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viernes, 4 de noviembre de 2011

Adecuada gestión de los riesgos

Un ingrediente importante para ayudar a asegurar el éxito en los proyectos es asegurar una adecuada gestión de los riesgos.
La gestión de los riesgos tiene dos grupos de procesos: a) Procesos requeridos durante la planificación del proyecto, y b) Procesos requeridos durante la ejecución y control.
La guía para el PMBOK(r) contiene una descripción detallada de los procesos requeridos durante la planificación. Lamentablemente para el momento del control no existe un nivel adecuado de detalle.

Para ayudar a los gerentes de proyectos a supervisar y controlar los riesgos, Parviz F. Rad y Ginger Levin, publicaron un instrumento en su libro Metrics for Project Management. Formalized Approaches.
En dicha lista, se sugiere que para supervisar y controlar el proceso de gestión de riesgos, se hagan las siguientes preguntas,
  • Se han planificado las respuestas a los riesgos de acuerdo a lo planificado?
  • Las respuestas a los riesgos fueron tan efectivas como se planificó?
  • Se requirieron nuevas respuestas?
  • Los supuestos del proyecto fueron válidos?
  • Se usaron los disparadores de los riesgos?
  • Se siguieron las políticas y procedimientos con respecto a los riesgos?
  • Se analizaron las solicitudes de cambio para determinar si los cambios aprobados generaron nuevos riesgos o cambios en riesgos previamente identificados?
  • Se prepararon reportes en riesgos posibles a lo largo del proyecto?
  • Se incluyó el ítem Gestión de Riesgos en la agenda de las reuniones del equipo?
  • Cuando cambió el alcance del proyecto, el cambio fue evaluado con respecto a los posibles impactos en los riesgos?
  • Se realizaron auditorías a los riesgos?
  • Se usaron los resultados del análisis de valor ganado para determinar si se requería actualizar el análisis de los riesgos?
  • Se analizaron los reportes de estatus del proyecto para determinar si hubieron impactos en los procesos de gestión de los riesgos?
  • Fue necesario usar soluciones ad-hoc (workarounds) para riesgos no identificados o riesgos aceptados?
  • Fue necesario usar el plan de contingencia?
  • Se emitieron solicitudes de cambio para manejar los workarounds o planes de contingencia?
  • A lo largo del proyecto, se compararon las reservas de contingencia remanentes con la cantidad de riesgo remanente para ver si las reservas eran adecuadas?
  • Se preparó un repositorio o base de datos de riesgos?
  • Se actualizó la lista de riesgos típicos (checklist)?
  • Se recolectaron lecciones aprendidas de los resultados del análisis y respuestas a los riesgos?
  • Se analizaron las plantillas para la Gestión de Riesgos de la Organización con el fin de determinar si se requería modificarlas para beneficio de proyectos futuros?.

Estas reflexiones anteriores, ayudarán a los gerentes de proyectos a supervisar y controlar mejor los riesgos de sus proyectos.

jueves, 20 de octubre de 2011

I Congreso Cloud Computing

Estoy asistiendo al I Congreso en Computacion en nube (cloud computing), que se llevará a cabo en la UPC.

Los expositores son,
Ing. Ruben Wong – EMC (Cloud Computing: evolución y no revolución)

Ing. Juan Pablo Seminario – HP Perú, Ecuador, Bolivia (Cloud Computing: el futuro de las TIs como un servicio)

Ing. David Tolosana – Oracle (estrategias Oracle para cloud computing)

Ing. Víctor Valle – Telefónica (cloud computing: casos de éxito)

Ing. Sergio Victorio – Microsoft ( plataforma de desarrollo en la nube: Windows Server y SQL Server Azure)

Ing. Eduardo Falcone – IBM Perú (cloud computing, before and after)

Ing. Enzo Angeles – CISCO (CISCO Unified Computing System, Networking Computing and virtualization: all performing as one)

La pregunta que me hago es: cual será el impacto de cloud computing en la vida de un gerente de proyectos, y en general de cualquier persona?

miércoles, 12 de octubre de 2011

Riesgos e Incertidumbre

En estos días me he inscrito a un curso muy interesante sobre inteligencia artificial. Los riesgos tienen que ver con el nivel de incertidumbre en el entorno.

Por lo general asociamos incertidumbre con falta de información, pero existen también otras elementos que generan incertidumbre, que podemos clasificarlos en,


  • Límites en los sensores del medio ambiente (es decir en la capacidad del observador de captar toda la información disponible del entorno)
  • Ignorancia
  • Adversarios
  • Ambiente estocástico (un sistema que funciona por el azar)
Una definición interesante de la Inteligencia Artificial (AI por sus siglas en inglés), es la disciplina que trata la incertidumbre y la gestiona mediante una adecuada toma de decisiones.

Entonces, podríamos hablar de herramientas adecuadas de AI para la gestión de riesgos en Proyectos.

miércoles, 5 de octubre de 2011

Steven Jobs

Me acabo de enterar  acerca de la muerte de Steven Jobs, fundador y gran líder de Apple.

Mi primer acercamiento con un producto de Apple, fue en el año 1978, cuando un amigo me contó que había salido una computadora personal que te permitía hacer tus propios programas, sin tener que depender de un centro de cómputo. Era la Apple II. Esta computadora tenía una hoja de cálculo, lenguaje de programación BASIC, y era realmente fácil de usar. Tenía 48k de memoria!! Algo impensable..

Luego, en el año 1983, en un viaje a USA, visitando una feria de computación, tuve la suerte de ver la LISA. Era una computadora con entorno gráfico (la primera de tipo comercial), y fué la primera vez que ví un procesador de texto que corría con ventanas, mouse, capacidad de cambiar los fonts, etc.. Lamentablemente el precio era de casi 10,000 dólares, que para la época era demasiado..

En el año 1987 cuado estudiaba en USC, tuve la oportunidad de utilizar una Macintosh, y de usar los primeros programas para crear Hipertextos (el  HyperCard). Con el HyperCard se podían crear documentos interconectados, y los estudios que hicimos en aquella época (tanto en Los Angeles como en Singapur, en el Institute for Systems Sciences) ayudaron a impulsar el desarrollo de las páginas web.

Hace un año volví a explorar la MAC, esta vez con una MacBook Pro, que luego he compartido con una IPAD 2, que he empezado a usar para dictar mis clases, además de los usos tradicionales para comunicarse y ver fotos y vídeos.
Aquí un video sobre sus aportes en los últimos años,

En general todos estos productos han sido innovadores, y esta innovación no hubiese sido posible sin el Genio de Steve Jobs.

Pienso que será muy difícil igualar a Steve Jobs.

jueves, 22 de septiembre de 2011

Primavera Day

El día Martes 20 asistí al evento Primavera Day, invitado por Manuel Ortiz de Zevallos, Director de Verano, empresa Partner de Oracle para los productos relacionados con la Gerencia de Proyectos.

El día empezó con una bienvenida por parte de Manuel Ortiz de Zevallos, y de Cida Soares, LAD Sales VP  Primavera Solutions, Oracle do Brasil, quien habló de Primavera y Oracle.

Posteriormente, Sergio Szpeiter, un experto en Primavera, hizo una demostración del Primavera 8.1. Primero mencionó que Verano es una empresa experta en temas relacionados con gerencia de proyectos, que ofrecen servicios relacionados a Primavera, pero también tienen certificaciones de Microsoft. Asimismo distribuyen otros aplicativos como el Hard Dollar (presupuestacones), y Synchro (para conectar el Primavera con sistemas CAD para ver el cronograma avanzar y simultáneamente observar como el producto de la construcción se va generando. Esto se denomina 4D). También representan Autovue (que permite la gestión de documentos de ingeniería, para realizar redlining, y workflow de los procesos de diseño). Mencionó que la última versión de Pimavera tiene acceso Web, permite realizar workflow, y además combina herramientas de business intelligence.
La plataforma Primavera está integrada además del P6, por el Contract Manager, el P6 Analytics para preparación de reportes, una herramienta de BPM, Risk Analisys (para realizar simulación Monte Carlo), y permite integrarse con otras aplicaciones usando Inspire.

Luego, Martín Obando realizó una demostración del Software Contract Manager, también de Primavera, que permite gestionar todo el procesos de gestión de contratos y cambios al proyecto, pudiéndose contolar los diversos documentos (transmittals, submittals, RFI, planos, daily reports, actas de reuniones, cartas, etc.). La metáfora que usa el Contract Manager es el Ball In Court, es decir, todo el tiempo se puede tener un estatus de los pendientes (bolas en tu cancha).  El beneficio de usar Contract Manager, consiste en tener toda la información en una sola base de datos, evitando tener múltiples documentos en diversos ambientes (MS Excel, Word, correos electrónicos, etc. etc.).

El siguiente tema a tratar fue el Syncro, demostrado por Sergio Szpeiter. Pudimos ver como se relacionaba un cronograma en Primavera, con un diseño tridimensional. La idea es conectar cada elemento tridimensional con una actividad del Primavera. Luego se puede observar el avance del proyecto tanto en el Primavera, como en una maqueta virtual. Asimismo, se puede mostrar información (mediante el uso de colores), del estado de los entregables.  Es decir, si uno observa una pared de color ROJO, quiere decir que la pared está atrasada..

Luego, Paul Bennion, presentó el Hard Dollar, Versión 11, que permite estimar costos de proyectos de construcción, así como conectar los estimados con planos de Auto Cad. Esto permite simplemente seleccionar por ejemplo un área en un plano, y el sistema automáticamente genera un metrado, que se incluye en el presupuesto.  Si el presupuesto está conectado con el Primavera, y si tenemos los rendimientos, podemos tener una relación METRADO-Rendimiento-Tiempo.  Al cambiar los rendimientos, se modifican automáticamente los tiempos, y uno puede observar cómo se modifica la duración de una tarea, con el consiguiente efecto en los costos, y en la ruta crítica.

La siguiente presentación fue sobre Auto Vue, un manejador de documentos, pero lamentablemente el audio de la presentación no fue el más adecuado.
Finalmente, Sergio Szpeiter hizo una presentación del Primavera Risk Analisys, que permite asignar distribuciones de probabilidad a las duraciones de las actividades, pero además permite crear la escala de impactos, y de realizar el análisis cualitativo de los riesgos, y de asignar a cada actividad del cronograma los posibles riesgos que podrían afectar su ejecución.

jueves, 15 de septiembre de 2011

PMP Prep 7ma Edición, Rita Mulcahy, en Español

Si usted Desea un Curso In-House de Dirección de Proyectos, escríbanos a: informes@proyectics.pe. 

Ya salió la EDICION EN ESPAÑOL de la 7ma edición del libro de preparación para el Examen PMP, publicado por RMC, empresa que fundó Rita Mulcahy, quien falleció el año pasado. Ver más en el artículo que publicáramos.



El libro tiene las siguientes diferencias con respecto a la 6ta edición,
  • Introducción, donde se hace referencia a la muerte de Rita, y que la empresa está en buenas manos y que Rita Mulcahy, sabiendo de su muerte, realizó una planificación de riesgos para poder mitigar el efecto negativo en RMC. 
  • Se modifica la distribución de porcentajes asignados a las distintas áreas de conocimiento, y ya no existe la tabla donde se mostraba que un porcentaje del examen tenía que ver con preguntas relacionadas con responsabilidad profesional. Ahora dicho tema estará distribuído en las diversas preguntas.
  • En general los contenidos de los temas expuestos no han cambiado.
  • Se han añadido unas marcas para notar cuando un encabezado hace referencia a un proceso de la Guía para el PMBOK(r), y en este caso, indica el código del proceso.
  • Con respecto a las preguntas, diría que menos del 10% han cambiado, con respecto a la 6ta edición.
En general, mantiene la excelente calidad de las versiones anteriores, y sigue siendo el material de referencia para prepararse para el examen de certificación PMP.


Deseas prepararte para el examen de certificación PMP del PMI? Escríbenos para visitarte. 

sábado, 10 de septiembre de 2011

Gestión de Tiempos -- Mapa Mental

He encontrado este mapa mental que les puede servir para entender los conceptos relacionados con la gestión de tiempos.

El gráfico se creó con la herramienta Map Tools.
http://cmap.ihmc.us/download/

viernes, 9 de septiembre de 2011

Preparándonos para Innovar

Acaba de publicarse el último número de la revista Tendencias, publicada por el Centro de Estudios Estratégicos de IPAE. Es este número se trata sobre la innovación, con tres artículos interesantes,

  • Políticas para la Innovación, una mirada a las estrategias de los líderes mundiales
  • Entrevista a Francisco Sagasti: Necesitamos una nueva generación de personas con pensamiento integrador.
  • Tecnología: Nuevas aplicaciones tecnológicas cambiarán nuestras vidas.
  • Noticas de IPAE
  • Libros destacados.





jueves, 8 de septiembre de 2011

Gerencia de Proyectos - Desde las Universidades

Diversas universidades están realizando labores de difusión sobre las buenas prácticas de Gerencia de Proyectos a través de las Secciones Estudiantiles.

Hoy día hay actividades en las siguientes universidades,

  • UNI 
  • Universidad Nacional Agraria La Molina
  • Universidad Nacional Federico Villareal
    • Facebook  
      • http://www.facebook.com/pmiunfv
  • Universidad Nacional del Callao
    • Facebook 
      • http://www.facebook.com/profile.php?id=1673256800&ref=ts
  • Universidad Nacional del Centro del Perú (Huancayo)
    • Facebook  
      • http://www.facebook.com/profile.php?id=100002529023755
  • Universidad del Pacífico
    • Facebook  
      • http://www.facebook.com/pages/SE-PMI-UP/118542658247038
  • Pontificia Universidad Católica del Perú
    • Facebook
      • http://www.facebook.com/profile.php?id=100002844532761&sk=wall

lunes, 5 de septiembre de 2011

Conversatorio Gerencia de Proyectos en la U. Pacífico

http://www.facebook.com/event.php?eid=247728388598674

Este miércoles a la 1pm habrá un conversatorio sobre Gerencia de Proyectos en la UP.

miércoles, 24 de agosto de 2011

Valor Ganado - Mapa Mental

Aquí un mapa mental con conceptos sobre Valor Ganado.
Earned Value, mental map.


Valor Ganado
  • Definición de Valor Ganado
    • Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado
  • Según la Guía para el PMBOK(r)
    • Cuarta Edición
    • Publicado por el Project Management Institute
  • Historia
    • Joel Koppelman
      • Fundador de Primavera
        Estudió más de 200 proyectos
        Buscando índice que permita proyectar los costos finales del proyecto basándose en el desempeño actual
  • Ejemplo
    • Proyecto  de Construcción de una CASA
    • Entregables
      • Cimientos
        • Costo Previsto 800
        • Ejecutar en Semana 1 y 2
      • Paredes
        • Cuatro Paredes
          • Costo 500 por pared
          • Se inicia luego que se terminó los cimientos
          • Una semana por pared
      • Techo
        • Costo Previsto 300
        • Ejecutar luego de terminar las paredes
      • Acabados
        • Ejecutar luego de terminar el techo
        • Costo 500
        • Ejecutar en 5 semanas
    • Cálculo de Valor Planeado
      • Semana 1
        • Cimientos 400
          • Valor Planeado 400
      • Semana 2
        • Cimientos 400
          • Valor Planeado 800
      • Semana 3
        • Pared 1 500
          • Valor Planeado 1300
      • Semana 4
        • Pared 2 500
          • Valor Planeado 1800
      • Semana 5
        • Pared 3 500
          • Valor Planeado 2300
      • Semana 6
        • Pared 4 500
          • Valor Planeado 2800
      • Semana 7
        • Acabados 100
          • Valor Planeado 2900
      • Semana 8
        • Acabados 100
          • Valor Planeado 3000
      • Semana 9
        • Acabados 100
          • Valor Planeado 3100
      • Semana 10
        • Acabados 100
          • Valor Planeado 3200
      • Semana 11
        • Acabados 100
          • Valor Planeado 3300
    • Analizar que está pasando, si tenemos los siguienes datos
      • Datos
        • SEmana 5
        • Cimientos terminados, costo real 850
        • Pared 1 Terminada, Costo Real 600
        • Pared 2 Terminada, Costo Real 500
        • Se asume que el proyecto tiene una fecha de término INAMOVIBLE
        • es decir, corregir el saldo por el CPI y el SPI
      • Análisis
        • Valor Ganado (EV)
          • Cimientos 800
          • Pared 1 500
          • Pared 2 500
          • Total 1800
        • Costo Real (AC)
          • 850 + 600 + 500 = 1950
        • Valor Planeado (PV)
          • 2300
        • Análisis de Cronograma
          • SPI = EV / PV = 1800 / 2300 = 0.782
          • SV = EV - PV = 1800 - 2300 = (500)
            • tenemos 500 dólares de atraso
          • Si el SPI es menor a 1 quiere decir que el proyecto está retrasado
          • Está avanzando al 78.2% del ritmo previsto
        • Análisis del Presupuesto
          • CPI = EV  / AC = 1800 / 1950 = 0.923
            CV = EV - AC = 1800 - 1950 = (150)
            Si el CPI es menor a 1, quiere decir que por cada dólar invertido se está generando 92.3% del entregable previsto
        • Estimado del Costo al fin del Proyecto
          • EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI * SPI)
          • EAC = 1950 + (3300 - 1800) / (0.923 * 0.782)
          • EAC = 1950 + 1500/ 0.721 = 1950 + 2080
          • Es decir, se estima que el saldo del trabajo por realizar será
          • de 2080 en lugar de 1500
  • Fórmulas
    • Fórmulas para costos
      • CPI
        • Cost Performance Index
        • CPI = EV/AC
        • Compara el Valor Ganado (EV) con el Costo Real (AC)
        • Si el CPI es Mayor a 1 entonces OK
      • CV
        • Cost Variance
        • Variación del Costo
        • CV = EV - AC
        • Es la diferencia entre el valor ganado y el costo real
        • Si el CV es Mayor a 0, entonces OK
    • Fórmulas para Cronograma
      • SPI
        • Scedule Performance Index
        • SPI = EV/PV
        • Compara el Valor Ganado (EV) con el Valor Planeado (PV)
        • Si el SPI es Mayor a 1 entonces OK
      • SV
        • Schedule Variance
        • Variación del Cronograma
        • SV = EV - PV
        • Es la diferencia entre el valor ganado y el valor planeado
        • Si el SV es Mayor a 0, entonces OK
    • Cálculo del Costo Final (EAC)
      • Estimate at Completion
      • Estimado al fin del proyecto
      • Se calcula cada mes
      • EAC
        • EAC = AC + Saldo
          • El estimado es igual al costo acumulado, más el costo del saldo del proyecto
        • SALDO
          • El Saldo del trabajo por realizar se calcula restando el Valor Ganado del Presupuesto del Proyecto
          • La pregunta es cuánto va a costar dicho saldo...
          • Opciones para cálculo del saldo
            • Opción 1
              • Nuevo Cálculo
              • Se usa cuando lo ocurrido a la fecha no puede servir para estimar los costos del saldo
              • Saldo = Nuevo Estimado
            • Opción 2
              • Saldo costará lo mismo que se pensó al preparar el presupuesto
              • Saldo = BAC - EV
            • Opción 3
              • Saldo de la Opción 2 hay que corregirlo con el CPI acumulado a la fecha
              • Saldo = (BAC - EV) / CPI
            • Opción 4
              • Similar a Opción 3, pero corregido por el SPI
              • Se usa cuando el plazo final del proyecto es inamovible
                • Ejemplos
                  • Olimpiada
                  • Apertura de un Centro Comercial para Navidad..
                  • Entrega de Software para Elecciones del País
                  • Planta tiene que iniciar antes de Levantar la Veda
              • Saldo = (BAC - EV) / SPI * CPI
  • Autor
    • Autor Original
      • Félix Valdez
        • jose.felix.valdez@gmail.com
      • Agosto 2011
    • Otras Revisiones
      • Si modificas este archivo, favor de mantener la información original



sábado, 13 de agosto de 2011

Gestión de Riesgos - Mapa Mental

He preparado un mapa mental, sobre la Gestión de los Riesgos en Proyectos.
Espero les sea útil.

martes, 26 de julio de 2011

PMI Lima Peru Chapter - Boletín Mayo 2011

Ya salió el Boletín Mayo 2011 del Capítulo Lima Perú del PMI.

Los temas son,

  • Nueva Junta Directiva
  • Webinar Gestión del Conocimiento y la Mejora continua como factores de éxito para la dirección de proyectos
  • Elecciones PMI Capítulo Lima 2011 2012
  • Semblanza de los Candidatos Electos
    • Vicente José Granadino Galindo, Presidente
    • Rocia Olinda Vega Bustamante, VP Finanzas
    • Giselle Gallardo Gonzáles, VP Membresía
    • Pedro Alfredo Astudillo Paredes, VP Oficina de Proyectos
  • Protección de la inversión en proyectos usando herramientas de dirección de proyectos
  • Taller Coaching y PNL
  • Nuevos miembros y nuevos certificados como PMPs y CAPMs
  • Portafolio de Proyectos del Capítulo Lima Perú Período 2010 2011


Anímate a participar en el Capítulo Lima Perú del PMI.

Nuevo Libro Prep PMP de Rita Mulcahy

RMC acaba de anunciar que ya están vendiendo la 7ma edición del libro PMP Prep.


Este libro incluye preguntas que reflejan la nueva versión del examen de Certificación PMP, que regirá a partir del 31 de Agosto de 2011.

sábado, 25 de junio de 2011

Lytro



Esta tecnologia revolucionará la fotografía.

Haz click sobre un area en la foto para que veas como el foco se ajusta solo.

Permitirá tomar fotos y decidir despué el foco.

Ver www.lytro.com

sábado, 28 de mayo de 2011

Tendencias en Herramientas Computación y Comunicaciones y su aplicación para la Gerencia de Proyectos

Amigos,

En el año 1984 tuve la suerte de trabajar como practicante para Cosapi en el proyecto de construcción de la carretera Olmos-Corral Quemado.

En aquella época, los ingenieros generaban planos a mano, que se preparaban en grandes tableros de dibujo.
Los planos se dibujaban en un papel semi transparente, con el fin de poderle sacar copias (el sistema se denominaba Ozalid), con unas máquinas que usaban un papel especial sobre el cual se ponía el plano original y una luz quemaba el papel excepto en las zonas donde el plano original tapaba dicha luz. Luego se hacía pasar el plano por un compartimento donde se le echaba amoníaco, y se les dejaba secar..

Los documentos se escribían con máquinas de escribir IBM.

El cronograma del proyecto se preparaba a mano, en grandes hojas de papel.

En el año 84 aparecían recién las primeras computadoras personales. Tuve la suerte de poder llevar una computadora “portátil“ marca Kaypro II, una computadora que pesaba 13 kilos, tenía una “super“ memoria de 64k (menos que lo que tiene un microondas...), y dos disketeras con capacidad de almacenamiento de 191kb cada una...
Kaypro II

La máquina no tenía baterías.. Me acuerdo que como comprenderán en un campamento la energía venía de un generador, así que cada vez que se encendía una máquina de soldar, caía la tensión, y la bendita computadora se apagaba.. Pero igual, era una maravilla. Tenía el sistema operativo CP/M, y traía una hoja de cálculo, y un programa de base de datos, el dBase II. Modem?? Ni hablar.. Impresora? Se imprimía a unas impresoras de puntos. La pantalla era de 9 pulgadas, de color verde.

Lo primero que hicimos fue preparar una hoja para control de los Costos del proyecto, que por razones de espacio no permitía ingresar mucho detalle pero era muy útil. También aprendimos a usar el dBase II para agilizar la preparación de la rendición semanal de costos.  Me acuerdo que en aquella época había un ayudante en la oficina, que sacaba fotocopias y ayudaba en diversos temas, que al conversar con él me contó que había sido el primero de su clase en la escuela de Jayanca, que quedaba cerca al campamento.  Realmente en un dos por tres aprendió a utilizar el dBase II, y a generar los reportes.


Ver mapa más grande

El sistema centralizado de Costos de la empresa, corría en una computadora IBM System/34, que recibía la información sobre los costos de los proyectos, y realizaba el cálculo del Resultado Operativo (Ventas, Costos, Márgenes, y estimado de costo al fin del proyecto).  Esta MiniComputadora, tenía entre  64k y 256k  de memoria,  se programaba en un lenguaje llamado RPG II, y podía costar hasta US$ 200,000.
IBM System/34

La comunicación se realizaba imprimiendo los reportes, que eran enviados a Lima una vez por semana en unas maletas que se enviaban en ómnibus.

Lo más avanzado en comunicaciones era el sistema de radios y teletipo, llamados telex, que permitían enviar mensajes de texto que primero se picaba en unas cintas especiales de papel, y luego se enviaba por radio en una frecuencia especial.



Cada obra tenía una antena de radio, y la empresa tenía una gran antena en la sede central, donde un operador recibía todas las comunicaciones de todos los proyectos, los imprimía, y los enviaba con un mensajero a la persona responsable.  Las secretarias, respondían picando nuevamente en cintas de papel, que enviaban a la oficina de radio para ser transmitidas a los proyectos.  Solamente se podía transmitir textos en mayúscula, así como los números del 1 al 9 y algunos símbolos como $, %, (, )..

Así como las telecomunicaciones han dado un salto impresionante, el uso de las computadoras para el diseño también han evolucionado enormemente.

La primera obra en que implementamos el CAD fue en el Muelle de Carga Líquida de Talara (año 93). Recuerdo que con computadoras IBM con 5MB de Memoria y discos duros de 100MB, un grupo de diseñadores liderados por Ricardo “Richi“ Kanashiro (también recuerdo que estaba Edinson Molina), con la ayuda de Carlos Espinoza y Franz Aguirre, realizaron el modelo en 3D de la estructura del Muelle, pudiéndose planificar la secuencia constructiva y también identificar interferencias en los planos, que en aquella época se realizaban en tableros de dibujo, y en 2 dimensiones. Richi también desarrolló unas librerías en AutoLisp para automatizar las tareas repetitivas en el AutoCad.


 En aquella época la empresa se comunicaba con un sistema de correo interno denominado El Coordinador, que también se usaba para enviar archivos a los proyectos fuera del Perú. Los modems eran de 1.2k de velocidad.  Recuerdo que como gran cosa, para el proyecto de Talara adquirimos unos modems de 14.4k de velocidad, ultra rápidos... Pero para transmitir a Lima un archivo con un render (visualización) de película del Muelle, el envío tomaba varias horas, con el consecuente costo de llamadas de larga distancia. Con estos modems rápidos, aprovechamos para conectarnos a Internet. La obra de Talara fue la primera en estar conectada a Internet..

Escribo este artículo, como introducción,  ya que de aquella época a la fecha hemos sido testigos de una revolución en la computación y las comunicaciones.

Así como he dado una pequeña mirada al pasado, quisiera tratar de explorar las tendencias en computación y comunicaciones y su impacto en la gerencia de proyectos.  Algunos temas como Cloud Computing, las Tablets, los teléfonos celulares cada día más potentes, reconocimiento de voz, hologramas, etc.....


Bienvenidos los comentarios.

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martes, 19 de abril de 2011

Participando en Congreso del PMI - Ecuador

El día 20 de Mayo estaré viajando al Congreso del PMI de  Quito para presentar un trabajo sobre Madurez en Gestión de Proyectos y el Logro de Objetivos de Negocio.




El Programa, está muy interesante, e incluye,

HoraTema
07H30 – 08H30Registro
08H30 – 08H45Apertura a cargo de: Enrique Ledesma M.Sc., PMP Presidente PMI CE
08H45 – 09H45Conferencia: La Dirección de Proyectos como una competencia estratégica.
Facilitador: Frank Schettini (USA)
Ver Curriculum Vitae (PDF – 274Kb.)
09H45 – 10H45Conferencia: Oficina de Proyectos con valor agregado
Facilitador: Tom Mochal, PMP®, PgMP®, TSPM™, ITBMC™  (USA)
Ver Curriculum Vitae (PDF – 262Kb.)
10H45 – 11H15Coffee Break
11H15 – 12H15Conferencia: Lecciones aprendidas
Facilitador: Gerardo Sierra (México)
12H15 – 13H30Almuerzo
13H30 – 14H30Conferencia: Dirección de Programas – La nueva frontera a conquistar
Facilitador: Porfirio Chen, MBA, PMP, PgMP  (Panamá)
Ver Curriculum Vitae (PDF – 118 Kb.)
14H30 – 15H30Conferencia: Secretos para dominar el Alcance del Proyecto y la WBS
Facilitador: Liliana Buchtik, PMP  (Uruguay)
Ver Curriculum Vitae (PDF – 135 Kb.)
15H30 – 15H45Coffee break
15H45 – 16H45Conferencia: Madurez en Gestión de Proyectos y el Logro de Objetivos de NegocioFacilitador: Félix Valdez, Ph.D., PMP
16H45 – 17H45Conferencia: La Dirección de Proyectos para alcanzar resultados de negocio
Facilitador: Frank Schettini (USA)
Ver Curriculum Vitae (PDF – 274Kb.)
17H45 – 18H30Cocktail y Networking

lunes, 18 de abril de 2011

Umbrales de Control para costos

Los umbrales de control son los valores fuera de los cuales se debe tomar una acción correctiva y/o registrar una lección aprendida.

Cuando el CPI del Proyecto (Cost Performance Index), se sitúa por debajo del umbral de control, el gerente de proyecto deberá de examinar la causa raíz, y tomar una acción correctiva (modificando el proceso de trabajo con el fin de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos). La solución a dicho problema deberá de reportarse en la base de datos de lecciones aprendidas para poder re-utilizarse en proyectos futuros.

Asimismo, un CPI por encima del Umbral de Control, indicaría que el proyecto ha tenido un desempeño mejor que lo previsto.  El gerente de proyecto deberá de tomar nota de las causas que han generado dicho desempeño con el fin de reportarlo a la base de datos de lecciones aprendidas.

Cómo se expresa el umbral de control para el CPI ?
Se puede expresar indicando un % de variación. Por ejemplo, +- 5%.

viernes, 15 de abril de 2011

Plan de Gestión de Proyecto.

Plan de Gestión del Proyecto
(Según la Guía del PMBOK® , Cuarta Edición.)
jose.felix.valdez@gmail.com

La información de este archivo ha sido tomada expandiendo los ítems que constituyen las salidas de los procesos de planificación de la Guía para el PMBOK®, Cuarta Edición.
En el proceso “4.3 Desarrollar el Plan del Proyecto” define una serie de elementos que debe contener el plan. Estos elementos se amplían a lo largo de la Guía para el PMBOK®.  En este documento hemos “expandido” los elementos, para tener en un solo sitio todas las salidas de requeridas en los procesos de planificación. También hemos añadido los elementos que deben contener el plan de gestión de Cronograma y plan de gestión de costos, que están descritos en las introducciones a los capítulos 6 y 7.  He usado letras azules para incluir algunos comentarios a los requerimientos del plan de gestión del proyecto.

Integración
  1. Acta de Constitución del Proyecto: (Gestión de la Integración -  4.1.3.1), que contenga:
·       Propósito o justificación del proyecto
·       Objetivos medibles del proyecto y criterios relacionados al éxito del proyecto
·       Requerimientos de alto nivel
·       Descripción del proyecto de alto nivel
·       Riesgos a un alto nivel
·       Cronograma resumido de hitos
·       Presupuesto resumido
·       Requerimientos para aprobaciones del proyecto (que constituye el éxito del proyecto, quien decide que el proyecto fue exitoso, quien firma la aceptación del proyecto)
·       Gerente de proyecto asignado, responsabilidades, y nivel de autoridad
·       Nombre y autoridad del patrocinador ú otras personas que autorizan el Acta de Constitución
Félix Valdez
2. Plan de Gestión del Proyecto, que incluya: (Gestión de la Integración -  4.2.3 Desarrollar el  Plan de Gestión del Proyecto - Salidas)
  • Ciclo de Vida Seleccionado
  • Resultados de la adecuación de realizada por el equipo del proyecto:
    • Qué procesos de dirección de proyectos han sido seleccionados. En la página 43 de la guía para el PMBOK® se muestra una tabla con los procesos. Es necesario pues escoger qué procesos se implementarán así como decidir si se requiere incluir nuevos procesos. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de construcción de una carretera en una zona rural, podría ser recomendable incluir procesos específicos para el tratamiento del medio ambiente, así como procesos para administrar las relaciones con las comunidades aledañas.  En el caso de proyectos de sistemas, podría requerirse procesos específicos para la el tratamiento de la seguridad de la información.
    • El nivel de implementación de cada proceso. La guía especifica un número relativamente pequeño de procesos en el área de conocimientos de Gestión de la Calidad. En un proyecto muy complejo, como por ejemplo la construcción de una planta nuclear, sería seguramente necesario tener mucho más detalle en los procesos relacionados con la calidad del diseño y la construcción por tratarse de entregables peligrosos. 
    • Descripciones de las herramientas y técnicas que se usarán para llevar a cabo dichos procesos.  Por ejemplo: Qué tipo de software se usará para implementar y controlar el cronograma?, qué herramientas se usarán para controlar los procesos de control de calidad para el concreto?, etc.
    • Como se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
    • Un plan de gestión de los cambios que documente como se supervisarán, y controlarán los cambios al proyecto.  Definir los formatos que se usarán para recibir los pedidos de cambio, quiénes podrán pedir o recibir pedidos de cambio, etc.
    • Un plan de Gestión de la configuración que documente como se realizará la gestión de la configuración. Por ejemplo, cómo se manejará las diversas versiones de los entregables, y cómo se asegurará que cuando un entregable del proyecto (entregable del producto o de la gestión) cambia, se asegurará que los entregables afectados van a ser revisados para evaluar su impacto.
    • Como se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento.
    • Las revisiones clave de la dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de las polémicas (“issues”) sin resolver y decisiones pendientes. Aquí hay que considerar que el plan del proyecto lo preparan los miembros del equipo del proyecto, y lo consolida el gerente del proyecto, pero quien “da la cara” por parte de la organización es generalmente el gerente general o el representante comercial. Dicha persona, entonces, tiene que asegurar que exista un proceso formal para asegurar que los procesos de gestión ofrecidos a los clientes vayan a ser realizados, y para esto tendrá que asegurarse que existan procesos de auditoría.

Alcances
3. Plan de Gestión de Alcance que incluya: (Gestión del Alcance – 5.1.3.1)
·            Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado, basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
·            Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del alcance del proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
·            Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los productos entregables completados del proyecto.
·            Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto detallado.
4. Documentación de los Requerimientos (5.1.3.1), que puede incluir pero no está limitada a:
·       Necesidad de negocio ú oportunidad a ser captada, describiendo las limitaciones de la situación actual y porque se piensa llevar a cabo el proyecto
·       Objetivos del proyecto y del negocio para fines de trazabilidad
·       Requerimientos funcionales, describiendo los procesos de negocio, información, e interacción con el producto, que puede documentarse en un texto en una lista de requerimientos, o en modelos, o ambos
·       Requerimientos no funcionales, tales como niveles de servicio, desempeño, seguridad, security, cumplimiento, soportabilidad, retención/purga, etc.
·       Requerimientos de Calidad
·       Criterios de aceptación
·       Reglas de negocio indicando los principios guía de la organización
·       Impactos en otras áreas de la organización, tales como centros de atención al cliente, fuerza de ventas, grupos de tecnología
·       Impactos en otras entidades dentro o fuera de la organización ejecutora
·       Requerimientos de soporte y entrenamiento
·       Supuestos y restricciones de los requerimientos
La documentación de los requerimientos es un proceso incluido en la última versión de la Guía para el PMBOK ®, Cuarta Edición, que se publicó a fines del año 2008. Este proceso es sumamente importante ya que va a alimentar a los procesos que ayudan a definir los alcances del proyecto, así como la calidad de los mismos.
5. Plan Para la Gestión de los Requerimientos
·       Como se planificarán, realizará el seguimiento y reportarán las actividades relativas a los requerimientos
·       Actividades de gestión de la configuración tales como cómo se iniciarán los cambios al producto, servicio o resultado, cómo se analizarán los impactos, como serán rastreados (traced), seguidos (tracked), y reportados, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios.
·       Proceso de priorización de los requerimientos
·       Métricas del producto y la razón por la que se usarán dichas métricas
·       Estructura para la trazabilidad, es decir, qué atributos de los requerimientos serán capturados en la matriz de trazabilidad y que otros requerimientos de documentos del proyecto serán rastreados
6. Matriz para la Trazabilidad de los documentos, que incluye los siguientes atributos:
·       Identificador único, descripción textual del requerimiento, razón por haber incluido dicho requerimiento, dueño, fuente, prioridad, versión, estado actual (activo, cancelado, diferido, añadido, aprobado), y fecha de fin de ejecución

7. Enunciado del Alcance del Proyecto que incluya ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, lo siguiente: (Gestión del Alcance  - 5.2.3.1)
·            Descripción del alcance del producto
·            Criterios de aceptación del producto
·            Entregables del proyecto
·            Exclusiones del proyecto
·            Restricciones del proyecto
·            Supuestos del proyecto
8. EDT codificado, y mostrando los productos entregables del proyecto (Gestión del Alcance del Proyecto - 5.3.3.2). La cantidad de niveles de la EDT dependerá de la aplicación. El PMI ha publicado un estándar para la creación de EDTs. Una única recomendación: NO se deben incluir actividades. Solamente deben incluirse Entregables. No VERBOS.
9. Diccionario de la EDT  (Gestión del Alcance del Proyecto - 5.3.3.3), que incluya un identificador del código de cuenta, descripción del trabajo, organización responsable, lista de hitos del cronograma, actividades del cronograma asociadas, recursos requeridos, estimados de costos, estimados de calidad, criterios de aceptación, referencias técnicas, información contractual

Tiempos
10.   Plan de Gestión del Cronograma (Gestión del Tiempo  - 6. Introducción).  En resumen, con respecto a los tiempos, será necesario presentar el plan de gestión de tiempos, el cronograma, y sustento del cronograma (lista de actividades, diagrama de red, etc.). El plan de Gestión del Cronograma deberá de describir la “filosofía de control”, y se espera se apliquen los conceptos de Valor Ganado, y en especial el uso del SPI para el control del cronograma.

11.   Lista de las Actividades del Proyecto (Gestión del Tiempo – 6.1.3.1)
12.   Lista de Hitos del Proyecto (Gestión del Tiempo – 6.1.3.3 Lista de Hitos)
13.   Diagrama de red del cronograma del proyecto (Gestión del Tiempo – 6.2.3.1)
14.   Requisitos de recursos para cada una de las actividades (Gestión del Tiempo – 6.3.3.1)
15.  Calendario de Recursos para las actividades (Gestión del Tiempo – 6.3.3.4)
16.  Estructura de desglose de recursos. (Gestión del Tiempo – 6.1.3.3)
17.  Estimado de la duración de las actividades (Gestión del Tiempo – 6.4.3.1)

18. Cronograma del proyecto ((Gestión del Tiempo – 6.5.3.1)
19. Línea de Base del Cronograma
20. Datos del Cronograma

Costos
21. Plan de Gestión de los Costos que incluya: (Gestión del Costo – 7. Introducción, página 158)
·            Nivel de precisión
·            Unidades de Medida
·            Enlaces con los procedimientos de la organización
·            Umbrales de control. Básicamente indicar cómo se reaccionará cuando, por ejemplo, el CPI caiga a ciertos valores: a quién se reporta?, etc.
·            Reglas de Valor Ganado. Indicar aquí cómo se asignará el % de avance a las actividades, y también mostrar los cálculos de valor ganado que se usarán durante el proyecto.
·            Formatos de informe.  Mostrar los formatos de control de costos que se usará en el proyecto, gráficos, etc., y nuevamente, usar los conceptos de Valor Ganado, CPI, etc.
·            Descripciones del proceso
22. Estimado de los costos de cada una de las actividades (Gestión del Costo – 7.1.3.1)
23. Información de respaldo de la estimación de los costos de las actividades (Gestión del Costo – 7.1.3.2)
24. Curva “S” de los Costos del Proyecto (Gestión de Costos – 7.1.3.1)
25. Necesidades de Fondos del Proyecto (Gestión de Costos – 7.1.3.2)

Calidad
26. Plan de Gestión de la Calidad que indique:(Gestión de la Calidad – 8.1.3.1)
  • Como se controlará la calidad
  • Como se asegurará la calidad
  • Como se llevará a cabo la mejora de los procesos
27. Métricas de Calidad (Gestión de la Calidad – 8.1.3.2).  Para los procesos que el equipo desea controlar, qué métricas se usará? Por ejemplo, si un entregable es una columna de concreto, el equipo podría definir medir la resistencia, dimensiones de la columna, y el “slump” del concreto.  
28. Listas de Control de Calidad (Gestión de la Calidad – 8.1.3.3)
29. Plan de Mejoras del Proceso (Gestión de la Calidad – 8.1.3.4)

Recursos Humanos
30. Plan de Recursos Humanos que incluya: (Gestión de los Recursos Humanos – 9.1.3.3)
·            Roles y Responsabilidades
·            Organigramas del proyecto
·            Plan de Personal
o   Cómo se llevará a cabo la “adquisición de personal”
o   Calendarios de recursos
o   Plan de liberación del personal
o   Necesidades de Entrenamiento. Puede incluir actividades de entrenamiento, así como actividades para la formación de equipos (teambuilding).
o   Reconocimientos y Recompensas. Definir el presupuesto a asignar para estas actividades, persona responsable de implementar, y frecuencia.
o   Cumplimiento
o   Seguridad
Félix Valdez
Comunicaciones
31. Registro de los Interesados (10.1.3.1)
32. Estrategia para la Gestión de los Interesados (10.1.3.2)
33. Plan de Gestión de las Comunicaciones que incluya: (Gestión de las Comunicaciones – 10.2.3.1)
·            Requisitos de comunicaciones de los interesados
·            Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de detalle
·            Razón por la que se distribuirá dicha información
·            Momento en el tiempo y Frecuencia de la comunicación
·            Persona responsable de comunicar la información
·            Persona responsable de emitir información confidencial
·            Persona o personas que recibirán la información
·            Métodos o tecnologías usadas para ofrecer la información, tal como memor, e-mail, boletines de prensa
·            Recursos asignados para las actividades de comunicación, incluyendo tiempos y presupuesto
·            Proceso de escalación identificando los momentos en el tiempo y cadena de mando (nombres) para la escalación de polémicas (issues) que no pueden resolverse a un nivel inferior por el personal
·            Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla
·            Glosario de terminología común
·            Diagramas de flujo del flujo de información en el proyecto, flujobramas con la secuencia posible de autorización, lista de reportes, y planes para realizar reuniones
·            Restricciones en las comunicaciones



Riesgos
34. Plan de Gestión de Riesgos que incluya: (Gestión de los Riesgos – 11.1.3.1)
·            Objetivos del Proyecto
·            Metodología
·            Roles y responsabilidades
·            Preparación del presupuesto
·            Periodicidad
·            Categorías de riesgo (RBS) / Risk Breakdown Structure
·            Definiciones de Probabilidad e impacto
·            Matriz de Probabilidad e impacto
·            Escala de Impacto para los objetivos del proyecto
·            Tolerancias a los riesgos de los distintos interesados
·            Formatos de informe
·            Seguimiento
35. Registro de Riesgos indicando: (Gestión de los Riesgos – 11.2.3.1)
·            Lista de riesgos identificados
·            Lista de posibles respuestas
·            Causas de los riesgos
·            Categoría a la cual pertenece el riesgo
·            Probabilidad de ocurrencia
·            Impacto
·            Importancia (probabilidad x importancia)
36. Matriz de impacto y probabilidad mostrando ubicación de los riesgos dentro de la matriz (cada riesgo debe tener un código único, o ID) (Gestión de los Riesgos – 11.3.3.1)
37. Plan de respuesta a los riesgos indicando, que es básicamente una actualización al registro de riesgos, que puede incluir: (11.5.3.1)
·            Riesgos identificados, descripciones, áreas de proyecto afectadas, sus causas y como pueden afectar a los objetivos del proyecto
·            Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas
·            Listas priorizadas de los riesgos
·            Estrategias de respuestas acordadas
·            Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida
·            Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos (Trigger)
·            Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas elegidas
·            Reservas para contingencia de tiempo y coste diseñadas para contemplar la tolerancia al riesgo de los interesados
·            Planes de contingencia y disparadores que provocan su ejecución
·            Planes de reserva para usarlos como reacción a un riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta primaria demostró ser inadecuada
·            Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente aceptados
·            Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos
·            Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de las organizaciones
Básicamente aquí se requiere preparar una matriz que puede contener la siguiente información.
ID. ID del Riesgo
Categoría de riesgo. Usando la codificación de categorías de la RBS de la organización
Descripción. Descripción del Riesgo
RuO. Riesgo u Oportunidad (indicar una R si es Riesgo y una O si es oportunidad)
Prob. Probabilidad de Ocurrencia (puede ser un número entre 0 y 1)
Impacto.Objetivo1. El nivel de impacto (entre 0 y 10) en el Objetivo 1 del Proyecto
Impacto.Objetivo1. El nivel de impacto (entre 0 y 10) en el Objetivo 1 del Proyecto
Impacto.Objetivo1. El nivel de impacto (entre 0 y 10) en el Objetivo 1 del Proyecto
etc. 
SumaImpactos. En esta columna sumamos los impactos.
Importancia. En esta columna colocamos el producto de la Probabilidad por la Suma de los Impactos.
Responsable. Nombre de la Persona a la que se asignará el riesgo
Disparador. Descripción del evento que pueda indicar que el riesgo puede ocurrir (trigger).
Estrategia 1.
Responsable de Estrategia 1.
Fecha de Cumplimiento de Estrategia 1.
Estrategia 2.
Responsable de Cumplimiento de Estrategia 2
Fecha de Cumplimiento de Estrategia 2
etc.
Nueva Probabilidad
Nuevo.Impacto.1
Nuevo.Impacto.2
Nuevo.Impacto.3
etc.
Comentario. Algún comentario que el Gerente de Proyecto quiera añadir.
Nueva Importancia. Nota. Esta importancia nueva, es la que se obtiene luego de aplicar las estrategias de respuesta. Este nivel de importancia debe ser menor al nivel definido por la organización.





Adquisiciones
38. Plan de la Gestión de las Adquisiciones, que incluya,
·       Tipos de contratos a usarse
·       Temas relativos a los riesgos
·       Indicar si se usarán estimados independientes y se requieren usarse como criterios de evaluación
·       Aquellas acciones que el equipo del proyecto puede realizar de manera unilateral, si es que la organización ejecutora tiene u departamento de procura
·       Documentos estandarizados para las adquisiciones, indicando si se requieren
·       Gestión de múltiples proveedores
·       Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto tales como el cronograma y reportes de desempeño
·       Restricciones o supuestos que puedan afectar las adquisiciones
·       Manejo de los tiempos de adelantos necesarios para las adquisiciones
·       Manejo de las decisiones de fabricación o compra y conectar dichas decisiones a los procesos Estimar las Actividades de los Recursos y Desarrollar el Cronograma.
·       Definir las fechas programadas en cada contrato
·       Identificar los requerimientos para bonos por desempeño o contratos de seguros para mitigar algunos tipos de riesgos en los proyectos.
·       Establecer cómo se comunicará a los proveedores la forma de crear y mantener la EDT (WBS)
·       Establecer la forma y formato a usarse para los Enunciados del trabajo del contrato
·       Identificar a aquellos proveedores precalificados si es que se los va a usar
·       Métricas a usarse para evaluar los contratos y gestionar las adquisiciones


39. Enunciado del Trabajo de las Adquisiciones

40. Decisiones de Fabricación o compra
41. Documentos de las adquisiciones
42. Criterios de selección de proveedores

Rev. 16 de Julio de 2009, Félix Valdez, PMP