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martes, 17 de julio de 2018

Plan Para la Dirección del Proyecto - 6ta Edición

El Plan para la Dirección del proyecto es un documento sumamente importante requerido para ayudar al éxito del proyecto.

La Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición, indica que el Plan para la Dirección del Proyecto contiene 3 grandes rubros:

  • Planes de Gestión Subsidiarios
  • Líneas base
  • Componentes Adicionales
La guía pasa a describir cada uno de los elementos que deben formar parte de cada rubro, pero lo hace a nivel título. Aquí buscaremos incluir los detalles, para tener en un solo lugar todo lo que se requiere para el desarrollo del Plan para la Dirección de Proyectos.

A. Planes de Gestión Subsidiarios

A.1. Plan de Gestión de Alcance

Describe como será definido, desarrollado, monitoreado y validado el alcance. Los componentes incluyen:
  • Proceso para elaborar el enunciado del alcance del proyecto
  • Proceso para crear la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto
  • Proceso que establece como se aprobará y conservará la linea base del alcance
  • Proceso que especifica como se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que se hayan completado.

A.2. Plan de Gestión de los Requisitos

Describe como se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto y del producto.  Los componentes del plan de gestión de requisitos incluyen:
  • Como serán planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qué se informará sobre estas,
  • Las Actividades de gestión de la configuración, tales como: cómo se iniciarán los cambios, cómo se analizará el impacto, como será el monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios.
  • El proceso para priorizar requisitos
  • Las métricas de que utilizarán y el fundamento de su uso
  • La estructura de trazabilidad que refleja los atributos de requisitos capturados en la matriz de trazabilidad

A.3. Plan de Gestión del Cronograma

  • Desarrollo del modelo de programación del proyecto
  • Duración de las liberaciones y las iteraciones (cuando se use un ciclo de vida adaptativo)
  • Nivel de exactitud (rango aceptable usado para las estimaciones sobre duraciones de las actividades)
  • Unidades de medida (cómo se medirá para cada recurso de las actividades)
  • Enlaces con los procedimientos de la organización (conexión con la EDT/WBS)
  • Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Cómo se actualizará el estado del proyecto?
  • Umbrales de control. Umbrales de Variación.. SV u otros.
  • Reglas para la medición del desempeño. Uso de reglas de EVM. SPI, CV, etc.
  • Formatos de informes. Formatos y frecuencia de presentación de los informes.

A.4. Plan de Gestión de los costos

  • Unidades de Medida
  • Nivel de precisión (redondeo)
  • Nivel de exactitud  (Rango aceptable, p.ej. +- 15%)
  • Enlaces con los procedimientos de la organización (conexión con la EDT y el Cronograma). Se define la Cuenta de Control (Paquete de trabajo que se controlarán los costos)
  • Umbrales de control (CV, o CPI)
  • Reglas para medición de desempeño (igual que en gestión de tiempos)
  • Formatos de informes
  • Detalles adicionales: descripción de selección de financiamiento, cómo se manejarán las fluctuaciones en el tipo de cambio, cómo se registrarán los costos del proyecto

A.5. Plan de Gestión de la Calidad

  • Estándares de calidad que se usarán
  • Objetivos de calidad del proyecto
  • Roles y responsabilidades referidas a la calidad
  • Entregables y procesos del proyecto sujetos a revisión de la calidad
  • Actividades de control de calidad y de gestión de calidad previstas en el proyecto
  • Herramientas de calidad que se usarán para el proyecto
  • Principales procedimientos pertinentes para el proyecto, tales como:
    • Como abordar las no conformidades
    • Procedimientos de acciones correctivas
    • Procedimientos para mejora continua
  • Métricas de Calidad (descripción específica atributo del producto o proyecto).

A.6. Plan de Gestión de  los recursos

  • Identificación de los recursos. (cómo se identificarán los recursos necesarios)
  • Adquisición de recursos
  • Roles y responsabilidades (para las personas)
    • Rol
    • Autoridad
    • Responsabilidad
    • Competencia
  • Organigrama del proyecto
  • Gestión de los recursos del equipo del proyecto
  • Capacitación
  • Desarrollo del equipo (como se realizará el teambuilding)
  • Control de los recursos (humanos y físicos)
  • Plan de Reconocimientos
  • Acta de Constitución del equipo

A.7. Plan de Gestión de las comunicaciones

  • Requisitos de comunicación de los interesados
  • Información a comunicar, incluídos idioma, formato, contenido, nivel de detalle
  • Proceso de escalamiento
  • Motivo para distribución de información
  • Plazo y frecuencia para distribución de información
  • Persona responsable de comunicar la inforamción
  • Persona que autoriza divulgación de información confidencial
  • Persona o grupos que recibirán la información, incluyendo información sobre sus necesidades y expectativas
  • Métodos o tecnologías usados para transmitir la inforamción
  • Recursos asignados a las actividades de comunicación
  • Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones
  • Glosario de la terminología común
  • Diagramas de flujo de la información que circula en el proyecto
  • Restricciones derivadas de la legislación, de la tecnología, de las políticas de la organización, etc.

A.8. Plan de Gestión de los Riesgos

  • Estrategia de riesgos (enfoque general)
  • Metodología (enfoques, herramientas, fuentes de datos)
  • Roles y responsabilidades
  • Financiamiento
  • Calendario
  • Categorías de riesgos
  • Apetito al riesgo de los interesados
  • Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos (Definición de Probabilidades, Escala de impactos)
  • Matriz de Probabilidad e impacto
  • Formato de los informes
  • Seguimiento
  • Registro de los Riesgos
    • Lista de Riesgos identificados
    • Dueños de riesgo potencial
    • Lista de Respuestas potenciales a los riesgos
    • Probabilidades e impactos
    • Plan de Respuestas a los Riesgos
    • Resultados de Simulación Monte Carlo (si aplica)

A.9. Plan de Gestión de las Adquisiciones

  • Plan de Gestión de las Adquisiciones
    • Forma en que se coordinarán las adquisicones con otros aspectos del proyecto (cronograma)
    • Cronograma de las actividades clave de adquisiciones
    • Métricas de adquisiciones que se usarán para gestionar los contratos
    • Roles y responsabilidades referidos a adquisiciones
    • Restricciones y supuestos que podrían afectar las adquisiciones
    • Jurisdicción legal y la moneda en la que se efectuarán las adquisiciones
    • Determinar si se usarán estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluación.
    • Asuntos relativos a la gestión de riesgos (garantías en contratos, seguros, etc)
    • Proveedores pre-calificados, si los hubiese
  • Estrategia de las Adquisiciones
    • Métodos de entrega (delivery Methods)
      • Para servicios profesionales
        • Proveedor sin subcontrataciones
        • Proveedor con contrataciones
        • Joint Venture entre proveedores
        • Proveedor actúa como representante del dueño
      • Para construcción
        • Llave en mano (Turnkey)
        • Diseño y Construcción (DB)
        • Diseño, Licitación, Construcción (DBB)
        • Diseño construcción y Operación (DBO)
        • Construcción, propiedad, operación, Transferencia (BOOT)
    • Formas de pago
      • Precio fijo
      • Costo más utilidad
    • Fases de Adquisiciones (Etapas)
  • Documentos de las licitaciones
    • Dependiendo de los bienes o servicios se puede utilizar:
    • Solicitud de información (RFI)
    • Solicitud de Cotización (RFQ)
    • Solicitud de Propuesta (RFP)
  • Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones
    • Para cada contrato se debe incluir la porción del enunciado del alcance que corresponda al contrato.
      • Debe ser claro, conciso, completo.. 
      • Puede incluir:
        • Tareas que el contratista debe realizar, requisitos de coordinación con especialistas.
        • Estándares aplicables
        • Datos que deben presentarse para ser aprobados
        • Lista detallada de todos los datos y servicios que el comprador proporcionará.
        • Definición del cronograma para su presentación inicial y el tiempo de revisió o aprobación requerido.
  • Criterio de Selección de proveedores
    • Que puede incluir
      • Competencia y capacidad
      • Costo del producto y costo de ciclo de vida
      • Fechas de entrega
      • Experiencia, enfoque técnico
      • Experiencia específica relevante
      • Plan de trabajo
      • Calificaciones, disponibilidad
      • Competencia del personal calve
      • Estabilidad financiera de la organización
      • Experiencia en gestión
      • Adecuación del programa de transferencia de conocimientos, incluída capacitación
  • Decisiones de hacer o comprar
  • Estimaciones de costos independientes (para aquellos entegables en los que exista gran duda de los costos)

A.10. Plan del Involucramiento de los Interesados


  • Registro de Interesados
    • Información de identificación de los interesados
      • Nombre
      • Puesto en la organización
      • Datos de contacto
      • Rol
    • Información de evaluación
      • Requisitos principales
      • Expectativas
      • Potencial de influir en los resultados
      • Fase en el que el interesado impacta más
    • Clasificación de los interesados
      • Interno / Externo
      • Impacto / Influencia /Poder / interés
  • Plan de involucramiento de los interesados
    • Estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo de los interesados en la toma de decisiones y ejecución.
    • Estrategias para involucrar a individuos o grupos de interesados

B. Lineas Base

B.1. Línea Base del Alcance

B.2 Línea Base del Cronograma

  • Diagrama de Barras
  • Diagrama de Hitos
  • Diagrama de Red del Cronograma

B.3 Línea base de Costos

  • Estimados de los Costos de cada actividad
  • Base de las estimaciones
    • Documentación de los fundamentos de las estimaciones (cómo se desarrollaron)
    • Documentación de los supuestos realizados)
    • Documentación de las restricciones conocidas
    • Documentación de los riesgos identificados
    • Indicación del rango de estimaciones posibles
    • Indicación del nivel de confianza del la estimación final
  • Presupuesto de Costos aprobado (costos en el tiempo)

C. Componentes Adicionales

C.1 Plan de gestión de cambios


  • Cómo se autorizarán e incorporarán las solicitudes de cambio al proyecto?
    • Comité de control de cambios?
    • Formatos?
    • Frecuencia?

C.2 Plan de gestión de la configuración


  • Qué elementos serán registrados (codificados)?
  • Cómo se mantendrá la consistencia y se almacenará la información referida a los cambios de versiones?

C.3 Línea base para la medición del desempeño


  • Plan que integra Alcance, Cronograma, Costo, contra el cual se compara el desempeño

C.4 Ciclo de vida del proyecto


  • Fases que atravesará el proyecto

C.5 Enfoque de desarrollo


  • De define si enfoque será predictivo, iterativo, ágil, o híbrido

C.6. Revisiones de la gestión


  • Quién y cuándo se realizarán revisiones al avance del proyecto
  • Determinar si el desempeño es el esperado
  • Para tomar acciones correctivas o preventivas

jueves, 14 de junio de 2018

Qué son Los Costos Indirectos


En la Guía para el PMBOK(r) 6ta Edición, al describir las salidas de estimar los costos se dice: Los estimados de los costos incluyen la definición cuantitativa de los costos probables requeridos para completar el trabajo del proyecto, así como montos de contingencia para tomar en cuenta los riesgos identificados, y la reserva de gestión para cubrir el trabajo no planificado. Los estimados de los costos pueden presentarse de manera resumida o en detalle. Los costos se deben estimar para todos los recursos que son aplicados al estimado del costo. Esto incluye pero no se limita a mano de obra directa, materiales, equipos, servicios, lugares para realizar el trabajo (facilities), tecnología de información, y categorías especiales tales como el costo de financiar (incluyendo los intereses cargados), un monto para la inflación, tipo de cambio, o una reserva de contingencia de costos. Los COSTOS INDIRECTOS, si es que se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse a nivel de cada actividad o a niveles más altos. (página 246).

Posteriormente en la página 261 de la Guía para el PMBOK(r), al definir el concepto de costo real (Actual Cost) se dice que el Costo Real es el costo realizado incurrido para el trabajo en una actividad durante un período específico de tiempo. Es el costo total incurrido para lograr el trabajo que el EV (Valor Ganado) midió como avance. El AC tiene que tener una correspondencia con la definición de qué fue planificado en el PV (Valor Planeado) y medido en el EV (Valor Ganado) (por ejemplo, solamente horas hombre directas, solamente costos directos, o todos los costos incluyendo los costos indirectos


Qué son costos Indirectos?

Los Costos Indirectos se pueden clasificar en dos tipos*:
  • Overhead (OH). Son los costos que se comparten entre varios proyectos. Por ejemplo, un gerente que supervisa varios proyectos, tiene que utilizar una oficina, computadora, etc. Estos costos deben de repartirse entre todos los proyectos de la organización. Si la organización no tiene proyectos, no existe OH. Por ejemplo, en una empresa minera, pueden existir 10 diferentes proyectos relativos a diversas mejoras o ampliaciones. Los costos de las personas que supervisan dichos proyectos, o que son comunes (por ejemplo un área de gestión del portafolio), se consideran Overhead OH.
  • Gastos Administrativos y Generales. Son los costos que se comparten entre todos los proyectos, y con las operaciones. Por ejemplo, en el caso de la empresa minera, los costos del área Legal, Recursos Humanos, los costos de alquiler del edificio de la corporación, etc. son Gastos Administrativos y Generales.

Podríamos decir que el Precio de Venta PRV es igual :
PRV = (Presupuesto del Proyecto + Costos Indirectos)*(1+%Utilidad)
donde,
Presupuesto del Proyecto = Costos a Controlar + Reserva de Gestión



Costos a Controlar = Costo Directo + Reservas de Contingencia


Costos Indirectos = OH + Gastos Generales y Administrativos

PRV = (Costo Directo + Reservas de Contingencia + OH + Gastos Generales y Administrativos)*(1+%Utilidad)


* Para un tratamiento más completo puede leer el artículo publicado Elizabeth Wells en la página de Cheryl Jefferson & Associates.

sábado, 9 de junio de 2018

Técnicas para Identificar y Analizar a los Interesados

Los procesos relativos a los interesados tienen una importancia central en la Guía para el PMBOK(r).
La adecuada identificación de los interesados afecta al desarrollo del Acta de Constitución, a la Definición de los Requisitos, a la Definición del Alcance, de la Calidad, de los Riesgos, de los Recursos, etc.

A pesar de ser un capítulo importante, la cantidad de herramientas descritas es relativamente baja comparando con otros capítulos tales como gestión de los tiempos o gestión de los costos.

Si deseamos profundizar en el proceso de gestionar a los interesados, podemos usar como base el artículo “What to do when Stakeholders Matter: Stakeholder Identification and Analysis Techniques“ escrito por el profesor John M. Bryson en el año 2004. John Bryson es profesor del Humphrey School of Public Affairs en la Universidad de Minnesota.
El artículo está enfocado en la identificación y análisis para interesados en proyectos públicos, pero muchas de las herramientas pueden aplicarse a proyectos de otros tipos.

El siguiente gráfico muestra la estructura de las 15 herramientas, aplicadas para: (1) Organizar la participación de los interesados, (2) Crear ideas para las intervenciones estratégicas, (3) Construir una coalición ganadora alrededor del desarrollo, revisión y adopción de propuestas, y (4) Implementar, monitorear y evaluar las intervenciones estratégicas.


1. Organizar la Participación de los Interesados

1A. Escoger a los participantes para el análisis de los interesados

Esta primera técnica es muchas veces pasada por alto, y tiene que ver con el proceso de definir al equipo que participará en la identificación de los interesados, la definición de las ideas para generar interacciones estratégicas y ara implementar, monitorear y evaluar las interacciones estratégicas.
Un problema mencionado en el artículo, es definir a aquellos participantes que ayuden a identificar a todos los interesados relevantes. En este punto, aparentemente sencillo, se busca identificar en especial a aquellos que por su bajo nivel de poder podrían ser dejados de lado. Este proceso se puede implementar siguiendo estos cinco pasos:

  1. Un grupo pequeño realiza un análisis preliminar de los interesados usando las técnicas básicas de análisis, tales como poder versus interes, diagrama de influencia de los interesados, o la matriz de planificación de participación.
  2. Luego de revisar los resultados del primer punto, se puede llamar a un grupo más grande, para realizar una tormenta de ideas para identificar a aquellos interesados que podrían haberse pasado por alto y que deberían involucrarse en los esfuerzos de cambio.
  3. Preguntarse quién más debería estar en el grupo de análisis, en especial personas que tengan poder y capacidad de persuadir.
  4. Luego que estas conversaciones se hayan realizado, el grupo completo debe reunirse, y repetir los análisis anteriores, para revisar si se pueden añadir más temas.
  5. Se podrían conformar sub grupos relativos a diversos esfuerzos de cambio: patrocinadores e impulsores, grupo de coordinación, grupo de planificación, grupos de consejeros, etc.


1.B. Técnica básica para análisis de los interesados


  • Realiza una tormenta de ideas para generar una lista de interesados potenciales
  • Prepara un papelógrafo para cada interesado, indicando en la parte superior del papel el nombre del intersado
  • Dibuje una linea vertical, para dejar una columna delgada al lado derecho de la hoja
  • Para cada interesado, en la columna más amplia, liste los criterios que el interesado usaría para  definir el desempeño de la organización, o cuáles son las expectativas de los interesados con respecto a la organización (o el proyecto). 
  • Indique con stickers de colores la percepción del interesado sobre la organización (o el proyecto): Azul (tiene buena percepción), Amarillo (indiferente), Rojo (mala percepción)
  • Defina que es lo que el proyecto requiere de cada interesado.
  • Ordene a los interesados de acuerdo a su importancia para la organización (o proyecto)

1.C Matriz Poder versus interés

  • Dibuje una matriz con los ejes X (nivel de poder desde Bajo hasta Alto), e Y (Nivel de interés, desde bajo hasta alto)
  • Usando Post-its ubique a los interesados en alguno de los cuadrantes.
  • Revise la ubicación de los diversos interesados hasta ponerse de acuerdo de la posición relativa de los interesados en la matriz.

1.D. Matriz de influencia de los interesados

  • Tome como base la Matriz de Poder versus interés (descrita en 1.C)
  • Conecte con flechas a los interesados, mostrando que interesado influye sobre otro interesado. Algunas veces, se da el caso que un interesado A influye en B, pero también B influye sobre A. En estos casos escoja el sentido de influencia más fuerte.
  • Analice cuáles interesados son los mas “centrales“, es decir influyen a un mayor número de interesados

1.E. Matriz de Planificación de la Participación

  • Prepare una matriz con los siguientes títulos para las columnas (que definen el enfoque con los interesados): 
    • Informar, 
    • Consultar, 
    • Involucrar, 
    • Collaborar, 
    • Empoderar
  • Y en las Filas: 
    • Crear ideas para una intervención estratégica
    • Construir una coalición ganadora alrededor del desarrollo e implementación de una propuesta.
    • Implementar, monitorear y evaluar la intervención estratégica
  • Posicione a los interesados en alguna de las celdas de la matriz

2. Crear Ideas para una intervención estratégica

Aquí se busca formular los problemas y buscar soluciones, y entender la “factibilidad política“.

2.1 Diagrama de Bases del Poder - Dirección de intereses

Este es un diagrama que se prepara para cada interesado. Los pasos para crearlo son:
  • Use un papelógrafo para cada interesado. 
  • Escriba al centro de la página, el nombre del interesado, en letras grandes.
  • Debajo, escriba las fuentes de poder del interesado
  • Arriba escriba los intereses de dicho interesado

2.2 Encontrando el bien común y estructurando un argumento ganador

Aquí se busca encontrar cuáles son los intereses comunes entre los interesados.
Se usa como base los diversos Diagramas de Bases de Poder - Dirección de Intereses, descritos en 2.1.

El equipo deberá descubrir cuáles son los intereses comunes a los diversos interesados, con el fin de encontrar un “argumento ganador“.

2.3 Encontrando los intereses de los interesados individuales para buscar el bien común

Aquí el líder debe de tratar de buscar entender cómo es que los interesados específicos o en colisiones, podrían ser inspirados y movilizados para actuar de tal manera que impulsen el bien común.
Estos intereses comunes, se denominan los “supra intereses“. Se debe buscar dichos supra intereses, para ayudar a crear estrategias para convencer y movilizar a los interesados.

2.4 Diagramas de interelaciones entre los usuarios y diversos “issues“

Este diagrama sirve para mostrar las relaciones entre los interesados, y diversos temas importantes o preocupantes (issues).
Para preparar este diagrama se debe:
  • Listar a los interesados en unos círculos.
  • Listar los temas importantes (issues)
  • Dibujar flechas que conecten a los interesados con los issues
  • Se debe de tratar de etiquetar las flechas
2.5 Mapa de marco-problema de los interesados
Este diagrama nos permite clasificar a los interesados de acuerdo a su nivel de poder, versus su nivel de apoyo o oposición al proyecto.
  • En el eje de las X dibuje una linea que va de bajo poder hasta alto poder.
  • En el eje de las Y, divida el gráfico en dos partes
    • En la parte superior dibuje una línea que muestre desde bajo apoyo hasta alto apoyo
    • En la parte inferior dibuje una línea que muestre desde baja oposición hasta alta oposición.
  • Nos permitirá determinar si los interesados son
    • Apoyadores débiles
    • Apoyadores fuertes
    • Oponentes débiles
    • Oponentes fuertes
Una vez que se ha posicionado a los interesados en la matriz, el equipo deberá de realizar tormentas de ideas para escoger estrategias adecuadas.

2.6 Matrices de análisis ético
Aquí se analiza, para cada solución, el posible efecto en la ética de la decisión.

3. Técnicas para el desarrollo, revisión y adopción de las propuestas

Luego de haber identificado a los interesados y a sus necesidades e intereses, se recomienda realizar un análisis adicional.

3.1 Matriz de Apoyo vs Oposición de los interesados.

Esta matriz se construye en base del Mapa de marco-problema de los interesados (2.5)
En lugar de evaluar el apoyo del interesado en general, se evalúan las propuestas, para evaluar su grado de apoyo o oposición.

3.2 Juego de Roles de los Interesados

También se puede pedir a los miembros del equipo de identificación y planificación de los interesados, que asuman roles de diversos interesados, con el fin de entender su punto de vista y adecuar las estrategias de acuerdo a las reflexiones de este ejercicio.


3.3 Matriz de Atractividad de la propuesta vs Capacidad del interesado

Finalmente, se prepara una matriz para clasificar las propuestas de acuerdo a su atractividad por parte de los interesados, y por la facilidad de implementar dichas propuestas. Obviamente que aquellas que tengan una gran atractividad, y sean fáciles de implementar por los interesados, serían las primeras propuestas a ejecutarse.




jueves, 7 de junio de 2018

Respondiendo a los Riesgos y Actualizando el Plan para la Dirección del Proyecto

El equipo del proyecto, a la hora de realizar la planificación del proyecto (inicial o cualquiera de sus revisiones), debe identificar los riesgos y realizar una análisis para determinar cuáles riesgos identificados son importantes y requieren de una respuesta. La respuesta puede incluir la definición de estrategias para tratar los riesgos negativos (amenazas) y los riesgos positivos (oportunidades).  Para que dichas estrategias puedan implementarse deben asignarse recursos, responsables, y definir las fechas en las que se podrían implementar. Entonces, se requerirá actualizar el plan para la dirección del proyecto.

En la última versión de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK(r)), Sexta Edición, se indica que los siguientes puntos del plan para la dirección de proyectos podrían modificarse:

  • El plan de gestión del cronograma. Cualquier asignación de recursos, o cambios en las duraciones podrían requerir la modificación del cronograma (linea base), así como de los requerimientos de gestión, como por ejemplo la frecuencia de control del cronograma, o aquellas actividades que por su criticidad requieren ser revisadas con mayor detalle.
  • Plan de gestión de los costos. Al igual que con los tiempos, las estrategias de gestión de los riesgos pueden afectar tanto el presupuesto del proyecto, así como las decisiones de cómo controlar dicho presupuesto.
  • Plan de gestión de la calidad. Si se identifican estrategias para gestionar aquellos riesgos que pueden afectar (o ser afectados) por la calidad, dicho plan podría requerir ser modificado.
  • Plan de gestión de los recursos. Una asignación de recursos con el fin de implementar una estrategia a los riesgos podría requerir la asignación de nuevos recursos, o la utilización en una mayor proporción en ciertas tareas del proyecto.
  • Plan de gestión de las adquisiciones.  Este plan podría ser afectado cuando los riesgos provienen de algún problema posible con algún sub-contratista, material, o equipo a ser adquirido.  Asimismo, podría darse el caso que para mitigar un riesgo se requiera contratar a un proveedor específico, o incluir alguna cláusula en algún contrato, afectando entonces al plan de gestión de las adquisiciones.
  • Línea base del alcance.  La EDT contiene la estructura de Entregables del Proyecto, por lo que una estrategia podría requerir la adición de un nuevo entregable al proyecto no considerado en la EDT original.
  • Linea base del cronograma. Puede ser actualizado por la adición de nuevas actividades, o cambio de duraciones, o adelanto de fechas de inicio, etc.
  • Linea base de los costos. Al igual que con la línea base del cronograma, si es que se modifica la linea base del cronograma, afectará a la línea base del costo. Asimismo, el incremento de uso de recursos generaría incrementos en la línea base de los costos.

Hay también varios documentos que podrían requerir una actualización, tales como el registro de los supuestos, el pronóstico de los costos (afectado por los cambios a la linea base del presupuesto), el registro de lecciones aprendidas, el cronograma del proyecto, las asignaciones del equipo del proyecto, y el informe de riesgos.

También se modificaría el Registro de los Riesgos, afectando a:
  • Las estrategias de respuestas a los riesgos, que deberían ser actualizadas a las nuevas estrategias.
  • Las condiciones desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo.  (En inglés se utiliza el término trigger, y por lo que en algunos documentos se le denomina disparador).
  • El presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas. Se podría asignar un código especial a los entregables relativos a los riesgos, y así poder filtrar aquellas actividades.
  • Planes de contingencia y desencadenantes de riesgos que requieren su ejecución.  Los planes de contingencia “incluyen un conjunto alternativo de acciones y tareas disponibles en caso de que el plan principal deba ser abandonado debido a incidentes, riesgos u otras causas“ (Pag 718 de la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición.
  • Riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la ejecución de las respuestas planificadas así como los riesgos que han sido aceptados deliberadamente.
  • Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos. Por ejemplo, el equipo del proyecto identifica el riesgo de retraso en una tarea de instalación de los vidrios externos en un edificio, por lo que se decide como respuesta la implementación de un turno de noche para recuperar el plazo perdido. Esta decisión puede generar dos riesgos secundarios: incremento de costos por tener que pagar horas en turno s de noche, y la posibilidad de ocurrencia de accidentes debido a una menor cantidad de luz. Asimismo podría disminuir la productividad. 

viernes, 2 de marzo de 2018

Se acerca el Examen PMP - Recomendaciones

El Examen PMP(r) cambiará a partir del Lunes 26 de Marzo de este año, por lo que la última fecha para poder separar (si es que todavía quedan espacios sería el Sábado 24 de marzo).

A pesar que es un examen que mide los conocimientos sobre la adecuada capacidad de dirigir proyectos, muchos profesionales dejan para último momento el proceso de inscribirse y prepararse.

Si todavía usted no se ha inscrito, puede que ya sea muy tarde, pero puede tratar.

Si usted ya se inscribió, debe haber tomado conciencia que falta poco para el examen. Esto genera estress, lo cual es natural, por lo que les recomiendo:

1. Prepararse usando un método probado, con el objetivo de determinar las brechas en su conocimiento y capacidad de responder preguntas del examen.

2. Tome un primer examen de simulación (ya sea en papel o si tiene un simulador, con el simulador).
De los resultados de la primera simulación usted deberá de determinar las brechas en temas específicos, ya sea debilidades en Areas de Conocimientos, o quizás en Grupos de Procesos.

3. Prepare un plan de estudio para cubrir las brechas identificadas. 
Recuerde que ahora estamos en modo emergencia, por lo que el plan debe ser muy detallado, y de preferencia use momentos del día en los que tiene más claridad para digerir información (quizás entre 6am y 9am). 

4. Prepárese
Este es un momento de ESTUDIO, personal, por lo que de las 3 horas use 2 para ESTUDIAR personalmente, y quizás 1 hora para discutir dudas con colegas que también se están preparando.

5. Tome la Segunda Simulación (en condiciones similares a las del examen: es decir la misma hora, el mismo día.  Trate de NO amanecerse el día anterior de esta simulación.
Para la segunda simulación concéntrese en medir el ritmo (debe responder a un ritmo de un poquito más de 1 minuto por cada pregunta).  Trate de responder las preguntas que usted maneja con facilidad, quizas deje para el mas tarde las preguntas con mucho texto (esto depende de su capacidad de leer rápidamente).  Debe de marcar TODAS las preguntas, recuerde que no hay puntos en contra.
Si usted ha estudiado a profundidad, debería estar ya listo, con un 80% o más en el puntaje.

6. Prepare un plan para repasar aquellos temas donde tiene alguna duda, y repase sus fórmulas de Valor Ganado, Comunicaciones, Calidad, fórmulas de cálculo de Tasa de Retorno Interno, VAN, etc.

7. El día antes del Examen: NO estudie la tarde antes del examen. Relájese, vaya al cine, escuche música, o salga a pasear. No se estrese pensando innecesariamente en las cosas que le falta estudiar. Realmente ya es muy tarde.. Es preferible buscar la tranquilidad.

8. El día del Examen.
Tome un desayuno ligero (nada de chicharrones, etc.)..
Piense en positivo, usted va a tener éxito.
Recuerde de llevar sus documentos de identificación, según lo que pide el PMI.
Trate de llegar media hora antes de la hora del examen (o más) por si tiene algún contratiempo.
Si es friolento(a) lleve algo para abrigarse ya que la sala de examen suele tener aire acondicionado.

9. Durante el examen
Trate de estar tranquilo. El examen se inicia con una prueba del software, que le dan al participante para que aprenda a usar la plataforma.  Por lo general le dan 15 minutos. Use TODOS los 15 minutos con el fin de relajarse.
Defina un momento para parar a descansar, aunque sean 10 minutos. (Si puede parar más veces, mejor). De repente 5 minutos cada hora.

Buena Suerte

miércoles, 13 de diciembre de 2017

Sesgos y su efecto en la Gestión de los Riesgos



La gestión de los riesgos en los proyecto se realiza a través de los procesos:
  • Planificar la Gestión de los Riesgos,
  • Identificar los Riesgos, 
  • Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos, 
  • Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos, 
  • Planificar las Respuestas a los Riesgos, 
  • Implementar las Respuestas a los Riesgos y finalmente,
  • Monitorear los Riesgos
Las personas o grupos interesados en estos procesos pueden afectarlos si es que sus juicios están sesgados. Por ejemplo, un experto técnico responsable del desarrollo de un paquete de trabajo, a la hora que se le pide que indique la probabilidad de errores en su trabajo, podría estar sesgado a disminuir dicha probabilidad. Si revisamos la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición, podremos encontrar que la palabra sesgo (bias en inglés) aparece en las páginas:

  • 282, al realizar entrevistas para planificar la calidad,  
  • 373 al discutir los problemas que el sesgo puede generar en las comunicaciones, 
  • 404 al tratar del sesgo de los interesados durante las entrevistas para determinar las diversas características de los riesgos y planificar la gestión de riesgos,  
  • 414 cuando habla del sesgo de los expertos y de la necesidad de buscar honestidad y fomentar la no existencia de sesgos en las entrevistas, 
  • 416 cuando sugiere que el facilitador no debe estar sesgado hacia algún tipo de riesgo, 
  • 420 sugiere evitar los sesgos a la hora de asignar probabilidades e impactos a los riesgos, 
  • 422 también sugiere ser cautos a la hora de recolectar los datos ya que si estamos sesgados podemos “ver lo que nos conviene“, 
  • 432 también describe la importancia de no sesgar el análisis cualitativo a la hora de recolectar datos (probabilidades, distribuciones, etc.), 
  • 443 menciona que el sesgo puede también ser peligroso a la hora de planificar la respuesta a los riesgos. 

Jesse Richardson, ha fundado una organización llamada The School of Thought International que busca impulsar el pensamiento crítico en los niños.   Los científicos del grupo “Your Bias is“, han resumido los trabajos de los expertos Daniel Kahneman y Amos Tversky y han enumerado los siguientes sesgos:
  • Anclaje
    • La primera cosa sobre la que emites un juicio influye en tu juicio de lo que sigue. 
    • Las mentes de las personas funcionan de manera asociativa, así es que el orden en que recibimos información ayuda a determinar el curso de nuestros juicios y percepciones.
    • Debes ser especialmente cuidadoso de este sesgo a la hora de realizar negociaciones de tipo financiero tales como casas, autos, y tu salario.  Está probado que el precio inicial ofrecido tiene un efecto significativo.
  • Sesgo de Confirmación
    • Tu estás a favor de cosas que confirman tus creencias actuales.
    • Estamos preparados para ver y estar de acuerdo con ideas que calzan con nuestras pre concepciones y a ignorar y eliminar la información que está en conflicto con nuestras creencias.
    • Piensa sobre tus ideas y creencias como un software que estas usando para encontrar de manera activa problemas en lugar de cosas a las cuales hay que defender.
    • “El primer principio es que tu no debes caer como tonto -- y tu eres la persona más fácil de hacer el tonto.“ - Richard Feynman
  • Efecto Contrafuego (backfire)
    • Cuando se retan tus creencias más profundas, pueden causar que tu creas aún más profundamente en ellas.
    • Podemos experimentar el estar equivocados acerca de algunas áreas como un ataque hacia nosotros mismos, o nuestra identidad tribal. Esto puede llevar a un razonamiento motivado que hace que nosotros nos doblemos, a pesar de la evidencia que desconfirma.
  • Declinismo
    • Tu recuerdas el pasado como algo mejor de lo que realmente era, y esperas que el futuro sea peor de lo que seguramente será.
    • A pesar de vivir en la época más próspera y pacífica en la historia, muchas personas creen que las cosas se están poniendo peor.  El ciclo de noticias de 24 horas, que está reportando eventos negativos y violentos, puede que sea la causa de este efecto.
    • En lugar de basarnos en impresiones nostálgicas de cuan grandes eran las cosas antes, usemos métricas medibles tales como expectativa de vida, niveles de crimen y violencia, y estadísticas sobre la prosperidad.
  • Hipótesis de un mundo justo
    • Tus preferencias por un mundo más justo hacen que presumas que este mundo justo existe.
    • Un mundo en el que la gente no obtiene lo que se merece, donde el trabajo duro no paga bien, y existen injusticias es un lugar poco cómodo que amenaza nuestra narrativa preferente. Sin embargo, esto también forma parte de la realidad.
    • Un mundo más justo requiere de entendimiento más que de echar la culpa. Recuerda que todo el mundo tiene sus propias historias de vida, todos somos falibles, y pueden ocurrir cosas malas a gente buena.
  • Falacia del Costo Hundido
    • Te aferras de manera irracional a cosas en las que ya has invertido algo.
    • Cuando hemos invertido nuestro tiempo, dinero, o emociones en algo, nos duele deshacernos de ello. Esta aversión al dolor puede distorsionar nuestro buen juicio y puede causar que realicemos malas inversiones.
    • Para recobrar la objetividad, pregúntate: si no hubiese invertido algo, lo volvería a hacer ahora? Qué le aconsejaría a un amigo que estuviera en la misma situación?
  • Efecto Dunning-Kruger
    • Cuanto más sabes, tienes menos confianza.
    • Debido a que los expertos saben lo que no saben, ellos tienden a subestimar sus habilidades; pero también es fácil tener un exceso de confianza cuando tu tienes una idea simple de como ocurren las cosas.
    • “El problema con el mundo es que los tontos y los fanáticos están tan seguros de si mismos, y los sabios están llenos de dudas. Bertrand Russell“.
  • Efecto Barnum
    • Observas detalles específicos personales en frases vagas llenando los espacios.
    • Debido a que nuestras mentes están diseñadas a realizar conexiones, es fácil para nosotros tomar una frase nebulosa y encontrar maneras de interpretarla con el fin que parezca específica y personal.
    • Los psíquicos, astrólogos, y otros usan este sesgo para hacernos creer que nos están diciendo algo personal y relevante. Considera como las cosas podrían ser interpretadas por cualquiera, no solo por ti.
  • Efecto Enmarcado
    • Tu permites ser excesivamente influenciado por el contexto y entrega (delivery)
    • Todos tendemos a pensar que pensamos de manera independiente, pero la verdad es que todos somos, de hecho, influenciados por la entrega, enmarcado, e indicaciones sutiles (subtle cues).  Esta es la razón por la que la industria de los avisos publicitarios es algo, a pesar que que la mayor parte cree no ser afectada por los mensajes publicitarios.
    • Solo cuando tenemos la humildad intelectual de aceptar el hecho que podemos ser manipulados, podemos esperar limitar cuando somos.  Trata de ser consciente de como te ponen las cosas.
  • Sesgo de Grupo (in-Group)
    • Favoreces injustamente a aquellos que pertenecen a tu grupo.
    • Presumimos que somos justos e imparciales, pero la verdad es que automáticamente favorecemos a aquellos que son más como nosotros, o pertenecen a nuestros grupos.
    • Trata de imaginarte en la posición de aquellos fuera de tu grupo; y trata también de ser desapasionado cuando juzgues a aquellos que pertenecen a tu grupo.
  • Error de atribución fundamental
    • Tu juzgas a otros  considerando su carácter, pero te juzgas basándote en la situación.
    • Si tu no has dormido bien la noche anterior, puedes saber por que estás un poco lento en tu trabajo; pero si observas a otra persona trabajando lentamente tu no tienes este conocimiento y podrías presumir que es una persona lenta.
    • No es solamente bueno ver la situaciones de los demás con caridad, es también más objetivo.  Se consciente de también errar en el lado de tomar responsabilidad personal en lugar de justificar y echar la culpa.
  • Efecto Placebo
    • Si tu crees que estas tomando una medicina, algunas veces puede “funcionar“ aunque sea falsa.
    • El efecto placebo puede trabajar para cosas que nuestra mente influye (tales como el dolor) pero no tanto para cosas tales como virus o huesos rotos.
    • Se ha comprobado que la homeopatía, acupuntura, y otras formas de “medicina“ natural  no son más efectivas que el placebo. Mantén un cuerpo sano y tu cuenta bancaria balanceada usando medicina basada en evidencias que venga de un doctor calificado.
  • Heurística de la disponibilidad
    • Tus juicios son influídos por lo primero que se viene a la mente.
    • Cuan recientes, poderosamente emocionales, o inusuales son tus recuerdos pueden hacer que se conviertan en más relevantes. Esto, a su vez, puede causar que las apliques demasiado rápido.
    • Trata de lograr diferentes perspectivas e información estadística relevante mas que confiarte puramente en primeros juicios e influencias emotivas.
  • Sesgo de creencia
    • Si una conclusión soporta tus creencias existentes, tu racionalizarás todo lo que lo soporte.
    • Es difícil para nosotros el poner a un lado nuestras creencias existentes para considerar los verdaderos méritos de un argumento.  En la práctica esto significa que nuestras ideas se vuelven impermeables a la crítica, y son reforzadas de manera perpetua.
    • Una cosa útil de preguntar es “cuándo y cómo obtuve esta creencia“?.   Tendemos a defender automáticamente nuestras ideas sin cuestionarlas realmente.
  • Pensamiento de Grupo
    • Dejas que la dinámica social del grupo anule los mejores resultados.
    • El estar en desacuerdo puede ser incómodo y peligrosos para tu estado social, es así como la voz con más confianza o la primera voz es la que determinará las decisiones de grupos.
    • En lugar de contradecir abiertamente a otros, busca facilitar medios objetivos de evaluar y de tener prácticas de pensamiento crítico como actividades del grupo.
  • Sesgo de Optimismo
    • Sobreestimas la probabilidad de ocurrencia de eventos positivos.
    • Pueden haber beneficios de tener una actitud positiva, pero no es tan sabio permitir que dicha actitud afecte de manera adversa nuestra habilidad de realizar juicios racionales (ellos no son mutuamente exclusivos).
    • Si realizas juicios racionales y realistas tu tendrás mucho más de lo cual sentirte positivo.
  • Reactancia
    • Tu prefieres hacer lo opuesto de lo que alguien esta tratando que hagas.
    • Cuando sentimos que nuestra libertad esta siendo restringida, nos inclinamos a resistir, sin embargo al hacerlo podemos sobre-compensar.
    • Ten cuidado de no perder objetividad cuando alguien está siendo manipulador, o tratando de forzarte a hacer algo.   La sabiduría es consecuencia de la reflexión, la locura lo es de la reacción.
  • La Maldición del Conocimiento
    • Una vez que entiendes algo, presumes que es obvio para los demás.
    • Las cosas tienen sentido una vez que tienen sentido, así que es difícil recordar por que no tenían sentido. Construimos redes complejas para entender y nos olvidamos lo intrincado que es el camino hacia nuestro conocimiento disponible.
    • Cuando enseñes algo nuevo a alguien, camina despacio y explícales como si tuvieran diez años (sin ser sobre protector). Repite los puntos clave y facilita una práctica activa para ayudar a embeber el conocimiento.
  • Sesgo del auto servicio
    • Tu crees que tus fracasos son causados por factores externos, y que eres responsable de manera personal por tus éxitos.
    • Muchos de nosotros gozamos de privilegios, suerte y ventajas no ganadas que otros no poseen. Es fácil decirse a uno mismo que nos merecemos estas cosas, y echarle la culpa a las circunstancias cuando las cosas no ocurren como queremos.
    • Cuando opines sobre otros, se consciente de como este sesgo interactúa con la hipótesis del mundo justo, error de atribución fundamental, y el sesgo de grupo.
  • Sesgo de Negatividad
    • Permites a las cosas negativas influir de manera desproporcionada en tu pensamiento.
    • El dolor de una pérdida se siente más fuerte que la gratificación por cosas placenteras. Estamos programados para la supervivencia, y nuestra aversión al dolor puede distorsionar nuestro juicio en un mundo moderno.
    • Listas de pros y contras, así como pensar en términos de probabilidades, puede ayudarte a evaluar las cosas de una manera más objetiva que confiar en una impresión cognoscitiva.
  • Sesgo Pesimista
    • Sobre estimas la probabilidad de resultados negativos.
    • El pesimismo es muchas veces un mecanismo de defensa contra la desilusión, o puede ser el resultado de desórdenes depresivos o de ansiedad.
    • Quizás el peor aspecto del pesimismo es que aunque algo bueno ocurra, probablemente te sentirás pesimista de todos modos.
  • Efecto del Foco de Luz
    • Sobreestimas cuanto es que la gente toma nota de como te ves y como actúas.
    • La mayor parte de las personas están más concentradas en ellos mismos que en lo que están en tu persona. Con la ausencia de prejuicios manifiestos, la gente generalmente desea querer y llevarse bien contigo ya que les da validez también.
    • En lugar de preocuparte de como estás siendo juzgado, considera como haces sentir a otros. Ellos recordarán esto mucho más, y tu harás que el mundo sea un mejor lugar para vivir.
Si deseas revisar el documento original en inglés y adquirir un poster para pegarlo en tu oficina, puedes ingresar a www.yourbias.is













lunes, 13 de noviembre de 2017

Los 47 Hábitos de Muy buenos Líderes

En su libro “The Leaders Handbook:  A guide to inspiring your people and managing the daily workflow(1)“,  Peter R. Scholtes propuso un enfoque sistémico hacia el liderazgo, y presentó 47 hábitos (que resumen lo expuesto en su libro). La lista es un poco larga, pero, vale la pena reflexionar sobre estos puntos.

  1. Estas son las nuevas competencias de liderazgo:
    • Pensamiento sistémico
    • Entendimiento de la variabilidad en el trabajo
    • Entendimiento de como aprendemos, desarrollamos, y mejoramos
    • Entendimiento de la gente
    • Entendimiento de las interacciones entre sistemas, variabilidad, aprendizaje, y comportamiento humano
    • Darla una visión, significado, dirección, y foco a la organización
  2. A medida en que aprenden la nueva manera, los líderes deben ser pacientes con ellos mismos y con otros, persistentes, y humildes, y permitirse a ellos mismos y a otros el ser inelegantes.
  3. Con respecto a este nuevo enfoque, nos estamos moviendo de la incompetencia inconsciente a través de la incompetencia consciente, la más difícil de las transiciones. Esto puede tomar tres años o más de lograr.  Luego podemos movernos hacia la competencia consciente y hacia la competencia inconsciente. Este ciclo se repetirá por siempre.
  4. Los líderes necesitan entender a la organización de manera sistémica: el entender de manera clara el propósito de cualquier emprendimiento, y luego entender las interacciones e interdependencias entre las partes que resultan ya sea en el logro o en el fracaso de lograr dicho propósito.  Todos los resultados (outputs), deseados o no deseados, son el resultado neto del sistema y sus interacciones (no de la gente y su falta de adecuación).
  5. Todo es parte de un sistema mayor. Para que los líderes entiendan que está pasando, ellos deben entender el sistema más grande donde cualquier esfuerzo es parte de este sistema y con el cual se interactúa.
  6. El cambiar al sistema cambiará lo que la gente hace.  Cambiar lo que la gente hace no cambiará al sistema.
  7. Todo lo que hagas para formar un equipo, que rinda cuentas, empoderado, incentivado, motivado y con un pago por desempeño no podrá compensar a un sistema disfuncional.
  8. Los líderes deben entender la variación y la diferencia entre la variación por una causa común y la variación por una causa especial. Los líderes que no entienden la variación:
    • Verán tendencias allí donde no existen tendencias
    • No ven tendencias donde sí existen tendencias
    • Le atribuyen problemas a los individuos que no tienen control
    • Le dan crédito a personas que simplemente han tenido suerte
    • No entienden el desempeño pasado
    • No pueden predecir el desempeño futuro
    • No entienden sus sistemas o como mejorarlos
  9. Los líderes necesitan usar de manera instintiva el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar, viéndose a ellos mismos menos como directores y controladores y más como los líderes del aprendizaje y la experimentación.
  10. Los líderes necesitan entender la diferencia entre el cambio necesario y el innecesario así como la diferencia entre el cambio y la mejora. Los líderes deben saber que se necesita para asegurar que cualquier cambio propuesto será una mejora.  El cambio requiere conocimiento.  La mejora requiere un conocimiento profundo.
  11. Los líderes necesitan entender la motivación, la diferencia entre la motivación intrínseca y la extrínseca, que ellos no pueden motivar, y que sus esfuerzos por hacerlo probablemente harán que las cosas empeoren.  Los líderes tienen que entender que ellos pueden, sin embargo, des motivar a la gente.
  12. Los líderes tienen que entender la importancia de la participación y el involucramiento de la gente cuando resuelven problemas y planifican el cambio.  La participación genera como resultado mejores decisiones, soluciones y mejoras. El excluir a la gente y tener enfoques coercitivos para cambiar generan un gran daño en la organización y en su gente.
  13. Los líderes pueden tratar de buscar descubrir cómo es la cultura de su organización, manteniendo en mente que ellos son las personas menos podrán entenderla.
  14. Sin una relación personal, cara a cara, no hay liderazgo.  Los líderes promueven redes de relaciones personales  dentro de la organización y entre la organización y con aquellos fuera de ella.
  15. Los líderes deben ir “una pulgada de ancho y una milla de profundidad“ y liderar a la organización en este enfoque enfocado.  La organización debe enfocar sus esfuerzos para que se hagan algunas pocas cosas de manera adecuada más que muchas cosas de manera inadecuada.
  16. Los líderes desarrollan claridad y consistencia con respecto al propósito de la organización, y de manera continua le recuerdan a la fuerza laboral de este propósito.
  17. Los líderes deben entender el propósito de la organización en términos de las capacidades adquiridas por el cliente como resultado de interactuar con este.
  18. Los líderes necesitan una perspectiva desde el punto de vista del cliente, ayudando a la organización en conjunto a definir un buen trabajo desde la perspectiva del cliente.
  19. La retroalimentación es la leche materna de la mejora. Los líderes necesitan establecer lazos (loops) de retroalimentación del cliente en la organización.  Dentro de la organización, los líderes necesitan promover el establecimiento y mantenimiento de lazos de retroalimentación en sistemas y procesos.
  20. Los líderes necesitan un sentido fuerte de GAMBA (el flujo de trabajo que vá directamente hacia el cliente externo), entendiendo esto como un trabajo diario importante, orientado al cliente, al cual los líderes proveen prioridad y apoyo.
  21. Los líderes necesitan promover la estandarización en procesos recurrentes y un entendimiento de como cada proceso estandarizado de cada persona calza dentro de otros procesos y dentro de sistemas más grandes.
  22. Los líderes necesitan entender la diferencia entre enfoques simplistas a la estandarización tales como el ISO9000 y un enfoque más sistémico, holístico e integrado, un enfoque que forma parte de una filosofía y contexto más grande.
  23. Los líderes necesitan usar y promover el uso de diagramas de flujo que ayuden a mostrar como los sistemas y procesos se despliegan y como el trabajo de un individuo o grupo calza en un flujo mayor de trabajo.
  24. Los líderes necesitan liderar la remoción de barreras internas, rompiéndolas y creando sistemas interactivos y procesos basados en la colaboración, cooperación, e interdependencia.
  25. Los líderes no deben sucumbir a las últimas modas y tendencias.
  26. Los líderes necesitan la habilidad de liderar la planificación y acción necesaria para mejoras sustanciales (breakthrough) y cambios a los grandes sistemas.
  27. Los líderes deben liderar la creación de los documentos que describen el  propósito, misión, visión, y valores, que son únicos mas que documentos genéricos, documentos que vienen del corazón, no ejercicios vacíos en técnicas de redacción.
  28. Los líderes necesitan liderar el establecimiento de sistemas y procesos para de una manera rutinaria recolectar y analizar datos críticos, los signos vitales que indican cuán bien está la organización, sus necesidades y oportunidades.
  29. Los líderes deben creer fuertemente que la planificación consiste no solo en identificar metas y prioridades sino también en especificar los métodos y actividades necesarios y suficientes para lograr de una manera exitosa dichas metas y prioridades.
  30. Los líderes necesitan liderar no solo el proceso de planificación --el establecimiento de prioridades y los métodos necesarios para lograrlos-- pero también el proceso de revisión.  Los líderes visitan a aquellos que están involucrados en los esfuerzos de mejora para hacerles buenas preguntas y ofrecerles retos y apoyo.
  31. Los líderes necesitan entender y apreciar la importancia de definiciones operacionales claras y trabajables, especialmente para características desde el punto de vista del cliente.
  32. Los líderes necesitan un reflejo para una medida inteligente, no simplista, ni convencional. La gente a lo ancho de la organización debe saber que medir y cómo medir, y porque es importante medir, como interpretar los datos, y como reaccionar a lo que la data indique.
  33. Los líderes necesitan verse a ellos:
    • Mas como entrenadores (coaches) y menos como directores
    • Más como experimentadores y menos como controladores
    • Más como educadores y menos como consejeros
    • Mas como inquisitivos y menos como inspectores
  34. Los líderes necesitan apreciar la importancia de las buenas preguntas y desarrollar un instinto para hacer buenas preguntas.
  35. Los líderes deben saber que es escuchar bien y como practicarlo.
  36. Los líderes muchas veces usan la retórica del humanismo y lo combinan con acciones inhumanas. Los líderes necesitan ver esta disparidad y hacer que sus acciones sean consistentes con sus palabras.
  37. Los líderes necesitan examinar los supuestos detrás de las políticas de sus organizaciones, por ejemplo, la creencia implícita que no se puede confiar en los empleados. Lo que es implícito y no hablado debe cuestionarse.
  38. Los líderes necesitan entender la naturaleza inherentemente degradante de los incentivos o enfoques de la zanahoria o el látigo.
  39. Los líderes que desean resolver problemas relativos al desempeño o ambiente laboral necesitan ver estos problemas como parte de un problema en un sistema más grande y perpetuo.
  40. De manera similar, los líderes deben entender que detrás de problemas de bajo desempeño y de falta de motivación un sistema que se auto perpetua, existen supuestos falsos no hablados acerca de la naturaleza de la gente y el trabajo.
  41. Algunos de los supuestos más comunes y falsos que los líderes tienen acerca de los trabajadores y el trabajo son:
    • Los problemas, en la mayor parte, resultan de abandono de las personas
    • El trabajo exitoso requiere que la gente se le haga responsable (accountable) del logro de metas medibles
    • Existe un reservorio de esfuerzo no gastado que debe ser forzado o persuadido a las personas
    • El trabajo del lider es el de motivar y controlar a la fuerza laboral
  42. Los líderes necesitan entender que no hay una buena manera de realizar una evaluación de desempeño.  Inherentemente es lo que no se debe hacer. Los líderes tienen que saber que está mal con las evaluaciones de desempeño y que hacer en su lugar.
  43. Mas que buscar el control de su gente, los líderes deben trabajar con su gente para tomar control de los sistemas y procesos.  Mas que sistemas disfuncionales que requieren esfuerzos heróicos de gente sobresaliente, los líderes deberían buscar la creación y mantenimiento de sistemas y procesos excelentes  que de manera continua tienen éxito con los esfuerzos ordinarios de gente promedio.
  44. En el corazón de muchas políticas de gestión convencionales es el deseo de parte de algunos líderes de mantener el control, o la ilusión del control, sobre la gente.  Los líderes tienen que aprender si esto es verdadero con ellos, y aprender que es lo que se puede ganar del control del trabajo y no de los trabajadores.
  45. Los líderes deben entender que para desarrollar una alternativa a la evaluación de desempeño ellos deben de cambiar la manera en que piensan.
  46. El liderazgo no es solamente una posición.  Es un proceso.  La responsabilidad de aquellos en la posición de liderazgo es de lograr que el proceso de liderazgo ocurra.
  47. Un lugar de trabajo puede ser un lugar de curación o un lugar donde la gente se vuelve loca.  La tarea del líder es crear un ambiente que genere curación.
(1) Scholtes, P. R. (1998). The leaders̕ handbook: making things happen, getting things done. New York: McGraw-Hill.

miércoles, 11 de octubre de 2017

Gestión de Riesgos - Planificar la Gestión de Riesgos


Muchos directores de proyectos, interesados, gerentes funcionales, se preguntan cuál es la razón por la que la guía para el PMBOK(r) tiene un proceso denominado “Planificar la Gestión de los Riesgos“, y lo confunden con el proceso “Planificar la Respuestas a los Riesgos“.

En líneas generales, Planificar la Gestión de Riesgos, es un proceso que guía cómo se realizarán todos los procesos de Gestión de los Riesgos. Es una especie de “plan para preparar el plan“.

Grupo de Procesos
PMBOK® 5ta Edición
PMBOK® 6ta Edición
Planificación
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
Planificación
11.2 Identificar los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
Planificación
11.3 Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos
11.3 Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos
Planificación
11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos
11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos
Planificación
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Ejecución

11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos
Control
11.6 Controlar Los Riesgos
11.7 Controlar los Riesgos

-->

La salida del proceso “11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos“ es el Plan para la Gestión de los Riesgos, que según la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición, debe contener:
  • Estrategia de riesgos. Aquí se desarrolla cuál será el enfoque general del proyecto con respecto a la gestión de los riesgos.  La estrategia dependerá del nivel general percibido de riesgo del proyecto, que se describe en el Acta de Constitución del Proyecto.  Cuanto más riesgoso del proyecto, mayor cuidado debe tener el director del proyecto, y el patrocinador para definir una estrategia adecuada.
  • Metodología.  Aquí se describen las herramientas y formatos que se utilizarán para llevar a cabo los procesos de gestión de los riesgos: 
    • Cómo se identificarán los riesgos, quién participará en la identificación, etc. 
    • Cómo se realizará el análisis cualitativo de los riesgos, etc.
  • Roles y Responsabilidades. Aquí se debe definir la asignación de roles y responsabilidades para las personas que llevarán a cabo las tareas relacionadas con la gestión de los riesgos.
  • Financiamiento. Qué fondos se asignarán a la gestión de los riesgos? Cómo se llevará a cabo el seguimiento del uso de las reservas (de contingencia y de gestión).
  • Calendario.  Cuándo se llevarán a cabo las actividades de gestión de los riesgos (tanto las reuniones iniciales para identificar los riesgos y realizar los análisis cualitativos y cuantitativos, así como preparar el plan de respuesta, así como luego cuándo se llevarán a cabo las actividades para realizar el seguimiento al plan de respuestas a los riesgos.
  • Categoría de Riesgos. Se debe de identificar las lecciones aprendidas de proyectos pasados, y ordenar los riesgos por categorías. Estas categorías y riesgos específicos servirán de ayuda a la hora de identificar los riesgos del proyecto. Las categorías de riesgos se muestran en la RBS (Risk Breakdown Structure).  Si desea saber más sobre la RBS puede visitar este enlace de un artículo escrito por el Dr. David Hillson.   En ese artículo Dr. Hillson presenta algunos ejemplos de RBS para proyectos de Ingeniería y Construcción, para proyectos de desarrollo de sistemas de información, y una RBS genérica.
  • Apetito al riesgo del interesado (expresado como umbrales de riesgo medibles).  Los distintos interesados tienen distintos niveles de aceptación a los riesgos. Por ejemplo, un interesado del área de Tesorería o Finanzas podría indicar que si es que el presupuesto del proyecto se desvía en más de 15% sería considerado como un evento muy serio para el proyecto. Por otro lado, otro interesados, digamos del área de Ingeniería, podría pensar que un incremento de más de 30% en costos recién se consideraría como un evento muy serio para el proyecto. Es entonces necesario que los distintos interesados de la organización ejecutante se pongan de acuerdo en los umbrales de riesgo para distintas categorías como plazos, costos, calidad, etc.
  • Definiciones de las probabilidades e impactos de los riesgos. Para determinar la importancia de un riesgo, se le debe de asignar dos variables: la Probabilidad de ocurrencia, y el Impacto. Al definir las probabilidades e impactos, la organización debe validar qué es lo que considera un riesgo bajo, medio, alto, muy alto, en referencia a los distintos objetivos del proyecto.
    Veamos un ejemplo.
Escala
Probabilidad
Impacto sobre los objetivos del Proyecto
Tiempo
Costo
Calidad
Muy Alto
> 70%
> 6 meses
> $5 M
Impacto muy significativo sobre la funcionalidad general
Alto
51 – 70%
3 – 6 meses
$1M - $5M
Impacto significativo sobre la funcionalidad general
Mediano
31 – 50%
1 – 3 meses
$501k – $1M
Algún impacto sobre áreas funcionales clave
Bajo
11 – 30%
1 – 4 semanas
$100k – $500K
Impacto menor sobre la funcionalidad general
Muy Bajo
1 – 10%
1 semana
< 100k
Impacto menor sobre las funcionalidades secundarias
Nulo
< 1%
Sin cambio
Sin cambio
Ningún cambio en la funcionalidad
Fuente: Tabla 11-1. Ejemplo de Definiciones para Probabilidad e Impactos. Guía para el PMBOK®, 6ta Edición

  • Matriz de Probabilidad e impacto. Cada organización debe de definir una matriz de probabilidad e impacto, que exprese cómo se clasificarán los riesgos (muy severos, medianamente severos, o poco severos), de acuerdo a sus niveles de probabilidad e impacto. 
-->

Amenazas
Probabilidad
Muy Alta
0.9
0.045
0.090
0.180
0.360
0.720
Alta
0.7
0.035
0.070
0.140
0.280
0.560
Moderada
0.5
0.025
0.050
0.100
0.200
0.400
Baja
0.3
0.015
0.030
0.060
0.120
0.240
Muy Baja
0.1
0.005
0.001
0.002
0.004
0.008

Muy Bajo
0.05
Bajo
0.1
Moderado
0.2
Alto
0.4
Muy Alto
0.8
Impacto Negativo
Matriz de Probabilidad e Impacto.

Rojo: Muy Importante = No iniciar el proyecto sin antes haber movido los riesgos hacia una zona de menor importancia, ya sea disminuyendo la probabilidad de ocurrencia, o el impacto. (Básicamente, la regla aquí es que si la multiplicación de probabilidad por impacto genera un valor mayor a 0.24, consideramos el riesgo como muy importante).
Amarillo:Medianamente Importante = El Director de proyecto decide si define un plan de respuesta para los riesgos ubicados en esta zona, o si desea simplemente documentarlos y hacerle un seguimiento periódico.
Verde:Poco Importante, se debe Documentar = El director del proyecto documenta los riesgos ubicados en la zona color rojo, y periódicamente realiza un seguimiento de los mismos.

  • Formatos de los informes.  Qué campos se usarán en el registro de los riesgos?  Ver artículo sobre este tema en: http://proyectics.blogspot.pe/2008/09/registro-de-riesgos-preguntas.html
  • Seguimiento. En esta sección se debe indicar cada cuánto tiempo se realizará el seguimiento a los riesgos del proyecto. Asimismo, se describe el proceso de auditar el proceso de gestión de riesgos, es decir, en qué momento y quién realizará una auditoría para determinar si lo que se ha expresado en el plan de gestión de los riesgos se ha cumplido. Por ejemplo, los riesgos se identificaron de acuerdo a lo indicado? Se les asignó probabilidades e impactos de acuerdo al plan? Se preparó un plan de respuesta para los riesgos? Se han llevado a cabo reuniones periódicas para realizar un seguimiento al plan de respuestas a los riesgos?

En resumen, ANTES de empezar a identificar los riesgos del proyecto, el director del proyecto y su equipo deben de preparar un plan de Gestión de los Riesgos.

Si usted es patrocinador de algún proyecto, o lidera alguna unidad de su empresa donde se desarrollan proyectos, debe EXIGIR a sus directores de proyectos que definan como parte del Plan para la Dirección del Proyecto, el Plan para la Gestión de los Riesgos del Proyecto.

Una organización madura gestionando proyectos, se asegura que los todos los proyectos gestionen sus riesgos de manera adecuada. Gestionar proyectos no solo consiste en preparar cronogramas de actividades y presupuestos y realizarles seguimiento.