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sábado, 18 de marzo de 2017

#UnaSolaFuerza - Irrigación Santa Rosa

Ubicación de Necesidad:
https://www.google.com.pe/maps/place/11%C2%B015'47.5%22S+77%C2%B020'07.6%22W/@-11.2631967,-77.337629,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x0:0x0!8m2!3d-11.263202!4d-77.335435?hl=es-419

Estimados Amigos,
Unos amigos cercanos me enviaron esta información sobre el desastre ocurrido en la Irrigación Santa Rosa, a 100 kmts al norte de Lima:

“Tengo 154 familias en Santa Rosa que han perdido todo, sus casas, sus cosechas  (con lo que iban a vivir el próximo año) y en algunos casos todos sus sembríos (el trabajo de toda su vida).

Toda ayuda es bienvenida pues no tienen nada. les dejo varias direcciones donde estaremos recibiendo donativos y  una cuenta donde quien prefiera puede donar en efectivo (sirve mucho para los materiales de reconstrucción y sembríos).
Las contribuciones económicas las pueden hacer en la cuanta del bcp 194-1731499-0-87 ( CCI 00219400173149908794 ) si alguien requiere de factura se les puede entregar, enviando su voucher con los datos correspondientes a mleon@paraiso.com.pe

Recibimos sus donativos en

Av. Mariscal Castilla 344 Aurora Miraflores

Mil gracias por su ayuda y les garantizamos que llegará directamente a los mas necesitados ❤

lunes, 6 de febrero de 2017

Los "Posibilitadores Organizacionales" en el OPM3

Los "Posibilitadores Organizacionales" en el OPM3

En el año 2009 escribí un artículo describiendo La Segunda versión del OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que define una serie de Mejores Prácticas en los procesos de Gestión Organizacional de Proyectos (Organizational Project Management), que están soportadas por unos "Posibilitadores", o "Enablers".

En dicho artículo indicaba que “el tener dichos posibilitadores, ayuda a que la organización implemente con mayor facilidad sus mejores prácticas en la gestión de proyectos, programas y portafolios, permitiendo así lograr los objetivos estratégicos planteados. También ayudan a la sostenibilidad de las mejoras planteadas.“

En la tercera Edición del OPM3, Publicado en el 2013, se han mantenido dichos posibilitadores, pero se ha cambiado el orden y algo de las descripciones. 

Los siguientes son algunos "posibilitadores".. Piense si en su organización usted puede observar la existencia de alguno o varios de estos elementos:
  • Gestión de competencias.  Se debe definir y gestionar las competencias de los miembros de la organización que tienen injerencia con la dirección de proyectos, programas y portafolios. Para este fin, el PMI ha publicado el estándar PMCDF (Project Management Competency Development Framework). Este estándar puede guiar a los responsables en la definición de planes de desarrollo personal.
  • Sistemas para la Gestión de Proyectos.  Estos sistemas pueden incluir
    • Sistemas para la gestión del “pipeline“ de proyectos y programas dentro del portafolio, y luego los diversos sistemas para definir los requisitos y alcances, preparar cronogramas y presupuestos, realizar seguimientos de la calidad de los entregables, controlar las actividades relacionadas con los recursos humanos (seguridad industrial, etc.), la gestión de toda la documentación y comunicaciones del proyecto, la identificación, calificación y seguimiento de los riesgos, y por último la gestión de las adquisiciones.
  • Estructuras Organizacionales que permitan una buena gestión de proyectos programas y portafolios.  Es decir, se debe asignar al personal adecuado y en la cantidad adecuada para que realice los procesos de gestión de proyectos, programas y portafolios.
  • Asignación de recursos adecuados a los proyectos.  Por lo general la PMO se encarga de la asignación de recursos a los proyectos y la coordinación con el fin de optimizar su uso. Los recursos “más estratégicos“ deberían ser asignados a los proyectos con el mayor impacto a la estrategia.
  • Alineamiento estratégico. Mediante la adecuada definición de objetivos estratégicos, se puede luego ayudar a asegurar que los diversos componentes (proyectos o programas) definan claramente cual es su contribución a cada uno de dichos objetivos estratégicos.
  • Asignación de "sponsors" a los proyectos , programas y portafolios.  Una de los principales problemas en los proyectos y programas puede ser la no existencia de patrocinadores en los proyectos. Este problema se puede resolver mediante la formalización de las actas de constitución (Charter), y de la existencia de buen gobierno corporativo.
  • Existencia de Métricas para la Gestión de Proyectos. La organización debe definir las métricas generales para todos los proyectos, y además cada proyecto debe definir los niveles de cumplimiento esperado para dichas métricas. Por ejemplo, SPI, CPI, ACTP (Accidentes con tiempo perdido), número de no conformidades, etc. 
  • Programas de Entrenamiento en Gestión de Proyectos.  La organización debe asegurar que exista un programa de entrenamiento en gestión de proyectos, basado en las competencias del personal y de las competencias deseadas (basándose seguramente en el PMCDF, descrito más arriba).
  • Criterios de éxito definidos en los proyectos. Definido en el acta de constitución de cada proyecto.
  • Una Metodología para la gestión de proyectos, programas y portafolios. Esta metodología puede basarse en los estándares como el PMBOK(R). La idea es que la organización defina sus propios procedimientos, y sistemas y adecue los estándares a las necesidades específicas de la organización.
  • Una Visión y Política para la OPM (Organizational Project Management).  Se debe inculcar la importancia de una adecuada Gestión Organizacional de Proyectos. 
  • Prácticas de OPM. 
  • Técnicas para OPM
  • Sistema de Información y de gestión del conocimiento relativas a OPM. En dicho sistema, los in
  • Evaluaciones de desempeño
  • Comunidades de OPM

martes, 6 de diciembre de 2016

USA Aprueban Acuerdo para la Mejora y Rendición de Cuentas para la Gestión de Programas

Una de las preguntas que se suele escuchar con respecto a la aplicación de los estándares y recomendaciones publicados por el PMI es si es que “aplican al sector gobierno“.

Realmente muchas de las herramientas, conocimientos, y técnicas descritos tanto en la Guía de los Fundamentos para el PMBOK(r), y otros estándares, fueron usados inicialmente en organizaciones como la NASA, y otras organizaciones del gobierno de los Estados Unidos, y múltiples empresas dedicadas a implementar sistemas de información, proyectos de ingeniería y construcción, etc.

Se acaba de aprobar la “Program Management Improvement and Accountability Act“ (PMIAA), que tiene como objetivos:

  • Crear una descripción de puestos y líneas de carrera para gerentes de programas en el gobierno federal
  • Desarrollar una política de gestión de programas basada en estándares a lo ancho del gobierno federal
  • Reconocer el papel esencial del patrocinamiento e involucramiento ejecutivo asignando un ejecutivo del más alto nivel en las agencias federales que sean responsables por la política y estrategia en gestión de programas
  • Compartir el conocimiento de enfoques exitosos en gestión de programas a través de un consejo inter-agencia sobre gestión de programas.
El PMI ha Endosado el PMIAA.

Este esfuerzo busca ayudar a que los programas cumplan con los objetivos para los cuales fueron diseñados.  Un estudio del PMI indica que por cada 100 dólares invertidos en programas, se termina desperdiciando  $10 dólares.

Se podría realizar un esfuerzo similar en el Perú, con el esfuerzo conjunto del sector público y privado.

lunes, 3 de octubre de 2016

4to Congreso Internacional Ingeniería de Costos AACE International Perú

Este viernes 7  y sábado 8 de Octubre de 2016, tenemos un evento muy bueno con la participación de tres “monstruos“ en temas de Planificación (tiempos y costos), y de análisis forense de cronogramas, que creo puede interesarle a la gente que ve gestión de proyectos, planificación de las inversiones, y hasta los que están viendo reclamos. Creo que va a ser, como dicen los gringos, un “bang for the buck“ (ósea una ganga por los pesos pesados que vienen).


John C. Livengood
  • Actual PRESIDENTE de AACE International USA
  • Director Gerente de la empresa de gestión contractual Navigant.
  • JoHn nos ilustrará con el tema especializado en contratos: EL FUTURO DEL ANALISIS FORENSICO DE RETRASOS EN CRONOGRAMA. Un expositor de lujo que sólo AACE puede traer a Perú.
Ing. Chris Carson, una leyenda viviente en el mundo de Control de Proyectos,
  • Enterprise Director of Program & Project Controls, Arcadis
  • Autor de prácticas recomendadas AACE Forensic Schedule Analysis,
  • Vicepresidente Financiero de AACE International y
  • Vicepresidente del PMI Scheduling Excellence.
  • Nos deleitará con el tema especializado: CONSTRUCTABILIDAD DE CRONOGRAMAS PARA EVITAR RECLAMOS CONTRACTUALES
Ing. Lance Stephenson,
  • Autor y Editor del Libro más importante de AACE International y cuerpo de conocimiento de todos sus materiales técnicos: TOTAL COST MANAGEMENT (TCM) FRAMEWORK.
  • Es además Gerente Senior, Project Controls, en Enbridge (Canada).
  • Nos capacitará con el tema: ANALISIS DE LA RELACION DE LOS COSTOS EN ELABORACION DE ESTIMADOS.
Además tendremos otros ponentes latinoamericanos:
  • Manuel Alejandro Rodríguez  México. (Coordinador de Ingeniería de Costos en la Construcción en el Consejo Directivo Nacional de la Cámara Mexicana de Construcción)
  • Antonio Iribarren (Chile. Consultor Internacional en Claims y resolución de controversias)
  • David Chigne, PMP, PMI RMP (Gerente General Ingema Perú SAC)
  • Martín Obando MBA PMP ( ha sido Senior Scheduler AMEC, Consultor en Gestión de Proyectos)
Ponentes Peruanos
  • Felix Soto Morales EVP, PSP (Presidente AACE International Sección Perú, Gerente General Metacontrol Ingenieros), experto en planificación de proyectos de construcción usando Primavera.
  • Jeancarlo Durán Maica CCP, PMP, EVP (Primavera P6 Project Portfolio Planner línea 2 Metro de Lima)
  • Luis Gonzalez Aguilar (Superintendente de Planeamiento y Control en Gold Fields La Cima – Cerro Corona)
  • Jorge Rojas Rondan SSBB-ASQ (GyM Megaobras, Ingeniería de Proyectos)
  • Piero Anticona, MSC, EME, CCP, PMP (Project Control Lead Amec Foster Wheeler)
Todos los ponentes tienen gran experiencia en la planificación y control de proyectos

Más información sobre el evento en:

martes, 27 de septiembre de 2016

Apple Nuevo Edificio - Vista al 2 de Septiembre de 2016

Este es un video impresionante de las nuevas oficinas que Apple está construyendo.


Algunos datos:

  • El edificio circular tiene una circunferencia de 1 milla
  • La parte interna del círculo tendrá un parque de aproximadamente 30 hectáreas
  • Un café donde pueden sentarse 3,000 personas
  • Auditorio para 1,000 personas, con paredes cilíndricas de vidrio, con techo de fibra de carbono
  • Gimnasio de 10,000 m2 para atender a 20,000 empleados
  • Centro de investigación y desarrollo de con área de 28,000 m2
  • Su propia estación subterránea de buses
  • Estacionamiento para 14,000 autos, y 300 cargadores eléctricos
  • Habrán 1,000 bicicletas en el campus para movilizarse
  • Se plantarán 8,000 árboles en el campus
  • Las oficinas usarán 100% energía renovable
  • El costo total del campus a la fecha es de aproximadamente 5,000 millones de dólares
Quieres saber más? Visita este enlace.

miércoles, 21 de septiembre de 2016

Clasificación de Estimado de Costos para Industrias de Procesos


Es común escuchar a los responsables de invertir en proyectos en las industrias petroquímicas, y de procesos decir:

  • “Mi proyecto sobrepasó los costos en más de 15%, el gerente del proyecto no sabía lo que hacía“. 
  • Señor gerente de proyecto, con estos planos básicos usted, con su experiencia debería permitirnos cumplir con el presupuesto con un 5% de desviaciones.
La American Asociation for the Advancement of Cost Engineering International, más conocida como AACE International (www.aacei.org) tienen como misión de sus miembros: “ayudamos a que las organizaciones a lo ancho del mundo logren sus expectativas en las inversiones mediante la gestión y control de proyectos, programas y portafolios; creamos valor logrando el avance de conocimiento técnico y desarrollo profesional“.

La AACE International[1], ha desarrollado una práctica recomendada (RP 18R-97) que permite definir los rangos esperados en la precisión de los costos, y relacionar dichos rangos con el Nivel de Madurez en la Definición de los Entregables del Proyecto. 

La Tabla 1 muestra estas relaciones.  Por ejemplo, los estimados de Clase 5 deben tener entre 0 y 2% de definición de los entregables del proyecto, y con este nivel (bajo) de información, uno podría esperar que los costos reales tengan una variación entre -50% y +100%.




Característica Primaria
Característica Secundaria
CLASE DEL ESTIMADO
Nivel de Madurez de la definición de los entregables del proyecto
Expresado como % de la definición completa
USO FINAL
Propósito típico del estimado
METODOLOGIA
Método típico de la estimación
RANGO ESPERADO DE PRECISION
Variación típica en rangos bajos y altos
Clase 5
0% a 2%
Evaluación Conceptual
Factores por capacidad, modelos paramétricos, juicio, o analogía
I: -20% a -50%
S: +30% a +100%
Clase 4
1% a 15%
Estudio o factibilidad
Factores de equipos o modelos paramétricos
I: -15% a -30%
S: +20% a +50%
Clase 3
10% a 40%
Autorización de presupuesto o control
Costos unitarios semi detallados  con ítems de línea de nivel de ensamblaje
I: -10% a -20%
S: +10% a +30%
Clase 2
30% a 75%
Control o oferta
Costo unitario detallado con metrado forzado detallado
I: -5% a -15%
S: +5% a +20%
Clase 1
65% a 100%
Estimado para chequeo o oferta
Costo unitario detallado con metrados detallados
I: -3% a -10%
S: +3% a +15%

Tabla 1 – Matriz de Clasificación de Estimados de Costos para las Industrias de Procesos (RP 18R-97, pp. 3).

La pregunta que nos podemos luego hacer es, cómo indicamos que tenemos entre un 0% y 2% de definición del proyecto (para un estimado Clase 5).

Para ayudar a esta definición, la RP 18R-97 provee de la siguiente tabla:



Clasificación del Estimado

Clase 5
Clase 4
Clase 3
Clase 2
Clase 1
Nivel de Madurez de los entregables del Proyecto
0% a 2%
1% a 15%
10% a 40%
30% a 75%
65% a 100%
Datos Generales del Proyecto
Descripción del Alcance del Proyecto
Preliminar
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Producción de la Planta / Capacidad de la Facilidad
Preliminar
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Ubicación de a Planta
Preliminar
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Suelos e Hidrología
No Requerido
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Plan de Proyecto Integrado
No Requerido
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Cronograma Maestro del proyecto
No Requerido
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Estrategia de Escalamiento
No Requerido
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Estructura de Descomposición del Trabajo
No Requerido
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Código de Cuentas del Proyecto
No Requerido
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Estrategia Contractual
No Requerido
Preliminar
Definido
Definido
Definido
Entregables de Ingeniería **
Diagramas de Flujo en Bloque
I/P
P/C
C
C
C
Plano del Terreno (Plot Plan)
NR
I/P
C
C
C
Diagrama de Flujo de Procesos (PFDs)
NR
P/C
C
C
C
Diagrama de Flujo de Servicios Públicos (Utilities)
NR
I/P
C
C
C
Diagramas de tubería e Instrumentación (P&Ids)
NR
I/P
C
C
C
Balance de Calor y Materiales
NR
P/C
C
C
C
Lista de Equipos de Procesos
NR
I/P
C
C
C
Lista de Equipos para Servicios Públicos (Utilities)
NR
I/P
C
C
C
Unifilares Eléctricos
NR
I/P
C
C
C
Especificaciones de Diseño y Hojas de Datos
NR
I/P
C
C
C
Planos de Arreglo general de Equipos
NR
I
C
C
C
Listado de Repuestos
NR
NR
P
P
C
Planos de disciplina Mecánica
NR
NR
I/P
P/C
C
Planos de Disciplina Eléctrica
NR
NR
I/P
P/C
C
Planos de Disciplinas de Sistemas de Instrumentación/Control
NR
NR
I/P
P/C
C
Planos de Disciplina Civil/Estructural/Topografía
NR
NR
I/P
P/C
C
Tabla 3 – Lista de Verificación de Entradas para los estimados y Matriz de Madurez (Determinación Primaria de Clasificación) (RP 18R-97, pp. 13)
** NR=No Requerido, I=Se ha iniciado, P=Preliminar, C=Completado

Las tablas mostradas están en proceso de traducción y difusión, por lo que estas versiones (en su versión en castellano son todavía preliminares).
Si usted desea aprender y aplicar estos conceptos, puede unirse al Capítulo Peru del AACE International. La página web es: http://www.aacei.org.pe/