados, si los hubiese
  • Estrategia de las Adquisiciones
    • Métodos de entrega (delivery Methods)
      • Para servicios profesionales
        • Proveedor sin subcontrataciones
        • Proveedor con contrataciones
        • Joint Venture entre proveedores
        • Proveedor actúa como representante del dueño
      • Para construcción
        • Llave en mano (Turnkey)
        • Diseño y Construcción (DB)
        • Diseño, Licitación, Construcción (DBB)
        • Diseño construcción y Operación (DBO)
        • Construcción, propiedad, operación, Transferencia (BOOT)
    • Formas de pago
      • Precio fijo
      • Costo más utilidad
    • Fases de Adquisiciones (Etapas)
  • Documentos de las licitaciones
    • Dependiendo de los bienes o servicios se puede utilizar:
    • Solicitud de información (RFI)
    • Solicitud de Cotización (RFQ)
    • Solicitud de Propuesta (RFP)
  • Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones
    • Para cada contrato se debe incluir la porción del enunciado del alcance que corresponda al contrato.
      • Debe ser claro, conciso, completo.. 
      • Puede incluir:
        • Tareas que el contratista debe realizar, requisitos de coordinación con especialistas.
        • Estándares aplicables
        • Datos que deben presentarse para ser aprobados
        • Lista detallada de todos los datos y servicios que el comprador proporcionará.
        • Definición del cronograma para su presentación inicial y el tiempo de revisió o aprobación requerido.
  • Criterio de Selección de proveedores
    • Que puede incluir
      • Competencia y capacidad
      • Costo del producto y costo de ciclo de vida
      • Fechas de entrega
      • Experiencia, enfoque técnico
      • Experiencia específica relevante
      • Plan de trabajo
      • Calificaciones, disponibilidad
      • Competencia del personal calve
      • Estabilidad financiera de la organización
      • Experiencia en gestión
      • Adecuación del programa de transferencia de conocimientos, incluída capacitación
  • Decisiones de hacer o comprar
  • Estimaciones de costos independientes (para aquellos entegables en los que exista gran duda de los costos)

A.10. Plan del Involucramiento de los Interesados


  • Registro de Interesados
    • Información de identificación de los interesados
      • Nombre
      • Puesto en la organización
      • Datos de contacto
      • Rol
    • Información de evaluación
      • Requisitos principales
      • Expectativas
      • Potencial de influir en los resultados
      • Fase en el que el interesado impacta más
    • Clasificación de los interesados
      • Interno / Externo
      • Impacto / Influencia /Poder / interés
  • Plan de involucramiento de los interesados
    • Estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo de los interesados en la toma de decisiones y ejecución.
    • Estrategias para involucrar a individuos o grupos de interesados

B. Lineas Base

B.1. Línea Base del Alcance

B.2 Línea Base del Cronograma

  • Diagrama de Barras
  • Diagrama de Hitos
  • Diagrama de Red del Cronograma

B.3 Línea base de Costos

  • Estimados de los Costos de cada actividad
  • Base de las estimaciones
    • Documentación de los fundamentos de las estimaciones (cómo se desarrollaron)
    • Documentación de los supuestos realizados)
    • Documentación de las restricciones conocidas
    • Documentación de los riesgos identificados
    • Indicación del rango de estimaciones posibles
    • Indicación del nivel de confianza del la estimación final
  • Presupuesto de Costos aprobado (costos en el tiempo)

C. Componentes Adicionales

C.1 Plan de gestión de cambios


  • Cómo se autorizarán e incorporarán las solicitudes de cambio al proyecto?
    • Comité de control de cambios?
    • Formatos?
    • Frecuencia?

C.2 Plan de gestión de la configuración


  • Qué elementos serán registrados (codificados)?
  • Cómo se mantendrá la consistencia y se almacenará la información referida a los cambios de versiones?

C.3 Línea base para la medición del desempeño


  • Plan que integra Alcance, Cronograma, Costo, contra el cual se compara el desempeño

C.4 Ciclo de vida del proyecto


  • Fases que atravesará el proyecto

C.5 Enfoque de desarrollo


  • De define si enfoque será predictivo, iterativo, ágil, o híbrido

C.6. Revisiones de la gestión


  • Quién y cuándo se realizarán revisiones al avance del proyecto
  • Determinar si el desempeño es el esperado
  • Para tomar acciones correctivas o preventivas

jueves, 14 de junio de 2018

Qué son Los Costos Indirectos


En la Guía para el PMBOK(r) 6ta Edición, al describir las salidas de estimar los costos se dice: Los estimados de los costos incluyen la definición cuantitativa de los costos probables requeridos para completar el trabajo del proyecto, así como montos de contingencia para tomar en cuenta los riesgos identificados, y la reserva de gestión para cubrir el trabajo no planificado. Los estimados de los costos pueden presentarse de manera resumida o en detalle. Los costos se deben estimar para todos los recursos que son aplicados al estimado del costo. Esto incluye pero no se limita a mano de obra directa, materiales, equipos, servicios, lugares para realizar el trabajo (facilities), tecnología de información, y categorías especiales tales como el costo de financiar (incluyendo los intereses cargados), un monto para la inflación, tipo de cambio, o una reserva de contingencia de costos. Los COSTOS INDIRECTOS, si es que se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse a nivel de cada actividad o a niveles más altos. (página 246).

Posteriormente en la página 261 de la Guía para el PMBOK(r), al definir el concepto de costo real (Actual Cost) se dice que el Costo Real es el costo realizado incurrido para el trabajo en una actividad durante un período específico de tiempo. Es el costo total incurrido para lograr el trabajo que el EV (Valor Ganado) midió como avance. El AC tiene que tener una correspondencia con la definición de qué fue planificado en el PV (Valor Planeado) y medido en el EV (Valor Ganado) (por ejemplo, solamente horas hombre directas, solamente costos directos, o todos los costos incluyendo los costos indirectos


Qué son costos Indirectos?

Los Costos Indirectos se pueden clasificar en dos tipos*:
  • Overhead (OH). Son los costos que se comparten entre varios proyectos. Por ejemplo, un gerente que supervisa varios proyectos, tiene que utilizar una oficina, computadora, etc. Estos costos deben de repartirse entre todos los proyectos de la organización. Si la organización no tiene proyectos, no existe OH. Por ejemplo, en una empresa minera, pueden existir 10 diferentes proyectos relativos a diversas mejoras o ampliaciones. Los costos de las personas que supervisan dichos proyectos, o que son comunes (por ejemplo un área de gestión del portafolio), se consideran Overhead OH.
  • Gastos Administrativos y Generales. Son los costos que se comparten entre todos los proyectos, y con las operaciones. Por ejemplo, en el caso de la empresa minera, los costos del área Legal, Recursos Humanos, los costos de alquiler del edificio de la corporación, etc. son Gastos Administrativos y Generales.

Podríamos decir que el Precio de Venta PRV es igual :
PRV = (Presupuesto del Proyecto + Costos Indirectos)*(1+%Utilidad)
donde,
Presupuesto del Proyecto = Costos a Controlar + Reserva de Gestión



Costos a Controlar = Costo Directo + Reservas de Contingencia


Costos Indirectos = OH + Gastos Generales y Administrativos

PRV = (Costo Directo + Reservas de Contingencia + OH + Gastos Generales y Administrativos)*(1+%Utilidad)


* Para un tratamiento más completo puede leer el artículo publicado Elizabeth Wells en la página de Cheryl Jefferson & Associates.

sábado, 9 de junio de 2018

Técnicas para Identificar y Analizar a los Interesados

Los procesos relativos a los interesados tienen una importancia central en la Guía para el PMBOK(r).
La adecuada identificación de los interesados afecta al desarrollo del Acta de Constitución, a la Definición de los Requisitos, a la Definición del Alcance, de la Calidad, de los Riesgos, de los Recursos, etc.

A pesar de ser un capítulo importante, la cantidad de herramientas descritas es relativamente baja comparando con otros capítulos tales como gestión de los tiempos o gestión de los costos.

Si deseamos profundizar en el proceso de gestionar a los interesados, podemos usar como base el artículo “What to do when Stakeholders Matter: Stakeholder Identification and Analysis Techniques“ escrito por el profesor John M. Bryson en el año 2004. John Bryson es profesor del Humphrey School of Public Affairs en la Universidad de Minnesota.
El artículo está enfocado en la identificación y análisis para interesados en proyectos públicos, pero muchas de las herramientas pueden aplicarse a proyectos de otros tipos.

El siguiente gráfico muestra la estructura de las 15 herramientas, aplicadas para: (1) Organizar la participación de los interesados, (2) Crear ideas para las intervenciones estratégicas, (3) Construir una coalición ganadora alrededor del desarrollo, revisión y adopción de propuestas, y (4) Implementar, monitorear y evaluar las intervenciones estratégicas.


1. Organizar la Participación de los Interesados

1A. Escoger a los participantes para el análisis de los interesados

Esta primera técnica es muchas veces pasada por alto, y tiene que ver con el proceso de definir al equipo que participará en la identificación de los interesados, la definición de las ideas para generar interacciones estratégicas y ara implementar, monitorear y evaluar las interacciones estratégicas.
Un problema mencionado en el artículo, es definir a aquellos participantes que ayuden a identificar a todos los interesados relevantes. En este punto, aparentemente sencillo, se busca identificar en especial a aquellos que por su bajo nivel de poder podrían ser dejados de lado. Este proceso se puede implementar siguiendo estos cinco pasos:

  1. Un grupo pequeño realiza un análisis preliminar de los interesados usando las técnicas básicas de análisis, tales como poder versus interes, diagrama de influencia de los interesados, o la matriz de planificación de participación.
  2. Luego de revisar los resultados del primer punto, se puede llamar a un grupo más grande, para realizar una tormenta de ideas para identificar a aquellos interesados que podrían haberse pasado por alto y que deberían involucrarse en los esfuerzos de cambio.
  3. Preguntarse quién más debería estar en el grupo de análisis, en especial personas que tengan poder y capacidad de persuadir.
  4. Luego que estas conversaciones se hayan realizado, el grupo completo debe reunirse, y repetir los análisis anteriores, para revisar si se pueden añadir más temas.
  5. Se podrían conformar sub grupos relativos a diversos esfuerzos de cambio: patrocinadores e impulsores, grupo de coordinación, grupo de planificación, grupos de consejeros, etc.


1.B. Técnica básica para análisis de los interesados


  • Realiza una tormenta de ideas para generar una lista de interesados potenciales
  • Prepara un papelógrafo para cada interesado, indicando en la parte superior del papel el nombre del intersado
  • Dibuje una linea vertical, para dejar una columna delgada al lado derecho de la hoja
  • Para cada interesado, en la columna más amplia, liste los criterios que el interesado usaría para  definir el desempeño de la organización, o cuáles son las expectativas de los interesados con respecto a la organización (o el proyecto). 
  • Indique con stickers de colores la percepción del interesado sobre la organización (o el proyecto): Azul (tiene buena percepción), Amarillo (indiferente), Rojo (mala percepción)
  • Defina que es lo que el proyecto requiere de cada interesado.
  • Ordene a los interesados de acuerdo a su importancia para la organización (o proyecto)

1.C Matriz Poder versus interés

  • Dibuje una matriz con los ejes X (nivel de poder desde Bajo hasta Alto), e Y (Nivel de interés, desde bajo hasta alto)
  • Usando Post-its ubique a los interesados en alguno de los cuadrantes.
  • Revise la ubicación de los diversos interesados hasta ponerse de acuerdo de la posición relativa de los interesados en la matriz.

1.D. Matriz de influencia de los interesados

  • Tome como base la Matriz de Poder versus interés (descrita en 1.C)
  • Conecte con flechas a los interesados, mostrando que interesado influye sobre otro interesado. Algunas veces, se da el caso que un interesado A influye en B, pero también B influye sobre A. En estos casos escoja el sentido de influencia más fuerte.
  • Analice cuáles interesados son los mas “centrales“, es decir influyen a un mayor número de interesados

1.E. Matriz de Planificación de la Participación

  • Prepare una matriz con los siguientes títulos para las columnas (que definen el enfoque con los interesados): 
    • Informar, 
    • Consultar, 
    • Involucrar, 
    • Collaborar, 
    • Empoderar
  • Y en las Filas: 
    • Crear ideas para una intervención estratégica
    • Construir una coalición ganadora alrededor del desarrollo e implementación de una propuesta.
    • Implementar, monitorear y evaluar la intervención estratégica
  • Posicione a los interesados en alguna de las celdas de la matriz

2. Crear Ideas para una intervención estratégica

Aquí se busca formular los problemas y buscar soluciones, y entender la “factibilidad política“.

2.1 Diagrama de Bases del Poder - Dirección de intereses

Este es un diagrama que se prepara para cada interesado. Los pasos para crearlo son:
  • Use un papelógrafo para cada interesado. 
  • Escriba al centro de la página, el nombre del interesado, en letras grandes.
  • Debajo, escriba las fuentes de poder del interesado
  • Arriba escriba los intereses de dicho interesado

2.2 Encontrando el bien común y estructurando un argumento ganador

Aquí se busca encontrar cuáles son los intereses comunes entre los interesados.
Se usa como base los diversos Diagramas de Bases de Poder - Dirección de Intereses, descritos en 2.1.

El equipo deberá descubrir cuáles son los intereses comunes a los diversos interesados, con el fin de encontrar un “argumento ganador“.

2.3 Encontrando los intereses de los interesados individuales para buscar el bien común

Aquí el líder debe de tratar de buscar entender cómo es que los interesados específicos o en colisiones, podrían ser inspirados y movilizados para actuar de tal manera que impulsen el bien común.
Estos intereses comunes, se denominan los “supra intereses“. Se debe buscar dichos supra intereses, para ayudar a crear estrategias para convencer y movilizar a los interesados.

2.4 Diagramas de interelaciones entre los usuarios y diversos “issues“

Este diagrama sirve para mostrar las relaciones entre los interesados, y diversos temas importantes o preocupantes (issues).
Para preparar este diagrama se debe:
  • Listar a los interesados en unos círculos.
  • Listar los temas importantes (issues)
  • Dibujar flechas que conecten a los interesados con los issues
  • Se debe de tratar de etiquetar las flechas
2.5 Mapa de marco-problema de los interesados
Este diagrama nos permite clasificar a los interesados de acuerdo a su nivel de poder, versus su nivel de apoyo o oposición al proyecto.
  • En el eje de las X dibuje una linea que va de bajo poder hasta alto poder.
  • En el eje de las Y, divida el gráfico en dos partes
    • En la parte superior dibuje una línea que muestre desde bajo apoyo hasta alto apoyo
    • En la parte inferior dibuje una línea que muestre desde baja oposición hasta alta oposición.
  • Nos permitirá determinar si los interesados son
    • Apoyadores débiles
    • Apoyadores fuertes
    • Oponentes débiles
    • Oponentes fuertes
Una vez que se ha posicionado a los interesados en la matriz, el equipo deberá de realizar tormentas de ideas para escoger estrategias adecuadas.

2.6 Matrices de análisis ético
Aquí se analiza, para cada solución, el posible efecto en la ética de la decisión.

3. Técnicas para el desarrollo, revisión y adopción de las propuestas

Luego de haber identificado a los interesados y a sus necesidades e intereses, se recomienda realizar un análisis adicional.

3.1 Matriz de Apoyo vs Oposición de los interesados.

Esta matriz se construye en base del Mapa de marco-problema de los interesados (2.5)
En lugar de evaluar el apoyo del interesado en general, se evalúan las propuestas, para evaluar su grado de apoyo o oposición.

3.2 Juego de Roles de los Interesados

También se puede pedir a los miembros del equipo de identificación y planificación de los interesados, que asuman roles de diversos interesados, con el fin de entender su punto de vista y adecuar las estrategias de acuerdo a las reflexiones de este ejercicio.


3.3 Matriz de Atractividad de la propuesta vs Capacidad del interesado

Finalmente, se prepara una matriz para clasificar las propuestas de acuerdo a su atractividad por parte de los interesados, y por la facilidad de implementar dichas propuestas. Obviamente que aquellas que tengan una gran atractividad, y sean fáciles de implementar por los interesados, serían las primeras propuestas a ejecutarse.




jueves, 7 de junio de 2018

Respondiendo a los Riesgos y Actualizando el Plan para la Dirección del Proyecto

El equipo del proyecto, a la hora de realizar la planificación del proyecto (inicial o cualquiera de sus revisiones), debe identificar los riesgos y realizar una análisis para determinar cuáles riesgos identificados son importantes y requieren de una respuesta. La respuesta puede incluir la definición de estrategias para tratar los riesgos negativos (amenazas) y los riesgos positivos (oportunidades).  Para que dichas estrategias puedan implementarse deben asignarse recursos, responsables, y definir las fechas en las que se podrían implementar. Entonces, se requerirá actualizar el plan para la dirección del proyecto.

En la última versión de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK(r)), Sexta Edición, se indica que los siguientes puntos del plan para la dirección de proyectos podrían modificarse:

  • El plan de gestión del cronograma. Cualquier asignación de recursos, o cambios en las duraciones podrían requerir la modificación del cronograma (linea base), así como de los requerimientos de gestión, como por ejemplo la frecuencia de control del cronograma, o aquellas actividades que por su criticidad requieren ser revisadas con mayor detalle.
  • Plan de gestión de los costos. Al igual que con los tiempos, las estrategias de gestión de los riesgos pueden afectar tanto el presupuesto del proyecto, así como las decisiones de cómo controlar dicho presupuesto.
  • Plan de gestión de la calidad. Si se identifican estrategias para gestionar aquellos riesgos que pueden afectar (o ser afectados) por la calidad, dicho plan podría requerir ser modificado.
  • Plan de gestión de los recursos. Una asignación de recursos con el fin de implementar una estrategia a los riesgos podría requerir la asignación de nuevos recursos, o la utilización en una mayor proporción en ciertas tareas del proyecto.
  • Plan de gestión de las adquisiciones.  Este plan podría ser afectado cuando los riesgos provienen de algún problema posible con algún sub-contratista, material, o equipo a ser adquirido.  Asimismo, podría darse el caso que para mitigar un riesgo se requiera contratar a un proveedor específico, o incluir alguna cláusula en algún contrato, afectando entonces al plan de gestión de las adquisiciones.
  • Línea base del alcance.  La EDT contiene la estructura de Entregables del Proyecto, por lo que una estrategia podría requerir la adición de un nuevo entregable al proyecto no considerado en la EDT original.
  • Linea base del cronograma. Puede ser actualizado por la adición de nuevas actividades, o cambio de duraciones, o adelanto de fechas de inicio, etc.
  • Linea base de los costos. Al igual que con la línea base del cronograma, si es que se modifica la linea base del cronograma, afectará a la línea base del costo. Asimismo, el incremento de uso de recursos generaría incrementos en la línea base de los costos.

Hay también varios documentos que podrían requerir una actualización, tales como el registro de los supuestos, el pronóstico de los costos (afectado por los cambios a la linea base del presupuesto), el registro de lecciones aprendidas, el cronograma del proyecto, las asignaciones del equipo del proyecto, y el informe de riesgos.

También se modificaría el Registro de los Riesgos, afectando a:
  • Las estrategias de respuestas a los riesgos, que deberían ser actualizadas a las nuevas estrategias.
  • Las condiciones desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo.  (En inglés se utiliza el término trigger, y por lo que en algunos documentos se le denomina disparador).
  • El presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas. Se podría asignar un código especial a los entregables relativos a los riesgos, y así poder filtrar aquellas actividades.
  • Planes de contingencia y desencadenantes de riesgos que requieren su ejecución.  Los planes de contingencia “incluyen un conjunto alternativo de acciones y tareas disponibles en caso de que el plan principal deba ser abandonado debido a incidentes, riesgos u otras causas“ (Pag 718 de la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición.
  • Riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la ejecución de las respuestas planificadas así como los riesgos que han sido aceptados deliberadamente.
  • Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos. Por ejemplo, el equipo del proyecto identifica el riesgo de retraso en una tarea de instalación de los vidrios externos en un edificio, por lo que se decide como respuesta la implementación de un turno de noche para recuperar el plazo perdido. Esta decisión puede generar dos riesgos secundarios: incremento de costos por tener que pagar horas en turno s de noche, y la posibilidad de ocurrencia de accidentes debido a una menor cantidad de luz. Asimismo podría disminuir la productividad. 

viernes, 2 de marzo de 2018

Se acerca el Examen PMP - Recomendaciones

El Examen PMP(r) cambiará a partir del Lunes 26 de Marzo de este año, por lo que la última fecha para poder separar (si es que todavía quedan espacios sería el Sábado 24 de marzo).

A pesar que es un examen que mide los conocimientos sobre la adecuada capacidad de dirigir proyectos, muchos profesionales dejan para último momento el proceso de inscribirse y prepararse.

Si todavía usted no se ha inscrito, puede que ya sea muy tarde, pero puede tratar.

Si usted ya se inscribió, debe haber tomado conciencia que falta poco para el examen. Esto genera estress, lo cual es natural, por lo que les recomiendo:

1. Prepararse usando un método probado, con el objetivo de determinar las brechas en su conocimiento y capacidad de responder preguntas del examen.

2. Tome un primer examen de simulación (ya sea en papel o si tiene un simulador, con el simulador).
De los resultados de la primera simulación usted deberá de determinar las brechas en temas específicos, ya sea debilidades en Areas de Conocimientos, o quizás en Grupos de Procesos.

3. Prepare un plan de estudio para cubrir las brechas identificadas. 
Recuerde que ahora estamos en modo emergencia, por lo que el plan debe ser muy detallado, y de preferencia use momentos del día en los que tiene más claridad para digerir información (quizás entre 6am y 9am). 

4. Prepárese
Este es un momento de ESTUDIO, personal, por lo que de las 3 horas use 2 para ESTUDIAR personalmente, y quizás 1 hora para discutir dudas con colegas que también se están preparando.

5. Tome la Segunda Simulación (en condiciones similares a las del examen: es decir la misma hora, el mismo día.  Trate de NO amanecerse el día anterior de esta simulación.
Para la segunda simulación concéntrese en medir el ritmo (debe responder a un ritmo de un poquito más de 1 minuto por cada pregunta).  Trate de responder las preguntas que usted maneja con facilidad, quizas deje para el mas tarde las preguntas con mucho texto (esto depende de su capacidad de leer rápidamente).  Debe de marcar TODAS las preguntas, recuerde que no hay puntos en contra.
Si usted ha estudiado a profundidad, debería estar ya listo, con un 80% o más en el puntaje.

6. Prepare un plan para repasar aquellos temas donde tiene alguna duda, y repase sus fórmulas de Valor Ganado, Comunicaciones, Calidad, fórmulas de cálculo de Tasa de Retorno Interno, VAN, etc.

7. El día antes del Examen: NO estudie la tarde antes del examen. Relájese, vaya al cine, escuche música, o salga a pasear. No se estrese pensando innecesariamente en las cosas que le falta estudiar. Realmente ya es muy tarde.. Es preferible buscar la tranquilidad.

8. El día del Examen.
Tome un desayuno ligero (nada de chicharrones, etc.)..
Piense en positivo, usted va a tener éxito.
Recuerde de llevar sus documentos de identificación, según lo que pide el PMI.
Trate de llegar media hora antes de la hora del examen (o más) por si tiene algún contratiempo.
Si es friolento(a) lleve algo para abrigarse ya que la sala de examen suele tener aire acondicionado.

9. Durante el examen
Trate de estar tranquilo. El examen se inicia con una prueba del software, que le dan al participante para que aprenda a usar la plataforma.  Por lo general le dan 15 minutos. Use TODOS los 15 minutos con el fin de relajarse.
Defina un momento para parar a descansar, aunque sean 10 minutos. (Si puede parar más veces, mejor). De repente 5 minutos cada hora.

Buena Suerte