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jueves, 11 de diciembre de 2008

El Futuro






Ayer asistí a un taller organizado por el Centro de Estudios Estratégicos de IPAE ( http://www.ipaecee.org.pe/ ). En el CEE:















Queremos promover que el empresariado y los lideres del Estado y la sociedad
civil, asuman una perspectiva de largo plazo en la reflexión y comprensión del
Perú, de su contexto global y de su proyección futura. Enfocados en lo
estratégico, actuamos con neutralidad respectode intereses particulares,
recogiendo la pluralidad y diversidad propias de nuestro país.



En el taller tuvimos la suerte de escuchar a Wolfgang Grulke, Neil Jacopson y Daniel Laniado, representantes de FUTURE WORLD - The Global Business and Technology Think Tank.


Wolfgang Grulke

El taller se inició con una presentación de Wolfgang Grulke. Aquí algunas ideas que me parecieron sumamente interesantes..




Las empresas tradicionales estaban basadas en un estilo de liderazgo y de trabajo "serio". Eran empresas donde uno hacía una carrera para toda la vida. Las empresas promovían sus productos mediante campañas de marketing donde se explicaban con mucho detalle las características técnicas de los productos. Aquí nacieron empresas como IBM, General Electric, etc. Esta primera generación de empresarios y personas venían de una época de crisis y necesidad de ahorro severa que inicia a comienzos de 1900 y sigue hasta fines de la segunda guerra mundial.




En los años 60s aparecen los Baby Boomers, que son los hijos de los que pelearon en la segunda, y viven un período de bonanza como nunca antes vivido. Estos baby boomers ponen en tela de juicio las ideas preconcebidas de las generaciones anteriores. En este período se dan varios cambios: mayor participación de la mujer en la sociedad, crítica al sistema (un baby boomer típico es Bill Gates que se negó a trabajar como ejecutivo para para IBM), se inicia el movimiento ambientalista luego que al viajar el hombre al espacio toma conciencia que la tierra era nuestro hogar... Esta generación desarrolla impulsa el consumo, uso de "appliances", la Televisión, etc.




Luego aparece una nueva generación, la generación Digital. Esta generación es la generación de las personas que siempre han escuchado música digital, nunca han enviado una carta en el correo (en papel), para ellos siempre ha existido el internet. Esta generación también "se divierte más". Cuando sale el XBOX de Microsoft, el slogan decía "Life is Short: Play More".




Las nuevas generaciones tienen un enfoque distinto a la vida. Se divierten más. Con respecto al marketing, ya no se describen los productos, se describen experiencias.




Atrayendo a los trabajadores de las nuevas generaciones.

  • No los contrates, atráelos. Por ejemplo, en Deloitte se creó el Deloitte Film Festival, que consistió en un "festival" donde los empleados de Deloitte colgaban películas acerca de porqué es bueno trabajar en Deloitte. Estas películas se colgaban en Youtube, y los usuarios califican dichas películas. Las reglas eran: habla el lenguaje de los chicos, di lo que quieras, no habrá censura.



Todo esto ha sido posible gracias al nacimiento de las redes sociales, y a la aplicación de la tecnología de información para comunicar directamente al que requiere el servicio con la persona que lo ofrece. En Gran Bretaña, por ejemplo, existe una página web llamada FixMyStreet.com (http://www.fixmystreet.com/) que sirve para que los ciudadanos "carguen" las quejas sobre diversos servicios públicos directamente en la web. Por ejemplo, un ciudadano puede indicar que al frente de su casa hay un bache en la pista. Esta información se almacen y muestra públicamente, pero lo interesante es que el responsable de la municipalidad, de esa zona, recibe un aviso de dicha queja, y tiene la posibildad de actuar, pero también sabe que está siendo monitoreado por los ciudadanos.

Otro ejemplo del uso de la participación de los ciudadanos es la página web "FixthisObama.com" donde los ciudadanos directamente votan con respecto a los temas que les parecen que son críticos.

Las ideas principales con respecto a esta nueva manera de comunicarse es que:
  • Los mercados están descubriendo nuevas formas de comunicarse
  • Se escuchan las voces directamente de la gente
  • La gente por lo general dice la verdad (ejemplo: el sistema de asignación de puntajes a los libros en www.amazon.com )
  • En las empresas la gente se está conectando en formas distintas a las especificadas en los organigramas.
  • Las redes sociales están reemplazando los medios tradicionales.
  • En Diciembre del 2008 en el Reino Unido las ventas por internet se incrementaron en 37% con respecto al 2007.

Neil Jacobson

Neil Jacobson nos dió una charla sobre las nuevas tecnologías y cómo impactarán en nuestras vidas.

Aparición de la Electrónica Personal (en los años 50s, en una casa, los aparatos que se adquirían eran para la familia: el equipo de música, cocina, etc). Hoy vivimos en el mundo de la electrónica personal.

Con respecto a la competencia, ésta vendrá de lugares muy distintos a tu competencia directa. Es necesario buscar a competidores fuera del círculo.

Para innovar, es necesario promover pensamiento radical dentro de la organización (pero también alguien tiene que mantener el negocio andando. "Dont change tue motor of a boing while it is flying..".

Tendencia en el futuro hacia acceso a internet via teléfonos, o "móviles". Hoy día 7 de cada 8 accesos a internet se realiza via teléfonos o aparatos móviles.

Tendencia hacia Wireless para todo el mundo. Los aparatos de comunicación estarán "embebidos" en la infraestructura de la casa. "Si vas a un hotel no piensas traer tu televisor en el equipaje, pero sigues trayendo tu lap top. Qué pasaría si las laptops (o equivalente) forman parte de la infraestructura de los países?

Jacobson describió un servicio que brinda Future World denominado Mind Bullet, en el que periódicamente escriben un artículo sobre cómo será el futuro, un escenario. En un artículo ellos proponen que en los próximos años las comunicaciones y acceso a banca será definido como un derecho humano.

Redes Sociales

No más canales de televisión, no más periódicos, no más propaganda.

Los líderes de los mercados todavía no la captan. Ya pasó otra vez con AIWA, que era líder de las máquinas contestadores de teléfono. Comenzarona bajar sus ventas, pensó que era que Sony estaba haciendo un producto nuevo, pero no: el outsider eran los teléfonos celulares, que te "regalan" el servicio de casilla de voz.

"Los commodities" serán gratis. Uno se tendrá que diferencial por el valor que ofrece.

Sugirió leer el libro Googlenomics. Google, por ejemplo, te "regala" acceso gratis a la web, pero si quieres servicios especializados, cobra un fee.

Otro ejemplo de desaparición posible es el de las máquinas de lavar ropa. Ya existen telas denominadas "smart fabrics", que en lugar de lavarlas se pueden "aspirar", y no necesitan planchado. Entonces morirían las máquinas lavadoras de ropa, la industria de los jabones para lavar ropa, las planchas, tablas de planchar, secadoras de ropa, etc...

Habló de "Through Free to Fee". Para los músicos hoy día la venta de CDs no genera ingresos. Los ingresos se generan en los conciertos, ropa, etc.

"Give the Commodity away, charge for the Value Added"

También habló de la impresión en 3D. Ejemplo, en una estación espacial se imprimen las partes usando impresoras que en lugar de tinta tienen metal. También se están "construyendo" tejídos orgánicos, ropa, etc.

"Excellence has become a Commodity".

"The world is Flat" (recomendó leer este libro sobre Outsourcing). Ejemplo: Cadena de comida rápida en los Estados Unidos, cuando uno llega en el auto, habla por un micrófono, la orden la toma una persona en LA INDIA!!!!!.

"El poder de las redes": La REDUNDANCIA.

Las empresas de hoy pueden crear redes, cuando una de las personas falla, la red permite suplirla.

Si la excelencia es un commodity, tendremos que migrar:

  • Del conocimiento.......... a......... las habilidades.
  • De la Experiencia ........a......... las actitudes
  • De Gerenciar ..............a.......... Liderar
  • De la Gente ........... a........... las relaciones ("las relaciones en una empresa son mas importantes que las personas")

"Individualas an Busineses Smarter and Interconnected"

"The future is not a matter of Chance, The Future is a matter of Choice"

Tsunami: Cuando hay un tsunami, algunos corren hacia las montañas y tratan de escapar el tsunami, otros van en busca de la OLA.

Etapas en la Vida de una empresa (y su enfoque al cliente)

Al inicio de sus vidas, las empresas están enfocadas en el cliente. Todo el mundo se debe a los clientes. Se conocen a todos los clientes. La diferenciación con respecto a otras empresas es por el valor que le ofreces al cliente. Hasta el lema de la empresa está orientado al cliente.

Luego viene un período donde la empresa madura, y el cliente está más alejado: "los temas con el cliente los ve el área de marketing". La empresa ya no se diferencia por el trato al cliente sino que busca reducir costos, es decir, su enfoque está en mejorar los procesos internos.

Etapas para hacer que la empresa que está pasando de la etapa incial a la de madurez renazca:

  • Hacerse la pregunta: Que cosa acerca del futuro NO SABES QUE NO SABES ?. Es decir, realizar un taller para escuchar a diferentes profesionales de temas diversos, para que los directivos de la empresa tomen conciencia de aquellos temas que ellos no sabían que existían y podrían impactar en un futuro a la organización.
  • Crear el Futuro. Los ejecutivos deben crear escenarios a futuro, tratando temas como Política, Economía, Sociedad, etc.
  • Preguntarse: Cómo será el mercado dentro de 20 años? Quiénes serán los ganadores? Quiénes serán los perdedores?. Qué productos serán commodities? Qué le dará Valor al Cliente?
  • Si lo dicho en el punto anterior será lo que ocurrirá en el mundo, cuál sería tu NEGOCIO IDEAL? (No puedes decir que no se puede hacer porque es un negocio "ideal" o perfecto)
  • Cómo vamos del hoy al mañana? a) Definir una Visión b)Generar un lenguaje común para expresarse acerca de la visión y del futuro, c)Generar un sentido de unidad. "El líder actúa antes de tener que actuar" (The leader acts vefore he has to)
  • Define al equipo de gente que tendrá que crear el negocio del mañana. Define quién participará del equipo que tendrá que mantener el negocio del día a día (en paralelo).

Daniel Laniado

Consultor de Deloitte, mencionó la importancia de la ejecución para el éxito de la estrategia definida al final por Neil Jacobson.












Tendencias en Gerencia de Proyectos - 1

En la última conferencia del PMI en Denver, se presentaron 28 trabajos catalogados como "Tendencias en la Gerencia de Proyectos". Con el fin de difundir dichas tendencias, presentamos los abstracts de dichos trabajos, traducidos al castellano.

TRN01
Strategy Execution: Align the Portafolio, Tune Up the Performance Engine, and GO!
Ejecución de la Estrategia: Alínea el Portafolio, Afina el Motor de Desempeño, y Parte!
Kent Crawford, PMP
Basado en su libro del 2007, Seven Steps to Strategy Execution, este trabajo
cubrir[a algunas de los temas relacionados con la implementación estableciendo
un proceso coherente para ejecutar la estrategia a través del portafolio de
proyectos (Crawford, Cabanis-Brewing & Penntypacker, 2007). Estos
incluyen establecer cuerpos de gobierno (governance); identificar
factores/métricas usadas para determinar si el proyecto o programa son adecuados
(fit); técnicas para optimizar el uso de recursos o el alineamiento del
portafolio; medición del desempeño del portafolio; y deterinar la mejora del
valor en la organización.


TRN02
Virtual Project Management Office
La Oficina de Proyectos Virtual
Eduardo Barbosa Gomez Guimaraes, MSc, PMP
A fines de los 90s, la naturaleza del trabajo en las organizaciones cambió debido a que la actividad corporativa se fué volviendo más global, se incrementó la competencia de fuentes tanto locales como foráneas, y había un cambio continuo desde la produccion hacia los ambientes de trabajo basados en servicios y conocimiento. en este contexto, muchas organizaciones se dieron cuenta que la colaboración virtual era ideal para mejorar las interacciones cara a cara al comunicar con stakekolders internos y externos ubicados en distintos lugares en el mundo, en distintos husos horarios, y hasta en la misma oficina entre reunión y reunión (American Productivity and Quality Center, 2004).
Cuando las organizaciones se fusionan o forman alianzas, sociedades, o joint ventures, especialmente internacionales, es común que las personas que han liderado áreas funcionales se encuentren liderando o trabajando con equipos virtualmente gestionados. Rápidamente, la mayor parte de líderes virtuales se dieron cuenta que liderar un equipo virtual requiere un tipo especial de habilidades. Aunque muchas principios generales de liderazgo aplican a los equipos virtuales, los líderes de equipos virtuales tienen algunos problemas especiales. Primero, ellos deben de basarse únicamente en tecnología de comunicaciones electrónicas para enviar y recibir información. Como resultado, necesitan encontrar nuevas maneras de comunicarse y conseguir la información para controlar y planificar sus proyectos. La mayor de las veces, el lider del equipo no puede caminar por el pasillo para hacer una pregunta, trabajar a la hora del almuerzo con otra persona para tratar cierto asunto, o llamar al equipo a una reunión en la sala de conferencias. Si el quipo está uicado en diferentes zonas horarias, el lider del equio debe estar disponidble en todas las zonas horarias (Duarte & Snyder, 2006). También es importante considerar tue la naturaleza de la fuerza laboral ha cambiado recientemente. Mucha gente buscar flexibilidad y movilidad. El gestionar el proyecto frecuentemente involucra trabajar con gente que tiene distintas ocupaciones, conocimientos y cultura (Kleim & Ludin, 1998).

Para Dinsmore y Cavalieri (2003), el objetivo principal de la oficina de gestión de proyectos, o PMO (Project Management Office es guiar y dar apoyo a los gerentes de proyectos, ayudándolos a desarrollar su trabajo de la manera más efectiva y efectiva. Para Kendal y Rollings (2003), esta debe representar a la empresa lo que la torre de control representa a los pilotos de avión. En otras palabras, debe guiar a los proyectos, de la manera más rápida, por el camino más rápido, con el menor riesgo posible, con el fin de llegar al destino final. Existen distintas configuraciones posibles de PMO: estructurada como un departamento, ser representada por un grupo de gente en un departamento de la empresa, ser representada por un ambiente en un portal virtual, o operar en equipos de proyectos ubicados en lugares geográficamente separados (Dinsmore & Cavalieri, 2003).

El establecer una PMO a través de un ambiente de red introduce el concepto de virtualización, que usa las tecnologías de información y comunicaciones. El uso de los equipos virtuales en las organizaciones está creciendo mano a mano con la globalización, con la aparición del trabajador de conocimientos (knowledge worker), la necesidad de innovar, y el uso cada vez mayor de tecnologías de información y comunicaciones. Mayer (1998) entendió que el mundo de negocios en el mundo ha empezado a reconocer el potencial de las organizaciones virtuales como la unica manera posible para que las corporaciones sobrevivan en el futuro. Esta tendencia, unida con la búsqueda constante de aplicar las mejoras prácticas en gerencia de proyectos, desde la planificación hasta la implementación, crea un escenario para la PMO virtual. Mientras que el uso de los equipos virtuales sigue creciendo, el entendimiento de cómo es que las características especiales interactúan entre sí está atrasada (Pauleen, 2004). El entender como trabajar o liderar un equipo virtual es hoy en día un requerimiento fundamental para la gente en muchas organizaciones. Muchas personas que empezaron sus carreras liderando equipos en ambientes cara-a-cara se encuentran hoy liderando equipos virtualmente, algunas veces sin ver a los miembros del equipo del proyecto cara a cara ni una vez al año. Esto presenta el reto de trasladar lo que funcionó en el ambiente personal al ambiente virtual (Duarte & Snyder).

martes, 9 de diciembre de 2008

PMBOK 2008 - Gestion de Conflictos

Continuando con los comentarios sobre los cambios en la nueva versión de la Guía para el PMBOK(r) que se publicará a fines de Diciembre del 2008, hoy trataremos sobre una de las herramientas del proceso 9.4 Gestionar al Equipo del Proyecto: La Gestión de los Conflictos.

En la versión anterior simplemente se mencionaba acerca de la importancia de gestionar adecuadamente los conflictos del proyecto, y se indicaban las fuentes de conflicto. En esta versión se ha enriquecido el concepto:

"El conflicto es inevitable en un ambiente de proyectos. Las fuentes de conflictos incluyen escasez de recursos, prioridades en la programación, y estilos personales de trabajo. La cantidad de conflictos se pueden resolver mediante reglas claras para el equipo (ground rules), normas para el grupo, y unas prácticas sólidas en temas de gestión de proyectos, tales como planificación de las comunicaciones y definición de los roles.

Una gestión exitosa de los conflictos genera una mayor productividad y relaciones positivas en el trabajo. Cuando se manejan de manera adecuada, las diferencias de opinión pueden llevar a un incremento en la creatividad y en un mejor proceso de tomas de decisiones. Si las diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son los primeros responsables en generar una solución. Si el conflicto crece, el gerente del proyecto deberá de ayudar a generar una resolución satisfactoria. El conflicto debe tratarse lo antes posible y de manera privada, usando un enfoque directo y colaborativo. Si el conflicto que causa los problemas continua, se pueden usar procedimientos formales, incluyendo acciones disciplinarias.

cuando se manejan los conflictos en un ambiente de proyectos, los gerentes de proyecto deben reconocer las siguientes características del conflicto y de los procesos para la gestión de conflictos:

  • El conflicto es natural y fuerza a buscar alternativas,
  • El conflicto es un tema (issue) del equipo,
  • La apertura ayuda a resolver los conflictos,
  • La resolución de los conflictos se debe enfocar en los temas (issues) y no en las personalidades, y
  • La resolución de conflictos se debe enfocar en el presente, no en el pasado.

El éxito de los gerentes del proyecto al gestionar a sus equipos de proyectos muchas veces depende en gran parte por su capacidad de resolver los conflictos. Distintos gerentes de proyecto tienen distintos estilos para resolver los conflictos. Los factores que influyen en los métodos de solución de conflictos incluyen:

  • La importancia relativa e intensidad del conflicto,
  • Presión de tiempo para resolver el conflicto
  • Posición adoptada por las partes involucradas, y
  • Motivación para resolver el conflicto en el largo plazo o en el corto plazo.

Hay seis técnicas generales para resolver los conflictos:

  • Evitar/Salirse (Withdrawal). Salirse de una situación real o potencial de conflicto.
  • Suavizar/Acomodar. Enfatizar áreas de acuerdo en vez de áreas de diferencias o desacuerdos.
  • Comprometerse. Buscar soluciones que traigan algún grado de satisfacción a todas las partes.
  • Forzar. Impulsar el punto de vista de uno a expensas de los demás; ofreciendo soluciones del tipo ganar-perder.
  • Colaboración. Incluír diversos puntos de vista y reflexiones de diferentes perspectivas; lleva al consenso y al compromiso.
  • Confontar/Resolver el problema. Tratar el conflicto como un problema a resolverse examinando las alternativas; requiere una actitud de tipo toma y da y de un diálogo abierto [2].

[2]Vijay Verma, "Human Resource Skills for the Project Manager," PMI, Newtown Square, PA.


jueves, 4 de diciembre de 2008

Métricas para la Calidad

La nueva versión de la Guía para el PMBOK(r) que se publicará a fines de este mes (Diciembre 2008), ha modificado ligeramente la definición de Métrica de Calidad con el fin de mejorar el entendimiento y la aplicación de dicho concepto.


Una Métrica es un a definición operacional que describe, en términos muy específicos, un atributo del proyecto o del producto y cómo dicho atributo es medido por el proceso de control de calidad. Una medición es un valor real. Por ejemplo, una métrica relacionada con el objetivo de calidad de mantenerce dentro del presupuesto aprobado en +- 10% podría ser: "medir cada entregable y determinar la variación porcentual con respecto al presupuesto aprobado para dicho entregable". Las métricas de calidad se usan en los procesos de aseguramiento y control de la calidad. Algunos ejemplos de métricas de la calidad incluyen: desempeño a tiempo, control del cronograma, frecuencia de defectos, tasa de fallas, confiabilidad, y ámbito de pruebas (test coverage).

Las métricas se usan como datos de entrada para la preparación del Plan de Mejora de Procesos, junto con los límites de los procesos, configuración del proceso y objetivos para mejorar el desempeño (guía las actividades relacionadas con la mejora de los procesos).