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sábado, 18 de marzo de 2017

#UnaSolaFuerza - Irrigación Santa Rosa

Ubicación de Necesidad:
https://www.google.com.pe/maps/place/11%C2%B015'47.5%22S+77%C2%B020'07.6%22W/@-11.2631967,-77.337629,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x0:0x0!8m2!3d-11.263202!4d-77.335435?hl=es-419

Estimados Amigos,
Unos amigos cercanos me enviaron esta información sobre el desastre ocurrido en la Irrigación Santa Rosa, a 100 kmts al norte de Lima:

“Tengo 154 familias en Santa Rosa que han perdido todo, sus casas, sus cosechas  (con lo que iban a vivir el próximo año) y en algunos casos todos sus sembríos (el trabajo de toda su vida).

Toda ayuda es bienvenida pues no tienen nada. les dejo varias direcciones donde estaremos recibiendo donativos y  una cuenta donde quien prefiera puede donar en efectivo (sirve mucho para los materiales de reconstrucción y sembríos).
Las contribuciones económicas las pueden hacer en la cuanta del bcp 194-1731499-0-87 ( CCI 00219400173149908794 ) si alguien requiere de factura se les puede entregar, enviando su voucher con los datos correspondientes a mleon@paraiso.com.pe

Recibimos sus donativos en

Av. Mariscal Castilla 344 Aurora Miraflores

Mil gracias por su ayuda y les garantizamos que llegará directamente a los mas necesitados ❤

lunes, 6 de febrero de 2017

Los "Posibilitadores Organizacionales" en el OPM3

Los "Posibilitadores Organizacionales" en el OPM3

En el año 2009 escribí un artículo describiendo La Segunda versión del OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que define una serie de Mejores Prácticas en los procesos de Gestión Organizacional de Proyectos (Organizational Project Management), que están soportadas por unos "Posibilitadores", o "Enablers".

En dicho artículo indicaba que “el tener dichos posibilitadores, ayuda a que la organización implemente con mayor facilidad sus mejores prácticas en la gestión de proyectos, programas y portafolios, permitiendo así lograr los objetivos estratégicos planteados. También ayudan a la sostenibilidad de las mejoras planteadas.“

En la tercera Edición del OPM3, Publicado en el 2013, se han mantenido dichos posibilitadores, pero se ha cambiado el orden y algo de las descripciones. 

Los siguientes son algunos "posibilitadores".. Piense si en su organización usted puede observar la existencia de alguno o varios de estos elementos:
  • Gestión de competencias.  Se debe definir y gestionar las competencias de los miembros de la organización que tienen injerencia con la dirección de proyectos, programas y portafolios. Para este fin, el PMI ha publicado el estándar PMCDF (Project Management Competency Development Framework). Este estándar puede guiar a los responsables en la definición de planes de desarrollo personal.
  • Sistemas para la Gestión de Proyectos.  Estos sistemas pueden incluir
    • Sistemas para la gestión del “pipeline“ de proyectos y programas dentro del portafolio, y luego los diversos sistemas para definir los requisitos y alcances, preparar cronogramas y presupuestos, realizar seguimientos de la calidad de los entregables, controlar las actividades relacionadas con los recursos humanos (seguridad industrial, etc.), la gestión de toda la documentación y comunicaciones del proyecto, la identificación, calificación y seguimiento de los riesgos, y por último la gestión de las adquisiciones.
  • Estructuras Organizacionales que permitan una buena gestión de proyectos programas y portafolios.  Es decir, se debe asignar al personal adecuado y en la cantidad adecuada para que realice los procesos de gestión de proyectos, programas y portafolios.
  • Asignación de recursos adecuados a los proyectos.  Por lo general la PMO se encarga de la asignación de recursos a los proyectos y la coordinación con el fin de optimizar su uso. Los recursos “más estratégicos“ deberían ser asignados a los proyectos con el mayor impacto a la estrategia.
  • Alineamiento estratégico. Mediante la adecuada definición de objetivos estratégicos, se puede luego ayudar a asegurar que los diversos componentes (proyectos o programas) definan claramente cual es su contribución a cada uno de dichos objetivos estratégicos.
  • Asignación de "sponsors" a los proyectos , programas y portafolios.  Una de los principales problemas en los proyectos y programas puede ser la no existencia de patrocinadores en los proyectos. Este problema se puede resolver mediante la formalización de las actas de constitución (Charter), y de la existencia de buen gobierno corporativo.
  • Existencia de Métricas para la Gestión de Proyectos. La organización debe definir las métricas generales para todos los proyectos, y además cada proyecto debe definir los niveles de cumplimiento esperado para dichas métricas. Por ejemplo, SPI, CPI, ACTP (Accidentes con tiempo perdido), número de no conformidades, etc. 
  • Programas de Entrenamiento en Gestión de Proyectos.  La organización debe asegurar que exista un programa de entrenamiento en gestión de proyectos, basado en las competencias del personal y de las competencias deseadas (basándose seguramente en el PMCDF, descrito más arriba).
  • Criterios de éxito definidos en los proyectos. Definido en el acta de constitución de cada proyecto.
  • Una Metodología para la gestión de proyectos, programas y portafolios. Esta metodología puede basarse en los estándares como el PMBOK(R). La idea es que la organización defina sus propios procedimientos, y sistemas y adecue los estándares a las necesidades específicas de la organización.
  • Una Visión y Política para la OPM (Organizational Project Management).  Se debe inculcar la importancia de una adecuada Gestión Organizacional de Proyectos. 
  • Prácticas de OPM. 
  • Técnicas para OPM
  • Sistema de Información y de gestión del conocimiento relativas a OPM. En dicho sistema, los in
  • Evaluaciones de desempeño
  • Comunidades de OPM