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miércoles, 24 de septiembre de 2008

Trucos y Herramientas Gratis

En la página web de RMC Project Management, se puede encontrar una serie de recomendaciones y trucos que pueden ayudar a los gerentes de proyectos a su proceso de certificación así como a las tareas del día a día. La biblioteca de trucos incluye:

  • White Papter: Los Beneficios Organizacionales de la Dirección de Proyectos (Project Management)
  • Que hace que un Gerente de Proyectos sea exitoso? Parte 1
  • Que hace que un Gerente de Proyectos sea exitoso? Parte 2
  • Trucos para trabajar con equipos virtuales
  • Trucos - El papel del Gerente de Proyectos en los contratos.
  • Trucos para determinar los requerimientos de los clientes
  • Trucos para involucrar a los usuarios finales
  • Trucos para mejorar el desempeño del equipo
  • Trucos para entender la Responsabilidad Profesional y Social
  • Trucos para comunicarse con la Gerencia
  • Nueve cosas que tu jefe debería estar haciendo
  • Ejemplo de Acta de Constitución
  • Como manejar cronogramas no realistas
  • 18 Razones por las que fracasan los proyectos
  • Trucos para seleccionar proveedores
  • Trucos para convertirse en un mejor Gerente de Proyectos
  • Los Beneficios de la Gerencia dde Prfoyectos
  • Trucos para planificar más rápidamente
  • Trucos para el alumno preocupado por su examen de certificación
  • Trucos para sobreponerse a la negatividad
  • Trucos para tratar la rabia en la Gerencia de Proyectos
  • Trucos para maximizar la relación con tu Jefe
  • Dos Métodos para Calcular los Pase hacia Adelante y hacia Atras en un Diagrama de Red
  • Trucos para el desarrollo del Cronograma
  • Trucos para gestionar proactivamente a los Interesados
  • Trucos para probar el valor que tu generas
  • Trucos para evitar las lagunas en temas de riesgos
  • Trucos para resolver problemas comunes en los proyectos
  • Que es lo que los Gerentes de Proyectos desearían que fuese distinto en sus empresas?
  • Porqué es que los gerentes de proyectos (Wimpy) llevan a cabo reuniones para revisar el estado del proyecto?
  • Trucos para definir claramente los roles en el proyecto
  • Tu falta de conocimiento en la Gestión de Riesgos te está afectando negativamente?
  • Como usar el Libro de riesgos para ayudarte a pasar el examen de Certificación PMP®
  • Pamfleto entregado el 23 Septiembre de 2004 en la celebración del 20 aniversario del PMI
  • Cinco Errores en riesgos que pueden arruinar tu carrera (PMI Global Congress Oct 2004)
  • El Código de Ética del PMI®.

La Contingencia..

La palabra Contingencia, generalmente se le asocia con un porcentaje de sobrecostos que aplica el sponsor del proyecto con el fin de proteger al proyecto por posibles riesgos no identificados.

En la tercera edición del La Guia para el PMBOK(r), se usa la palabra contingencia para describir otro tipo de reserva, por lo que pasaremos a aclarar conceptos.

Los proyectos tienen dos tipos de entregables:
  • El producto, servicio o resultado que se producirá como resultado del proyecto.
  • Los entregables requeridos para gestionar el proyecto (informes de avance parciales, informes finales, registros del aseguramiento y control de calidad, etc).

Cuando los miembros del equipo del proyecto preparan los estimados de los costos de los entregables del proyecto y de las actividades del proyecto, por lo general incluyen un plazo o un costo de protección. Este plazo o costo se denomina Reserva de Contingencia.  Esta reserva de contingencia forma parte de la línea base de los costos. Es decir, el gerente de proyectos y su equipo son responsables del cumplimiento de dichos costos.

Asimismo, cuando el equipo del proyecto prepara un plan de respuestas a los riesgos, define cuatro tipos de respuestas (para riesgos):
  • Evitar (o eliminar)
  • Minimizar o mitigar
  • Transferir, y
  • Aceptar. Aceptar tiene a su vez dos variantes: a)La aceptacion pasiva, en la que simplemente se acepta que un riesgo pueda ocurrir, y b)La Aceptación activa, también conocida como Plan de Contingencia, que son las actividades definidas para ejecutarse en caso un riesgo incrementara peligrosamente su probabilidad de ocurrencia o su impacto llegando a tener una importancia para el proyecto. En ese momento de ejecutaría el Plan de Contingencia.  El estimado de los costos de las actividades de los posibles Planes de Contingencia, NO forman parte de la línea de base de los costos. (Aclaración.. En la Tercera Edición de la Guía para el PMBOK, las reservas de contingencia SI formaban parte de la Línea Base de Costos).

Entonces podríamos decir que el costo total del proyecto está dado por los costos de los entregables (ya sea del producto, servicio o resultado, o los entregables de la gestión), más las Reservas de Contingencia, más el costo del Plan de Contingencia.  Este costo es el costo al que se compromete el Gerente del Proyecto.

Ahora, el Sponsor del proyecto recibe dicho costo, preparado por el equipo del proyecto, y analiza diversos temas como:
  • Experiencia del equipo que preparó el presupuesto.
  • Experiencia del equipo de ejecutará el proyecto.
  • Situación del entorno de la organización o del país.

Dicho análisis genera en el patrocinador (o sponsor) una percepción de la incertidumbre que todavía podría existir, es decir, de aquellos riesgos que se intuye que el equipo del proyecto no ha identificado y plasmado en los planes de respuesta a los riesgos. Esta percepción de incertidumbre la convierte en una protección (que en nuestro país se denomina "La Contingencia"), que la Guía para el PMBOK(r) denomina la Reserva de Gestión (Management Reserve).

La palabra Gestión en el término Reserva de Gestión, hace pensar que dicha reserva la aplica el Gerente del Proyecto, cuando en realidad es de responsabilidad del patrocinador del proyecto.

El costo de la Reserva de Gestión NO forma parte de la línea de base de costos del proyecto, pero SI forma parte del presupuesto total del proyecto.



Disparadores de Riesgos (Triggers)


El proceso de identificar los riesgos de un proyecto utiliza como insumos la RBS (Risk Breakdown Structure), que es una lista estructurada de las fuentes de riesgos. La organización debe preparar una RBS por cada tipo de proyectos: Por ejemplo, la RBS de los proyectos de desarrollo de sistemas es distinta que la RBS de proyectos de construcción de edificios.


Los Disparadores de Riesgos (o Triggers), son eventos que se asocian con la posible aparición inminente de un riesgo (u oportunidad). Los Disparadores se identifican durante la sesión de identificación de riesgos, es decir, al identificar los riesgos se describirá, si es posible, aquellos disparadores conocidos.


Ejemplos de disparadores para diferentes riesgos:
Riesgo: Lluvias por encima del promedio durante la ejecución del proyecto.
Disparador: Incremento de la temperatura del mar.
Riesgo: Incumplimiento del cronograma del proyecto.
Disparador: Incumplimiento de hitos a lo largo del proyecto.
Riesgo: Renuncia de personal asignado al proyecto.
Disparador: Inasistencia de personal al lugar del trabajo por motivos de enfermedad.
Riesgo: Accidentes severos en el lugar de trabajo.
Disparador: Incidentes o accidentes leves.

viernes, 19 de septiembre de 2008

Valor Ganado - Que es?

Qué es Valor Ganado?.
Valor Ganado (Earned Value) es un término usado para expresar la cantidad de trabajo realizada en un proyecto, o en partes de un proyecto.

Generalmente el avance se expresa en términos de porcentaje de avance. Por ejemplo, si estamos ejecutando un proyecto, podemos decir que hemos avanzado un 33%. Pero también podemos expresar ese avance en términos del presupuesto original. Es decir, si el presupuesto original para dicho proyecto era de US$ 1'000,000, y si el avance es de 33%, decimos que el Valor Ganado es de US$ 330,000.

El término Valor Ganado, puede generar mal entendidos, debido a que es una traducción de dos términos: Earned, y Value.

El término Value, o Valor, puede tener dos connotaciones:
a) Valor, como expresión de utilidad que algo tiene para un proyecto. Por ejemplo, "la mayor calidad en la pintura generó un mayor valor para el cliente".
b) Valor como cantidad: "el valor del espesor de la pintura es de 0.5 mm".
Cuando hablamos de valor ganado, hacemos referencia a la segunda definición, es decir, valor como cantidad.

El segundo término es "Ganado", traducido del inglés "earned". Earned también tiene dos traducciones:
a) Earned o cuánto se ha ganado: "he ganado 100,000 dólares en el proyecto".
b) Earned o cuánto se ha logrado: "he logrado 200 puntos en el juego".
La palabra Ganado hace referencia a la segunda definición.

Entonces, valor ganado podría traducirse como Monto Logrado (de avance del proyecto).

La Guía para el PMBOK(r), usa la variable EV (Earned Value) para expresar dicho concepto.

Anteriormente (en la versión 2000 de la Guía para el PMBOK(r) ), se usaba la sigla BCWP (Budgeted Cost of work Performed, es decir, Costo Presupuestado del Trabajo Realizado).

domingo, 14 de septiembre de 2008

Plan de Gestión del Proyecto

Este artículo fue publicado en el 2008. Luego publiqué una versión actualizada con la Cuarta Edición de la Guía para el PMBOK(r), que puedes leer aquí..

Plan de Gestión del Proyecto
(Según la Guía del PMBOK® , Tercera Edición.)

La información de este archivo ha sido tomada expandiendo los ítems que constituyen las salidas de los procesos de planificación de la Guía para el PMBOK®, Tercera edición.
En el proceso “4.3 Desarrollar el Plan del Proyecto” define una serie de elementos que debe contener el plan. Estos elementos se amplían a lo largo de la Guía para el PMBOK®. En este documento hemos “expandido” los elementos, para tener en un solo sitio todas las salidas de requeridas en los procesos de planificación. También hemos añadido los elementos que deben contener el plan de gestión de Cronograma y plan de gestión de costos, que están descritos en las introducciones a los capítulos 6 y 7.

Integración
1. Acta de Constitución del Proyecto: (Gestión de la Integración - 4.1.3.1)
2. Definición de los procesos para asegurar la integración de las actividades, que incluya: (Gestión de la Integración - 4.3 Desarrollo del Plan del Proyecto, página 88)
  • Qué procesos de dirección de proyectos han sido seleccionados. En la página 70 de la guía para el PMBOK® se muestra una tabla con los procesos. Es necesario pues escoger qué procesos se implementarán así como decidir si se requiere incluir nuevos procesos. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de construcción de una carretera en una zona rural, podría ser recomendable incluir procesos específicos para el tratamiento del medio ambiente, así como procesos para administrar las relaciones con las comunidades aledañas. En el caso de proyectos de sistemas, podría requerirse procesos específicos para la el tratamiento de la seguridad de la información.
  • El nivel de implementación de cada proceso. La guía especifica un número relativamente pequeño de procesos en el área de conocimientos de Gestión de la Calidad. En un proyecto muy complejo, como por ejemplo la construcción de una planta nuclear, sería seguramente necesario tener mucho más detalle en los procesos relacionados con la calidad del diseño y la construcción por tratarse de entregables peligrosos.
  • Descripciones de las herramientas y técnicas que se usarán para llevar a cabo dichos procesos. Por ejemplo: Qué tipo de software se usará para implementar y controlar el cronograma?, qué herramientas se usarán para controlar los procesos de control de calidad para el concreto?, etc.
  • Como se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
  • Como se supervisarán y controlarán los cambios. Definir los formatos que se usarán para recibir los pedidos de cambio, quiénes podrán pedir o recibir pedidos de cambio, etc.
  • Como se realizará la gestión de la configuración. Por ejemplo, cómo se manejará las diversas versiones de los entregables, y cómo se asegurará que cuando un entregable del proyecto (entregable del producto o de la gestión) cambia, se asegurará que los entregables afectados van a ser revisados para evaluar su impacto.
  • Como se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento.
  • La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados.
  • El ciclo de vida del proyecto seleccionado, y si se tiene múltiples fases, las fases del proyecto relacionadas
  • Las revisiones clave de la dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de las polémicas (“issues”) sin resolver y decisiones pendientes.

Alcances
3. Plan de Gestión de Alcance que incluya: (Gestión del Alcance – 5.1.3.1)
  • Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado, basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
  • Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del alcance del proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
  • Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los productos entregables completados del proyecto.
  • Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto detallado.
4. Enunciado del Alcance del Proyecto que incluya ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, lo siguiente: (Gestión del Alcance - 5.2.3.1)
  • Objetivos del proyecto
  • Descripción del alcance del producto
  • Requisitos del proyecto
  • Límites del proyecto
  • Poductos entregables del proyecto
  • Criterios de aceptación del producto
  • Restricciones del proyecto
  • Asunciones del proyecto

5. EDT codificado, y mostrando los productos entregables del proyecto (Gestión del Alcance del Proyecto - 5.3.3.2)
6. Diccionario de la EDT (Gestión del Alcance del Proyecto - 5.3.3.3)

Tiempos
7. Plan de Gestión del Cronograma (Gestión del Tiempo - 6. Introducción)
8. Lista de las Actividades del Proyecto (Gestión del Tiempo – 6.1.3.1)
9. Lista de Hitos del Proyecto (Gestión del Tiempo – 6.1.3.3 Lista de Hitos)
10. Diagrama de red del cronograma del proyecto (Gestión del Tiempo – 6.2.3.1)
11. Requisitos de recursos para cada una de las actividades (Gestión del Tiempo – 6.3.3.1)
12. Calendario de Recursos para las actividades (Gestión del Tiempo – 6.3.3.4)
13. Estructura de desglose de recursos. (Gestión del Tiempo – 6.1.3.3)
14. Estimado de la duración de las actividades (Gestión del Tiempo – 6.4.3.1)
15. Cronograma del proyecto ((Gestión del Tiempo – 6.5.3.1)

Costos
16. Plan de Gestión de los Costos que incluya: (Gestión del Costo – 7. Introducción, página 158)
  • Nivel de precisión
  • Unidades de Medida
  • Enlaces con los procedimientos de la organización
  • Umbrales de control
  • Reglas de Valor Ganado
  • Formatos de informe
  • Descripciones del proceso

17. Estimado de los costos de cada una de las actividades (Gestión del Costo – 7.1.3.1)
18. Información de respaldo de la estimación de los costos de las actividades (Gestión del Costo – 7.1.3.2)
19. Curva “S” de los Costos del Proyecto (Gestión de Costos – 7.1.3.1)
20. Necesidades de Fondos del Proyecto (Gestión de Costos – 7.1.3.2)

Calidad
21. Plan de Gestión de la Calidad que indique:(Gestión de la Calidad – 8.1.3.1)
  • Como se controlará la calidad
  • Como se asegurará la calidad
  • Como se llevará a cabo la mejora de los procesos
22. Métricas de Calidad (Gestión de la Calidad – 8.1.3.2)
23. Listas de Control de Calidad (Gestión de la Calidad – 8.1.3.3)
24. Plan de Mejoras del Proceso (Gestión de la Calidad – 8.1.3.4)
25. Línea Base de Calidad (Gestión de la Calidad – 8.1.3.5)

Recursos Humanos
26. Plan de Gestión de Personal que incluya: (Gestión de los Recursos Humanos – 9.1.3.3)
  • Cómo se llevará a cabo la “adquisición de personal”
  • Horarios
  • Criterios de liberación
  • Necesidades de Formación
  • Reconocimientos y Recompensas
  • Cumplimiento
  • Seguridad
  • Cómo y cuando se llevarán las actividades de Desarrollo del Equipo de Proyecto
27. Matriz RACI (Roles y Responsabilidades) (Gestión de los Recursos Humanos – 9.1.3.1)
28. Organigrama del Proyecto (Gestión de los Recursos Humanos – 9.1.3.2)

Comunicaciones
29. Plan de Gestión de las Comunicaciones que incluya: (Gestión de las Comunicaciones – 10.1.3.1) que incluya:

  • Requisitos de comunicaciones de los interesados
  • Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle
  • Persona responsable de comunicar la información
  • Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información, como memorandos, correo electrónico y/o comunicados de prensa
  • Frecuencia de la comunicación
  • Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando (nombres) para el escalamiento de polémicas (“issues”) que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal
  • Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla
  • Glosario de terminología común

    Entre los atributos del plan de gestión de las comunicaciones se pueden incluir:
    · Elemento de comunicaciones
    · Finalidad
    · Frecuencia
    · Fechas de inicio/ finalización
    · Formato / medio
    · Responsabilidad
Riesgos
30. Plan de Gestión de Riesgos que incluya: (Gestión de los Riesgos – 11.1.3.1)
  • Objetivos del Proyecto
  • Metodología
  • Roles y responsabilidades
  • Preparación del presupuesto
  • Periodicidad
  • Categorías de riesgo (RBS) / Risk Breakdown Structure
  • Definiciones de Probabilidad e impacto
  • Matriz de Probabilidad e impacto
  • Escala de Impacto para los objetivos del proyecto
  • Tolerancias a los riesgos de los distintos interesados
  • Formatos de informe
  • Seguimiento
31. Registro de Riesgos indicando: (Gestión de los Riesgos – 11.2.3.1)
  • Lista de riesgos identificados
  • Lista de posibles respuestas
  • Causas de los riesgos
  • Categoría a la cual pertenece el riesgo
  • Probabilidad de ocurrencia
  • Impacto
  • Importancia (probabilidad x importancia)
32. Matriz de impacto y probabilidad mostrando ubicación de los riesgos dentro de la matriz (cada riesgo debe tener un código único, o ID) (Gestión de los Riesgos – 11.3.3.1)
33. Plan de respuesta a los riesgos indicando, que es básicamente una actualización al registro de riesgos, que puede incluir: (11.5.3.1)
  • Riesgos identificados, descripciones, áreas de proyecto afectadas, sus causas y como pueden afectar a los objetivos del proyecto
  • Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas
  • Listas priorizadas de los riesgos
  • Estrategias de respuestas acordadas
  • Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida
  • Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos (Trigger)
  • Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas elegidas
  • Reservas para contingencia de tiempo y coste diseñadas para contemplar la tolerancia al riesgo de los interesados
  • Planes de contingencia y disparadores que provocan su ejecución
  • Planes de reserva para usarlos como reacción a un riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta primaria demostró ser inadecuada
  • Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente aceptados
  • Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos
  • Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de las organizaciones
Adquisiciones
34. Plan de gestión de las adquisiciones, que puede incluir: (Gestión de las Adquisiciones – 12.1.3.1)
  • Los tipos de contratos que serán usados
  • Quién preparará las estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluación
  • Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede llevar a cabo por sí mismo, si la organización ejecutante tiene un departamento de adquisiciones, contratación o compras \
  • Documentos de adquisición estandarizados, si fueran necesarios
  • Gestión de múltiples proveedores
  • Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como establecer el cronograma e informar el rendimiento
  • Restricciones asunciones que podrían afectar a las compras y adquisiciones planificadas
  • Manejo de los períodos de adelanto (“Ieads”) requeridos para comprar o adquirir artículos a los vendedores, y coordinación de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto
  • Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra y vinculación de las mismas en los procesos de Estimación de Recursos de las Actividades y Desarrollo del Cronograma
  • Determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los productos entregables del contrato y coordinación con los procesos de Desarrollo y Control del Cronograma
  • Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar algunas formas de riesgos del proyecto
  • Determinación de las instrucciones que se proporcionarán a los vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose de trabajo del contrato.
  • Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo del contrato
  • Identificación de vendedores seleccionados precalificados, si los hubieran, que se utilizarán
  • Métricas de adquisiciones que se usarán para gestionar contratos y evaluar vendedores.

    35. Enunciado del trabajo del contrato (Gestión de las Adquisiciones – 12.1.3.2)
    36. Decisiones de fabricación propia o compra (Gestión de las Adquisiciones – 12.1.3.3)
    37. Documentos de la adquisición (Gestión de las Adquisiciones - 12.2.3.1)
    38. Criterios de Evaluación (Gestión de las Adquisiciones – 12.2.3.2)

    Rev. 14 Sept 2008, Félix Valdez, PMP

viernes, 12 de septiembre de 2008

Resumen PM Network Julio 2008

Página 34. Mapeando la Madurez

  • Las organizaciones globales que quieren mejorar los resultados de la última línea y asegurar la ventaja comparativa están tomando los pasos necesarios para madurar en sus prácticas de gestión de proyectos.
  • El entrenamiento puede ayudar a contruir conocimientos en gestión de proyectos e incrementar la madurez de la organización.
  • En regiones menos maduras, las coporaciones frecuentemente tienen problemas entendiendo el valor de la gestión de proyectos --y esa falta de entendimiento puede impedir el crecimiento.

Página 40. Un poquito de cada cosa

  • Los Gerentes de Proyecto deben ser capaces de identificar y ajustarse a las capacidades, estilos de trabajo y características de personalidad de los miembros de sus equipos.
  • Aunque los ejercicios de formación de equipos (teambuilding) son una inversión que vale la pena realizar, estos ejercicios no funcionarán si la organización no posee una cultura de colaboración.
  • El involucrar a los equipos en la etapa de planificación del proyecto no solo hace más facil que el proyecto sea "comprado" por el equipo, pero también ayuda al gerente del proyecto a asignar roles y responsabilidades de una manera más efectiva.

Página 44. Sabiendo

  • El conocer información acerca de la competencia, clientes y tendencias del mercado ayuda a las compañías a tomar decisiones más adecuadas en los proyectos.
  • Las compañías deben recolectar no solo información de la competencia, necesitan un sistema para analizar y responder a los datos.
  • Para evitar ser atraído por las modas, las compañías deben tomar un enfoque holistico, total, a la inteligencia competitiva y buscar información de múltiples fuentes.

Página 54. Con una luz distinta.

  • El Museo Nelson-Atkins, una institución local que existe desde 1933, lanzó unproyecto de $200 millones de dólares que busca expandir el espacio de su galería y ganar el reconocimiento internacional.
  • El nuevo edificio, llamado Block Building, requiere el involucramiento de aproximadamente 30 empresas y tomó ocho años para terminarse--lo que generó grandes retos en el seguimiento de los procesos de gestión de proyecto.
  • Debido a que se usaron materiales y diseños nuevos y no probados anteriormente, el equipo utilizó numerosas maquetas y pruebas.

Página 60. Panorama Mundial: Toronto, Ontario, Canada

  • Conocida como una de las ciudades en el mundo con mayor diversidad cultural, Toronto, Ontario, Canada, ofrece a los gerentes de proyecto la posibilidad de aplicar sus habilidades multiculturales.
  • El futuro en proyectos para Canada puede verse un poco complicado debido a la incertidumbre en la economía de su mayor socio comercial: los Estados Unidos.
  • Las organizaciones que tienen base en Toronto están buscando gerentes de proyectos cuyas habilidades van más allá de las habilidades típicas, y certificaciones típicas.

Página 66. Convirtiendo Verde en Dorado

  • La Torre HSBC en Ciudad de Méjico, se convirtió en el primer edificio en América Latina de ganarse la certificación dorada del U.S. Green Building Council (Concejo Norteamericano para los edificios verdes).
  • En aquellas regiones donde hay pocos proyectos de construcción, los proveedores locales que cumplan estándares de sostenibilidad son difíciles de encontrar.

Página 70. Un cuento de Siete Ciudades

  • Muchas ciudades en todo el mundo están disfrutando de una bonanza económica--gerenando muchas oportunidades para la gestión de proyectos.
  • Diversas organizaciones en China, India y otras naciones en vías de desarrollo son cada vez mas receptivas a métodos de gestión de proyectos.}

El PM Network es la revista que publica mensualmente el PMI (Project Management Institute).

miércoles, 10 de septiembre de 2008

Libros de Project Managment

He creado una página Web donde se encontrarán diversos libros relacionados con la Gerencia de proyectos.



martes, 9 de septiembre de 2008

Registro de Riesgos - Preguntas

¿El registro de Riesgos forma parte del plan de gestión del Riesgo o es un documento aparte que se maneja en los procesos de Riesgos?,
El plan de Gestión de los riesgos (11.1), tiene como salida la metodología a usarse, por lo que podría incluir un formato en blanco del Registro de los Riesgos.
Luego durante la identificación, se irá llenando información en el registro de riesgos, que servirá para preparar el plan de respuestas, que también se incluye en el registro de los riesgos.
Este registro se actualiza periódicamente para reflejar nuevos riesgos identificados, así como cambios en la probabilidad o impacto de alguno de los riesgos, y también ajustar las respuestas.
Que campos puede tener el registro de Riesgos?

ID Proyecto
ID Riesgo
Descripción_De_Riesgo
Riesgo_U_Oportunidad
Código_RBS
Identificado_Por_ID
Probabilidad
Impacto_Objetivo1
Impacto_Objetivo2
Impacto_Objetivo3
Impacto_Objetivo4
Impacto_ObjetivoN
Max_Impacto
Importancia
EstrategiaDeRespuesta
Actividades_De_Estrategia
Fechas_De_Actividades_De_Estrategia
Estado_De_Cumplimiento

Idealmente se tendría que usar una base de datos.