Conquista la Brecha Generacional

El PMI ha publicado (http://www.pmi.org/Professional-Development/Career-Central/Conquer-the-Generational-Divide.aspx) un interesante artículo que describe las estrategias que los miembros de la Generación Y (nacidos a fines de los 70s y comienzos de los 90s) deben aplicar para mejorar la comunicación con miembros mayores en sus equipos.

12 June 2012	12 Junio 2012
Conquer the Generational Divide	Conquista la División Generacional
Young project professionals must learn to bridge the gap and work effectively with older generations.	Los jóvenes profesionales en proyecto deben aprender a unir la brecha y trabajar efectivamente con generaciones mayores.
Young project professionals are storming the project management profession. But just as older generations must adjust to the working styles of Generation Y, what can young professionals do to effectively lead their older comrades?	Los jóvenes profesionales en proyectos están entrando como tormentas a la profesión de la gerencia de proyectos.  Pero así como las generaciones mayores deben ajustarse a los estilos de trabajo de la Generación Y, qué pueden hacer los jóvenes profesionales para liderar efectivamente a sus camaradas mayores?
“It’s common for experienced project managers to have team members from Generation Y, but it also works the other way,” says Elizabeth Harrin, head of applications and program delivery for Spire Healthcare in London, England. “Younger project managers have to manage older project team members, too.”	“Es común para gerentes de proyectos con experiencia tener miembros de sus equipos de la Generación Y, pero también funciona para el otro sentido“, dice Elizabeth Harrin, líder de aplicaciones y entrega de programas para Spire Healthcare en Londres, Inglaterra.  “Los gerentes de proyecto jóvenes tienen que gestionar también a miembros mayores en sus equipos.“
But effectively leading multigenerational project teams is not always easy. In fact, intergenerational conflict ranked as a workplace problem for 72 percent of 434 U.S. human resources professionals in a February 2011 survey by the Society for Human Resource Management (SHRM).	Pero liderar de manera efectiva a equipos de proyecto multigeneracionales no es siempre fácil. De hecho, los conflictos intergeneracionales afloraron como un problema en el centro de trabajo para el 72% de 434 profesionales de recursos humanos en una encuesta de Febrero de 2011 realizada por la Society for Human Resource Management (SHRM).
In Australia and New Zealand, just 4 percent of younger workers wanted to work with older team members, according to a 2011 survey of 774 professionals by Leadership Management Australasia.	En Australia y Nueva Zelanda, solo el 4% de los jovenes trabajadores querían trabajar con miembros de equipo mayores, de acuerdo a una encuesta del 2011 a 774 profesionales realizada por Leadership Management Australasia.
Part of that reticence is because Gen Y, born roughly between the late 1970s and the mid-1990s, are considered to be dependent on technology.	Parte de la reticencia se debe a que los de la Generación Y, nacidos entre los finales de los 70s y mediados de los 90s, son considerados como dependientes de la tecnología.
More than 40 percent of Gen Yers said they prefer to communicate electronically at the office, according to a 2011 PwC survey of 4,364 university graduates from 75 countries.	Mas del 40% de los miembros de la Generación Y dicen que prefieren comunicarse de manera electrónica en la oficina, de acuerdo a una encuesta del 2011 a 4,364 graduados universitarios de 75 países.
But according to the SHRM study, 38 percent of older respondents said younger workers’ “inappropriate use of or excessive reliance on technology” was a problem.	Pero de acuerdo a un estudio de la SHRM, el 38% de las personas mayores que participaron en la encuesta mencionaron que “el uso inapropiado o una dependencia excesiva en la tecnología“ era un problema.
“Baby boomers typically value relationships and prefer verbal dialogue and face-to-face interaction. Gen Yers prefer short-form communication, like texting and instant messaging,” says Kris Reynolds, PMP, project management practice leader at The Persimmon Group, a project management consultancy in Tulsa, Oklahoma, USA.	Los baby boomers* valoran las relaciones y prefieren el dialogo verbal y la interacción cara a cara.  “Los de la Generación Y prefieren las comunicaciones en forma corta, tales como texting y los mensajes instantáneos“, dice Kris Reynolds, PMP, líder en prácticas de gerencia de proyectos en The Persimmon Group, una empresa de consultoría en Gerencia de Proyectos de Tulsa, Oklahoma, USA. (Nota del Traductor: Wikipedia define baby boomer como: Baby boomer es un término usado para describir a las personas que nacieron durante el baby boom (explosión de natalidad), que sucedió en algunos países anglosajones, en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre los años 1946 y principios de la década de los 1960s.1 2 Tras la Segunda Guerra Mundial, varios países anglosajones— Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda— experimentaron un inusual repunte en las tasas de natalidad, fenómeno comúnmente denominado « baby boom ». En esos países el término se utiliza también para denominar a esa generación.) Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer
To effectively lead baby boomer project team members, Gen Yers should be sensitive to the idea that newer technology can ostracize the boomer generation, says Mr. Reynolds, who frequently presents on generational diversity.	Para liderar de manera efectiva a los miembro del equipo que son baby boomers, los de la Generación Y deben ser sensibles a la idea que la nueva tecnología puede poner en un estado de ostracismo a los miembros de la generación boomer, dice el Sr. Reynolds, quien frecuentemente realiza presentaciones acerca de la diversidad generacional.
But “don’t assume boomers are rubbish at technology because they were born before Facebook,” adds Ms. Harrin, who has written about generational differences on her blog, “A Girl’s Guide to Project Management.”	Pero, “no se debe asumir que los miembros de la generación boomers son ineptos en la tecnología simplemente porque nacieron antes de Facebook“, añade la Sra. Harrin, que ha escrito sobre las diferencias generacionales en su blog “A Girl;s Guide to Project Management“.
Gen Y project managers can overcome this issue by setting communication guidelines with older team members, says Valli Swerdlow, president of Valli Associates, a Vienna, Virginia, USA-based company that specializes in career coaching for boomers.	Los gerentes de proyecto de la Gereración Y pueden sobreponerse a dicho problema definiendo claramente guías para las comunicaciones con miembros mayores de sus equipos, dice Valli Swerdlow, presidente de Valli Associates, una compañía de Vienna, Virginia, USA, que se especializa en coaching para carreras de los boomers.
“Ask them about their preferred method of communication,” she says. If older colleagues prefer in-person communication, Gen Y leaders should tailor their leadership style accordingly.=	“Pregúnteles acerca de su método preferido de comunicarse“, dice ella.  Si los colegas mayores prefieren una comunicación personal, los líderes de la Generación Y deberán adecuar su estilo de liderazgo de manera adecuada.
Gen Y project managers also struggle with establishing credibility and gaining the older generations’ respect. Since Gen Y has less experience, peers may not consider their views as reliable as those from an older worker.	Los gerentes de proyectos de la Generación Y también tienen problemas con el establecimiento de la credibilidad y ganarse el respeto de los miembros mayores. Ya que los miembros de la Generación Y tienen menos experiencia, sus pares no consideran sus puntos de vista tan confiables como los de los trabajadores mayores.
The best way to gain respect from your elders is to show confidence in your work and ideas. For example, Joe Garretson, PMP, a project manager with Line 6, a Calabasas, California, USA-based manufacturer of digital music equipment, doesn’t back down when confronted by older project professionals.	La mejor manera de ganarse el respeto de los mayores es de mostrar confianza en tu trabajo y en tus ideas. Por ejemplo, Joe Garretson, PMP, un gerente de proyecto que trabaja en Line 6, una empresa de Calabasas, California, USA, dedicada a fabricar equipos para música digital, no se amilana cuando es confrontado por profesionales en gerencia de proyectos mayores a él.
“I work with a very outspoken project manager with 30 years of experience. When we disagree, I always hear him out first, but I also make my point, calmly and assertively,” he says.	“Yo trabajo con un gerente de proyectos, que habla mucho, y que tiene 30 años de experiencia. Cuando no estamos de acuerdo, yo siempre trato de oírlo a él primero, pero también presento mi idea, de manera calmada y asertiva“, dice él.
This helps alleviate concerns about his age and experience, Mr. Garretson says, and his older colleagues respect his confidence to defend his ideas.	Esto ayuda a aliviar las preocupaciones acerca de su edad y experiencia, dice el Sr. Garrison, y sus colegas mayores respetan su confianza para defender sus ideas.
Patrick Smiley, PMP, a Gen Y contractor overseeing projects with the Food and Drug Administration in Washington, D.C., USA, shares “war stories” with veteran project managers to gain credibility.	Patrick Smiley, PMP, un contratista miembro de la Generación Y supervisando proyectos con la Food and Drug Administration en Washington, D.C., USA, comparte “historias de guerra“ con los gerentes de proyectos más veteranos con el fin de ganar credibilidad.
“If a veteran project manager is frustrated with shifting requirements, for example, I may tell him, ‘I’ve dealt with this before, and we found it best to use a more agile approach,’” he says.	“Si un gerente de proyectos veterano está frustrado con los cambios en los requerimientos, por ejemplo, Yo le puedo decir, Yo he tratado con estos temas anteriormente, y lo que resultó para nosotros fue la aplicación de enfoques más agiles“, dice él.
But, Mr. Smiley also stays open-minded to other solutions from veterans — a smart move, says Ms. Harrin.	Pero, Mr. Smiley también se mantiene con mente abierta a otras soluciones que provienen de los veteranos –Una jugada inteligente, dice la Sra. Harrin.
“Value their experience and find constructive ways for them to demonstrate their skills and knowledge on the project,” she says. This will help them feel that they are still getting respect for their knowledge.	“Valora sus experiencias y encuentra maneras constructivas para ellos puedan demostrar sus habilidaes y conocimiento en el proyecto“, dice ella. Esto los ayudará a sentirse que todavía estan siendo respetados por su conocimiento.
“Each generation brings a wealth of information, and each person has his own unique experiences,” Mr. Reynolds says. “It’s an opportunity to learn from and understand each other.”	“Cada generación trae una gran cantidad de información, y cada persona tiene sus propias experiencias personales“, dice el Sr. Reynolds.  “Es una oportunidad de aprender y de entenderse mutuamente“.