Un proyecto se inicia con un Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work), que es el documento que prepara el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, donde describe los alcances del producto, servicio, o resultado que desea. El Enunciado del Trabajo del Proyecto sirve para preparar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), que básicamente es el documento que analiza si los beneficios que producirá el producto, servicio o resultado descrito en el Enunciado del Trabajo del Proyecto, valen la pena ejecutar. En paralelo, se identifican a los interesados del proyecto, con el fin de conocer sus necesidades y expectativas (inicialmente a un nivel general, y luego, durante la planificación, a un nivel más detallado). También se define una Estrategia para la Gestión de los Interesados. Toda esta información se registra en el Registro de los Interesados. Una vez, aprobada el Acta de Constitución, el Director del Proyecto, pasa a preparar el Plan para la Gestión del Proyecto.
El Plan para la Gestión del Proyecto, es un documento que contiene una serie de componentes, que tratan diversos temas, tales como,
- Alcances. Se define lo que el proyecto va a producir (que son los entregables del proyecto), y la estrategia para gestionar dichos entregables (cómo se van a definir los requerimientos que se convierten en entregables, cómo se van a gestionar los cambios a los alcances, cómo se controlará que los alcances producidos vayan de la mano con la velocidad de ejecución y con los costos desembolsados, etc). Los entregables del proyecto se describen mediante tres documentos, que se denominan La Línea Base del Alcance: La EDT, El Diccionario para la EDT y el Enunciado del Alcance del Proyecto.
- Tiempos. Se define el cronograma del proyecto, que es el resultado de haber primero identificado las actividades (que son las tareas necesarias para producir un Entregable). Estas tareas se conectan en un diagrama de red para luego definir las duraciones de las actividades (que es el resultado de haber definido los recursos a utilizarse, y el procedimiento o proceso a seguir). Una vez que se ha definido la duración de las actividades, se calcula la ruta crítica, con el fin de definir cuando se podrá iniciar y terminar cada actividad. En este proceso, se puede también definir una cantidad de tiempo de reserva a nivel de cada actividad, que luego se puede incluir al final de las cadenas de actividades críticas, como un colchón de protección. Este colchón se denomina reserva de Contingencia de Tiempos. Se calcula en base de las reservas de contingencia de Tiempos para CADA actividad. Este cronograma también se denomina la Línea de Base del Cronograma.
- Costos. Se define el Presupuesto del Proyecto. Cada actividad usa ciertos recursos, y si costeamos cada actividad, y conocemos cuándo se va a ejecutar dicha actividad, podremos saber el costo total por unidad de tiempo (costo por semana o costo mensual). Los costos de cada actividad pueden tener ciertos colchones de protección, que se asignan a nivel actividad o paquete de trabajo. Estos colchones se denominan Reservas de Contingencia de Costos. El costo por unidad de tiempo, que muestra los costos de las actividades y sus reservas de contingencia, se denomina Linea de Base de Costos. La línea base de Costos es el presupuesto de Costos Aprobado a cierta fecha. La Gerencia de la empresa puede agregar una “Reserva de Gestión“, que al añadirla a la Línea de Base de Costos se convierte en el Presupuesto Total del Proyecto. Si queremos ejecutar un proyecto para un tercero, será necesario entonces preparar un Precio de Venta, que incluya el Presupuesto del Proyecto, los Gastos Generales (Overhead), y una Utilidad.
El Plan para la Gestión del Proyecto también incluye otros planes “subsidiarios“ tales como planes para la gestión de la Calidad, las Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, y Adquisiciones.
excelente explicación! la mejor que he visto. Gracias.
ResponderEliminaryo siempre me confundo, el project charter es el enunciado + el scope statement?(objetivos-justificacion-alcances-supuesto) ? o es SOLO lo que viene desp del enunciado Scope statement en adelante?
ResponderEliminarMati,
EliminarEl Charter TIENE COMO ENTRADA el “Enunciado del Trabajo del Proyecto“, que lo prepara el Patrocinador.
La salida del Charter pude incluir el “Enunciado del ALCANCE del Proyecto“ a un nivel no tan detallado. Este Enunciado del Alcance del Proyecto se refinará cuando se vaya preparando el Plan para la Dirección del Proyecto, y es la salida de “Definir el Alcance del Proyecto“.
Hola, sin en los planes subsidiarios incluyo a Calidad, las Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, y Adquisiciones. Donde quedan los otros planes que trabaje, por ejemplo el de Interesados y el del plan de gestion de requisitos
ResponderEliminarEn realidad, las lineas de base aplican para todo, y efectivamente debería existir una línea de base de interesados que podría modificarse según cambien las condiciones del proyecto. Quisiera también aclarar que el artículo de arriba lo publicamos en Abril de 2012, y la nueva versión de la Guía para el PMBOK(r) (Quinta Edición) fue publicada en Enero de 2013, por lo que el tema de la gestión de interesados todavía formaba parte del área de conocimiento Gestión de las Comunicaciones.
ResponderEliminarCon respecto a los requisitos, este proceso también fue añadido formalmente al área de conocimientos de Gestión de los Alcances, a inicios del 2013, y efectivamente, los requisitos iniciales también deben generar una Linea Base de Requisitos.
Gracias por los comentarios.
Hola. Estuvo bien claro, quería aclarar mis dudas sobre las lineas bases. Una pregunta general: Para el examen Pmi, ¿ es cierto que las preguntas vienen en ingles?
ResponderEliminarEstimado Carlitos, las preguntas del examen puedes pedir que vengan en castellano.
EliminarHola Prof. Valdez, existe alguna linea base del proyecto en general, una que por si sola defina a todas. Gracias,
ResponderEliminarEstimado Thomas, la Guía para el PMBOK(r) no define una línea de base específica que agrupe a todas, pero si aplicamos una gestión de la configuración, podríamos decir que, por ejemplo, un conjunto de líneas base a una fecha, se le podría asignar una versión:
ResponderEliminarLinea Base General 1.0 (Linea Base Alcance 1.0, Linea Base Tiempo 1.0, Linea Base Costo 1.0, Línea Base Calidad 1.0).
Si por ejemplo, cambia la linea base de Calidad y por ende afecta la línea base de costos, podríamos tener:
Linea Base General 1.1 (Linea Base Alcance 1.0, Linea Base Tiempo 1.0, Linea Base Costo 1.1, Línea Base Calidad 1.1).
y así sucesivamente.
Cual es la diferencia de la linea base de coste y el presupuesto?
ResponderEliminarEstimado la linea base de un proyecto puede ser actualizado solo hasta en 2 oportunidades??
ResponderEliminarEstimado José Antonio,
EliminarLa línea base del proyecto puede actualizase cada vez que sera necesario. Puede actualizarse muchas veces. Todo dependerá de la aceptación del patrocinador.
Hola profesor Félix, me pareció muy buena la explicación, ¿sería posible explicara un poco sobre los criterios de aceptación, varianzas inaceptables?
ResponderEliminarGracias
Estimado Carlos,
EliminarPuedes leer más sobre las varianzas en: http://proyectics.blogspot.pe/2008/09/valor-ganado-frmulas.html
En general, las tendencias varianzas y los índices (CPI, SPI), se vuelven muy confiables una vez pasado aproximadamente el 30% .
Mucho dependerá de la organización (en el caso de los costos) para determinar si se cuenta con los recursos para sobreponerse a un mal desempeño. En el caso de los plazos, el efecto es doble, y dependiendo del tipo de contrato, puede generar además un efecto sobre los costos.
Buen día, pudiera postear un ejemplo de como se define el planpara gestionar el costo de un proyecto. aun me quedan algunas dudas en cuanto a como definirlo. muchas gracias.
ResponderEliminarRoger acabo de responderte.
EliminarEstimado Roger,
ResponderEliminarUna idea clave para entender el porqué del plan para la gestión de los costos, es pensar que estamos preparando un documento (nosotros como directores de proyectos), que será revisado y aprobado por el patrocinador interno del proyecto, y quizás presentado al cliente para mostrarle que los procesos necesarios para gestionar los costos son los adecuados. Es decir, que realizamos una buena estimación de los costos, una adecuada preparación del presupuesto (budget) de los costos, y luego realizamos un adecuado control de los costos del proyecto, utilizando seguramente la técnica de la Gestión del Valor Ganado (Earn Value Management).
Según la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición, publicada la semana pasada, el Plan para la Gestión de los Costos debe contener:
Unidades de Medida (dólares? Soles? Horas hombre?), es decir, indicar en qué unidades se van a definir los costos.
Nivel de precisión. Grado de redondeo de las cifras. Deseas mostrar en un proyecto millonario una cifra como 124,318.66 o simplemente como 124,3 )
Nivel de exactitud. Rango aceptable (por ejemplo +- 10%) que se usará para hacer estimaciones realistas sobre el costo de las actividades, que puede incluir determinado monto para las contingencias.
Enlaces con los procedimientos de la organización. Es decir, a qué nivel de la EDT se controlarán los costos para los distintos entregables. Esto es conocido como la Cuenta de Control.
Umbrales de control. Se debe indicar claramente cómo se actuará cuando los indicadores (tales como CPI o SPI, o TCCPI) se salgan de los rangos deseados. Es decir, a quién se debe informar, etc.
Reglas para la medición del desempeño. Cómo se asignará el Valor Ganado para actividades que son difíciles de medir? Cómo se calculará el EAC? (por ejemplo, el ETC lo dividimos entre el CPI acumulado o entre el producto del CPI x SPI?)
Formatos de los informes. Mostrar que formatos se usarán para estimar los costos, mostrar el presupuesto y finalmente para controlar los costos.
Descripción de los procesos (descripción detallada de cómo se estimarán los costos, como se preparará el presupuesto (budget) y como se controlarán los costos (fórmulas, etc).
Detalles adicionales. Cómo se financiará el proyecto? Qué se hará ante posibles fluctuaciones en el tipo de cambio? Cómo se registrarán los costos del proyecto?
Espero la explicación te ayude.
Profesor Felix V.,
ResponderEliminarLos gastos generales y utilidad siempre van fuera del presupuesto del proyecto y sólo para el presupuesto de venta. En realidad normalmente nosotros consideramos que el Presupuesto de Ejecución esta formado por el Costo Directo (CD), Gastos Generales (GG) y las Reservas de Contingencia. A este presupuesto de ejecución le sumamos las Reservas de Gestión y tenemos el Presupuesto del Proyecto. Finalmente, al Presupuesto del Proyecto sólo le sumamos la Utilidad y tenemos el Presupuesto de Venta (que incluye dependiendo del Cliente el IGV.
Es decir, mi Linea Base del Costo incluye los GG, aunque en la práctica se controla por sepadado del CD y las Reservas de Contingencia asociadas al CD, porque del mismo modo tenemos Reservas de Contingencia asociadas al GG cuando se ha determinado impactos en plazo u otras consideraciones que afectan los costos fijos y variables que componen el GG.
Podría revisar esto y aclararlo un poco.
Gracias.
Estimado Mario, es conforme. El tema es ponernos de acuerdo en términos.
EliminarEn la Guía para el PMBOK(r) 6ta Edición, al describir las salidas de estimar los costos se dice: Los estimados de los costos incluyen la definición cuantitativa de los costos probables requeridos para completar el trabajo del proyecto, así como montos de contingencia para tomar en cuenta los riesgos identificados, y la reserva de gestión para cubrir el trabajo no planificado. Los estimados de los costos pueden presentarse de manera resumida o en detalle. Los costos se deben estimar para todos los recursos que son aplicados al estimado del costo. Esto incluye pero no se limita a mano de obra directa, materiales, equipos, servicios, lugares para realizar el trabajo (facilities), tecnología de información, y categorías especiales tales como el costo de financiar (incluyendo los intereses cargados), un monto para la inflación, tipo de cambio, o una reserva de contingencia de costos. Los COSTOS INDIRECTOS, si es que se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse a nivel de cada actividad o a niveles más altos. (página 246).
Posteriormente en la página 261 de la Guía para el PMBOK(r), al definir el concepto de costo real (Actual Cost) se dice que el Costo Real es el costo realizado incurrido para el trabajo en una actividad durante un período específico de tiempo. Es el costo total incurrido para lograr el trabajo que el EV (Valor Ganado) midió como avance. El AC tiene que tener una correspondencia con la definición de qué fue planificado en el PV (Valor Planeado) y medido en el EV (Valor Ganado) (por ejemplo, solamente horas hombre directas, solamente costos directos, o todos los costos incluyendo los costos indirectos.
Qué son costos Indirectos?
Son aquellos costos que no pueden atribuirse a las actividades de un proyecto, son costos que se reparten entre varios proyectos.
Los Costos Indirectos se pueden clasificar en dos tipos:
Overhead (OH). Son los costos que se comparten entre varios proyectos. Por ejemplo, un gerente que supervisa varios proyectos, tiene que utilizar una oficina, computadora, etc. Estos costos deben de repartirse entre todos los proyectos de la organización. Si la organización no tiene proyectos, no existe OH. Por ejemplo, en una empresa minera, pueden existir 10 diferentes proyectos relativos a diversas mejoras o ampliaciones. Los costos de las personas que supervisan dichos proyectos, o que son comunes (por ejemplo un área de gestión del portafolio), se consideran Overhead OH.
Gastos Administrativos y Generales. Son los costos que se comparten entre todos los proyectos, y con las operaciones. Por ejemplo, en el caso de la empresa minera, los costos del área Legal, Recursos Humanos, los costos de alquiler del edificio de la corporación, etc. son Gastos Administrativos y Generales.
Efectivamente para asignar un Precio de Venta, tenemos que incluir los costos.
Podríamos decir que el Precio de Venta PRV es igual a la suma de:
(Presupuesto del Proyecto + Costos Indirectos)*(1+%Utilidad)
donde,
Costos a Controlar = Costo Directo + Reservas de Contingencia
Presupuesto del Proyecto = Costos a Controlar + Reserva de Gestión
Costos Indirectos = OH + Gastos Generales y Administrativos
Buenas tardes tengo una duda respecto al project charter, entiendo que el patrocinador la prepara, pero quién la aprueba?
ResponderEliminarEstimado Unknown, el Project Charter, o Acta de Constitución, es preparada por el patrocinador, que en la organización normalmente es una persona que tiene la autoridad para iniciar proyectos. Puede ser que el patrocinador solicite al posible director de proyectos que prepare el acta de constitución, y el patrocinador lo revise y lo firme. Realmente, previamente a la preparación del Acta de Constitución, existe un proceso (externo a la gestión de proyectos), que consiste en presentar ideas o proyectos candidatos, que son revisados por los responsables de aprobar los proyectos o programas dentro del portafolio de la organización. Una vez que la idea ha sido aprobada, que generalmente consiste en un documento preliminar, se le solicita al Patrocinador (que generalmente es quien propuso la idea al comité del portafolio), que prepare el acta de constitución.
Eliminarentonces cuál es la diferencia entre la linea base de costos y el presupuesto de costo?
ResponderEliminarSi miras a los costos como una columna de costos por entregable (o actividad) estás mirando a la línea de base de costos. Si miras a los costos en el momento en el tiempo en que se aplicarán estás hablando del presupuesto (budget). Algunos autores los mencionan de manera indistinta..
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