Qué son Los Costos Indirectos

En la Guía para el PMBOK(r) 6ta Edición, al describir las salidas de estimar los costos se dice: Los estimados de los costos incluyen la definición cuantitativa de los costos probables requeridos para completar el trabajo del proyecto, así como montos de contingencia para tomar en cuenta los riesgos identificados, y la reserva de gestión para cubrir el trabajo no planificado. Los estimados de los costos pueden presentarse de manera resumida o en detalle. Los costos se deben estimar para todos los recursos que son aplicados al estimado del costo. Esto incluye pero no se limita a mano de obra directa, materiales, equipos, servicios, lugares para realizar el trabajo (facilities), tecnología de información, y categorías especiales tales como el costo de financiar (incluyendo los intereses cargados), un monto para la inflación, tipo de cambio, o una reserva de contingencia de costos. Los COSTOS INDIRECTOS, si es que se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse a nivel de cada actividad o a niveles más altos. (página 246).

Posteriormente en la página 261 de la Guía para el PMBOK(r), al definir el concepto de costo real (Actual Cost) se dice que el Costo Real es el costo realizado incurrido para el trabajo en una actividad durante un período específico de tiempo. Es el costo total incurrido para lograr el trabajo que el EV (Valor Ganado) midió como avance. El AC tiene que tener una correspondencia con la definición de qué fue planificado en el PV (Valor Planeado) y medido en el EV (Valor Ganado) (por ejemplo, solamente horas hombre directas, solamente costos directos, o todos los costos incluyendo los costos indirectos. 


Qué son costos Indirectos?

Los Costos Indirectos se pueden clasificar en dos tipos*:

• Overhead (OH). Son los costos que se comparten entre varios proyectos. Por ejemplo, un gerente que supervisa varios proyectos, tiene que utilizar una oficina, computadora, etc. Estos costos deben de repartirse entre todos los proyectos de la organización. Si la organización no tiene proyectos, no existe OH. Por ejemplo, en una empresa minera, pueden existir 10 diferentes proyectos relativos a diversas mejoras o ampliaciones. Los costos de las personas que supervisan dichos proyectos, o que son comunes (por ejemplo un área de gestión del portafolio), se consideran Overhead OH.

• Gastos Administrativos y Generales. Son los costos que se comparten entre todos los proyectos, y con las operaciones. Por ejemplo, en el caso de la empresa minera, los costos del área Legal, Recursos Humanos, los costos de alquiler del edificio de la corporación, etc. son Gastos Administrativos y Generales.

Podríamos decir que el Precio de Venta PRV es igual :
PRV = (Presupuesto del Proyecto + Costos Indirectos)*(1+%Utilidad)
donde,
Presupuesto del Proyecto = Costos a Controlar + Reserva de Gestión

Costos a Controlar = Costo Directo + Reservas de Contingencia


Costos Indirectos = OH + Gastos Generales y Administrativos

PRV = (Costo Directo + Reservas de Contingencia + OH + Gastos Generales y Administrativos)*(1+%Utilidad)


* Para un tratamiento más completo puede leer el artículo publicado Elizabeth Wells en la página de Cheryl Jefferson & Associates.

Técnicas para Identificar y Analizar a los Interesados

Los procesos relativos a los interesados tienen una importancia central en la Guía para el PMBOK(r).

La adecuada identificación de los interesados afecta al desarrollo del Acta de Constitución, a la Definición de los Requisitos, a la Definición del Alcance, de la Calidad, de los Riesgos, de los Recursos, etc.

A pesar de ser un capítulo importante, la cantidad de herramientas descritas es relativamente baja comparando con otros capítulos tales como gestión de los tiempos o gestión de los costos.

Si deseamos profundizar en el proceso de gestionar a los interesados, podemos usar como base el artículo “What to do when Stakeholders Matter: Stakeholder Identification and Analysis Techniques“ escrito por el profesor John M. Bryson en el año 2004. John Bryson es profesor del Humphrey School of Public Affairs en la Universidad de Minnesota.

El artículo está enfocado en la identificación y análisis para interesados en proyectos públicos, pero muchas de las herramientas pueden aplicarse a proyectos de otros tipos.

El siguiente gráfico muestra la estructura de las 15 herramientas, aplicadas para: (1) Organizar la participación de los interesados, (2) Crear ideas para las intervenciones estratégicas, (3) Construir una coalición ganadora alrededor del desarrollo, revisión y adopción de propuestas, y (4) Implementar, monitorear y evaluar las intervenciones estratégicas.

1. Organizar la Participación de los Interesados

1A. Escoger a los participantes para el análisis de los interesados

Esta primera técnica es muchas veces pasada por alto, y tiene que ver con el proceso de definir al equipo que participará en la identificación de los interesados, la definición de las ideas para generar interacciones estratégicas y ara implementar, monitorear y evaluar las interacciones estratégicas.
Un problema mencionado en el artículo, es definir a aquellos participantes que ayuden a identificar a todos los interesados relevantes. En este punto, aparentemente sencillo, se busca identificar en especial a aquellos que por su bajo nivel de poder podrían ser dejados de lado. Este proceso se puede implementar siguiendo estos cinco pasos:

1. Un grupo pequeño realiza un análisis preliminar de los interesados usando las técnicas básicas de análisis, tales como poder versus interes, diagrama de influencia de los interesados, o la matriz de planificación de participación.
2. Luego de revisar los resultados del primer punto, se puede llamar a un grupo más grande, para realizar una tormenta de ideas para identificar a aquellos interesados que podrían haberse pasado por alto y que deberían involucrarse en los esfuerzos de cambio.
3. Preguntarse quién más debería estar en el grupo de análisis, en especial personas que tengan poder y capacidad de persuadir.
4. Luego que estas conversaciones se hayan realizado, el grupo completo debe reunirse, y repetir los análisis anteriores, para revisar si se pueden añadir más temas.
5. Se podrían conformar sub grupos relativos a diversos esfuerzos de cambio: patrocinadores e impulsores, grupo de coordinación, grupo de planificación, grupos de consejeros, etc.

1.B. Técnica básica para análisis de los interesados

• Realiza una tormenta de ideas para generar una lista de interesados potenciales
• Prepara un papelógrafo para cada interesado, indicando en la parte superior del papel el nombre del intersado
• Dibuje una linea vertical, para dejar una columna delgada al lado derecho de la hoja
• Para cada interesado, en la columna más amplia, liste los criterios que el interesado usaría para  definir el desempeño de la organización, o cuáles son las expectativas de los interesados con respecto a la organización (o el proyecto). 
• Indique con stickers de colores la percepción del interesado sobre la organización (o el proyecto): Azul (tiene buena percepción), Amarillo (indiferente), Rojo (mala percepción)
• Defina que es lo que el proyecto requiere de cada interesado.
• Ordene a los interesados de acuerdo a su importancia para la organización (o proyecto)

1.C Matriz Poder versus interés

• Dibuje una matriz con los ejes X (nivel de poder desde Bajo hasta Alto), e Y (Nivel de interés, desde bajo hasta alto)
• Usando Post-its ubique a los interesados en alguno de los cuadrantes.
• Revise la ubicación de los diversos interesados hasta ponerse de acuerdo de la posición relativa de los interesados en la matriz.

1.D. Matriz de influencia de los interesados

• Tome como base la Matriz de Poder versus interés (descrita en 1.C)
• Conecte con flechas a los interesados, mostrando que interesado influye sobre otro interesado. Algunas veces, se da el caso que un interesado A influye en B, pero también B influye sobre A. En estos casos escoja el sentido de influencia más fuerte.
• Analice cuáles interesados son los mas “centrales“, es decir influyen a un mayor número de interesados

1.E. Matriz de Planificación de la Participación

• Prepare una matriz con los siguientes títulos para las columnas (que definen el enfoque con los interesados): 
• Informar, 
• Consultar, 
• Involucrar, 
• Collaborar, 
• Empoderar
• Y en las Filas: 
• Crear ideas para una intervención estratégica
• Construir una coalición ganadora alrededor del desarrollo e implementación de una propuesta.
• Implementar, monitorear y evaluar la intervención estratégica
• Posicione a los interesados en alguna de las celdas de la matriz

2. Crear Ideas para una intervención estratégica

Aquí se busca formular los problemas y buscar soluciones, y entender la “factibilidad política“.

2.1 Diagrama de Bases del Poder - Dirección de intereses

Este es un diagrama que se prepara para cada interesado. Los pasos para crearlo son:

• Use un papelógrafo para cada interesado. 
• Escriba al centro de la página, el nombre del interesado, en letras grandes.
• Debajo, escriba las fuentes de poder del interesado
• Arriba escriba los intereses de dicho interesado

2.2 Encontrando el bien común y estructurando un argumento ganador

Aquí se busca encontrar cuáles son los intereses comunes entre los interesados.

Se usa como base los diversos Diagramas de Bases de Poder - Dirección de Intereses, descritos en 2.1.

El equipo deberá descubrir cuáles son los intereses comunes a los diversos interesados, con el fin de encontrar un “argumento ganador“.

2.3 Encontrando los intereses de los interesados individuales para buscar el bien común

Aquí el líder debe de tratar de buscar entender cómo es que los interesados específicos o en colisiones, podrían ser inspirados y movilizados para actuar de tal manera que impulsen el bien común.

Estos intereses comunes, se denominan los “supra intereses“. Se debe buscar dichos supra intereses, para ayudar a crear estrategias para convencer y movilizar a los interesados.

2.4 Diagramas de interelaciones entre los usuarios y diversos “issues“

Este diagrama sirve para mostrar las relaciones entre los interesados, y diversos temas importantes o preocupantes (issues).

Para preparar este diagrama se debe:

• Listar a los interesados en unos círculos.
• Listar los temas importantes (issues)
• Dibujar flechas que conecten a los interesados con los issues
• Se debe de tratar de etiquetar las flechas

2.5 Mapa de marco-problema de los interesados

Este diagrama nos permite clasificar a los interesados de acuerdo a su nivel de poder, versus su nivel de apoyo o oposición al proyecto.

• En el eje de las X dibuje una linea que va de bajo poder hasta alto poder.
• En el eje de las Y, divida el gráfico en dos partes
• En la parte superior dibuje una línea que muestre desde bajo apoyo hasta alto apoyo
• En la parte inferior dibuje una línea que muestre desde baja oposición hasta alta oposición.
• Nos permitirá determinar si los interesados son
• Apoyadores débiles
• Apoyadores fuertes
• Oponentes débiles
• Oponentes fuertes

Una vez que se ha posicionado a los interesados en la matriz, el equipo deberá de realizar tormentas de ideas para escoger estrategias adecuadas.

2.6 Matrices de análisis ético

Aquí se analiza, para cada solución, el posible efecto en la ética de la decisión.

3. Técnicas para el desarrollo, revisión y adopción de las propuestas

Luego de haber identificado a los interesados y a sus necesidades e intereses, se recomienda realizar un análisis adicional.

3.1 Matriz de Apoyo vs Oposición de los interesados.

Esta matriz se construye en base del Mapa de marco-problema de los interesados (2.5)

En lugar de evaluar el apoyo del interesado en general, se evalúan las propuestas, para evaluar su grado de apoyo o oposición.

3.2 Juego de Roles de los Interesados

También se puede pedir a los miembros del equipo de identificación y planificación de los interesados, que asuman roles de diversos interesados, con el fin de entender su punto de vista y adecuar las estrategias de acuerdo a las reflexiones de este ejercicio.

3.3 Matriz de Atractividad de la propuesta vs Capacidad del interesado

Finalmente, se prepara una matriz para clasificar las propuestas de acuerdo a su atractividad por parte de los interesados, y por la facilidad de implementar dichas propuestas. Obviamente que aquellas que tengan una gran atractividad, y sean fáciles de implementar por los interesados, serían las primeras propuestas a ejecutarse.

Respondiendo a los Riesgos y Actualizando el Plan para la Dirección del Proyecto

El equipo del proyecto, a la hora de realizar la planificación del proyecto (inicial o cualquiera de sus revisiones), debe identificar los riesgos y realizar una análisis para determinar cuáles riesgos identificados son importantes y requieren de una respuesta. La respuesta puede incluir la definición de estrategias para tratar los riesgos negativos (amenazas) y los riesgos positivos (oportunidades).  Para que dichas estrategias puedan implementarse deben asignarse recursos, responsables, y definir las fechas en las que se podrían implementar. Entonces, se requerirá actualizar el plan para la dirección del proyecto.

En la última versión de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK(r)), Sexta Edición, se indica que los siguientes puntos del plan para la dirección de proyectos podrían modificarse:

• El plan de gestión del cronograma. Cualquier asignación de recursos, o cambios en las duraciones podrían requerir la modificación del cronograma (linea base), así como de los requerimientos de gestión, como por ejemplo la frecuencia de control del cronograma, o aquellas actividades que por su criticidad requieren ser revisadas con mayor detalle.
• Plan de gestión de los costos. Al igual que con los tiempos, las estrategias de gestión de los riesgos pueden afectar tanto el presupuesto del proyecto, así como las decisiones de cómo controlar dicho presupuesto.
• Plan de gestión de la calidad. Si se identifican estrategias para gestionar aquellos riesgos que pueden afectar (o ser afectados) por la calidad, dicho plan podría requerir ser modificado.
• Plan de gestión de los recursos. Una asignación de recursos con el fin de implementar una estrategia a los riesgos podría requerir la asignación de nuevos recursos, o la utilización en una mayor proporción en ciertas tareas del proyecto.
• Plan de gestión de las adquisiciones.  Este plan podría ser afectado cuando los riesgos provienen de algún problema posible con algún sub-contratista, material, o equipo a ser adquirido.  Asimismo, podría darse el caso que para mitigar un riesgo se requiera contratar a un proveedor específico, o incluir alguna cláusula en algún contrato, afectando entonces al plan de gestión de las adquisiciones.
• Línea base del alcance.  La EDT contiene la estructura de Entregables del Proyecto, por lo que una estrategia podría requerir la adición de un nuevo entregable al proyecto no considerado en la EDT original.
• Linea base del cronograma. Puede ser actualizado por la adición de nuevas actividades, o cambio de duraciones, o adelanto de fechas de inicio, etc.
• Linea base de los costos. Al igual que con la línea base del cronograma, si es que se modifica la linea base del cronograma, afectará a la línea base del costo. Asimismo, el incremento de uso de recursos generaría incrementos en la línea base de los costos.

Hay también varios documentos que podrían requerir una actualización, tales como el registro de los supuestos, el pronóstico de los costos (afectado por los cambios a la linea base del presupuesto), el registro de lecciones aprendidas, el cronograma del proyecto, las asignaciones del equipo del proyecto, y el informe de riesgos.

También se modificaría el Registro de los Riesgos, afectando a:

• Las estrategias de respuestas a los riesgos, que deberían ser actualizadas a las nuevas estrategias.
• Las condiciones desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo.  (En inglés se utiliza el término trigger, y por lo que en algunos documentos se le denomina disparador).
• El presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas. Se podría asignar un código especial a los entregables relativos a los riesgos, y así poder filtrar aquellas actividades.
• Planes de contingencia y desencadenantes de riesgos que requieren su ejecución.  Los planes de contingencia “incluyen un conjunto alternativo de acciones y tareas disponibles en caso de que el plan principal deba ser abandonado debido a incidentes, riesgos u otras causas“ (Pag 718 de la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición.
• Riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la ejecución de las respuestas planificadas así como los riesgos que han sido aceptados deliberadamente.
• Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos. Por ejemplo, el equipo del proyecto identifica el riesgo de retraso en una tarea de instalación de los vidrios externos en un edificio, por lo que se decide como respuesta la implementación de un turno de noche para recuperar el plazo perdido. Esta decisión puede generar dos riesgos secundarios: incremento de costos por tener que pagar horas en turno s de noche, y la posibilidad de ocurrencia de accidentes debido a una menor cantidad de luz. Asimismo podría disminuir la productividad.