Si usted tiene como responsabilidad el desarrollo de soluciones de ingeniería para diversos clientes, en proyectos realizados en paralelo, seguramente ha sufrido diversos problemas relacionados con la gestión : mayores costos, cronogramas que son se cumplen, problemas con la calidad de los entrgables, desmotivación del personal, etc.
Pienso que esta guía puede ser de mucha ayuda a mejorar los procesos de gestión.
Pérdidas
Al aplicar “Lean“, se identifican los elementos que generan pérdidas (“waste“).En esta guía encontré una tabla muy interesante con fuentes de pérdidas comunes a los programas de ingeniería:
Sobreproducción de Información
- Producir más información que lo que requiere el siguiente proceso
- Crear documentos que no fueron requeridos
- Tareas redundantes o innecesarias
- Sobre-diseminación, esto es, enviar información a demasiadas personas (por ejemplo, la distribución excesiva de correo electrónico)
- Enviar un volumen entero, cuando un solo número fue requerido
- Trabajar en un documento superado (generando información innecesaria o equivocada)
- El no reutilizar la experiencia, descubrir la pólvora..
Esperas
- Esperas para decisiones o para información
- Información o decisiones esperando que la gente actúe
- Largas colas en el ciclo de revisión
- Largas secuencias para la aprobación
- Esfuerzo “serial“ innecesario
Movimiento innecesario de información
- Entregas de información a otros profesionales (“handoff“)
- Distribución de información excesiva
- Lugar de trabajo desconectado (disjoined), distribución del lugar geográfico del trabajo motivado por intenciones “políticas“ (por ejemplo: el trabajo se tendrá que realizar en 50 estados distintos, de manera distribuida), falta de co-ubicación (collocation)
Excesivo procesamiento de la información
- Refinar más allá de lo que es necesario
- Diseño puntual realizado muy al inicio del ciclo, causando iteraciones masivas
- Iteraciones descontroladas (se iteran demasiadas tareas, demasiada complejidad)
- Falta de estandarización
- Conversión de datos
- Uso de planos en 2-D (deberían usarse planos en 3-D)
- Uso de software excesivamente complejo. Usar un software complejo cuando se podría realizar el cálculo con una hoja de cálculo.
Inventario de la Información
- Guardar más información de la que se requiere
- Intervalos de tiempo excesivos entre revisiones
- Pobre gestión de la configuración (manejo de versiones) y “retrieval“ complicado.
- Implementación mala de las 5S (poner en secuencia, ordenar, limpieza sistemática, estandarización y sostenimiento) (sorting, straightening, systematic cleaning, standardizing, and sustaining) en las bases de datos de las oficinas.
Movimiento innecesario de personas
- Movimiento innecesario durante la ejecución de tareas
- Gente tiene que movilizarse para obtener información
- Intervención manual para compensar la falta de un proceso
Re-Trabajo, Defectos
- Las “re-matadoras“: re-trabajar, re-escribir, re-hacer, re-programar, re-hacer las pruebas, etc.
- Inestabilidad en los requerimientos
- Tarea compleja no coordinada que toma mas tiempo para realizarse, y al final genera algo obsoleto que se tiene que volver a hacer.
- Información incompleta, ambigua o imprecisa
- Inspección para detectar defectos
Si usted gestiona el trabajo de un grupo de diseñadores, vale la pena que le de una mirada a esta lista y determine si tiene un problema con desperdicios en el día a día.
Filosofía Lean
Los desperdicios son solo una parte de la filosofía Lean. Esta filosofía propone 6 valores:
- Valor, capturado desde el punto de vista de los interesados
- Crear un mapa de la corriente (stream) del Valor (el orden de los elementos del programa) y de la eliminación del desperdicio.
- Flujo, tratando de seguir un cierto ritmo, evitando las paradas intempestivas o esperas.
- Jalar (pull), revisando que los entregables sean los requeridos en orden de requerimiento del cliente
- Perfección, buscando la perfección en todos los procesos, y
- Respeto por la gente.
El reporte también identificó 10 áreas con problemas en los programas de ingeniería:
- Trabajar como bombero: Ejecución de programa Reactivo
- Requerimientos inestables, no claros, e incompletos
- Insuficiente alineamiento y coordinación con la empresa
- Procesos localmente optimizados que no están integrados con la empresa
- Roles, Responsabilidades y Rendiciones de cuenta no claros
- Mal manejo de la Cultura, Gestión del Equipo y Conocimientos
- Insuficiente programación del programa
- Métricas e indicadores de desempeño (KPI) no adecuados
- Falta de una gestión de riesgos proactiva a nivel programa
- Malas prácticas para las adquisiciones y contrataciones
Catalizadores para los Valores Lean - Ejemplo de Catalizadores para Valor 6 - Respeto por la Gente
Asimismo, el reporte define una serie de catalizadores (enablers) para cada uno de los 6 valores.
Por ejemplo en el caso del Valor 6 - Respeto por la gente, propone los siguientes catalizadores:
1.1 Construir una cultura de programas basado en el respeto por la gente
- Entiende que los proyectos fallan o tienen éxito gracias a las personas y no a los procesos. Trata a la gente como que fuera tu activo más valioso y no como un commodity.
- Invierte en la selección y desarrollo de la gente para lograr la excelencia en los programas y en la organización. Asegúrate que el proceso de contratación esté alineado con las necesidades reales de talento y habilidades para tus programas.
- El líder del programa debe ser un mentor y un modelo de comportamiento para el equipo fomentando la confianza, respeto, honestidad, empoderamiento, trabajo en equipo, estabilidad, motivación y la búsqueda de la excelencia.
- Contrata a la gente basándote en su pasión y en detectar “brillo en los ojos“ y un deseo de aprender temas diversos, más que sean expertos en un tema específico. (contrata para encontrar talentos, entrena para desarrollar habilidades). No delegues esta tarea a un sistema computarizado.
- Recompensa en base al desempeño del equipo e incluye la capacidad de trabajar en equipo como medida para contratar y promover. Fomenta la formación de equipo y el trabajo en equipo.
- Practica la Gerencia Caminando, no te encierres en tu cubículo. Observa por ti mismo.
- Desarrolla una cultura de confianza mutua (no hay que tener vergüenza de pedir ayuda)
- Promueve la colaboración y las relaciones entre los clientes internos y proveedores. No promuevas el trabajo de los “lobos solitarios“.
- Cuando asignes personas a puestos altos de liderazgo (incluyendo al gerente del programa), escoge a aquellos que trabajen en equipo y colabore por sobre aquellos que tengan credenciales perfectas en papel.
- Cuando resuelvas incidentes (“issues“), céntrate en el problema y no en las personas.
1.2 Motivar, haciendo que los objetivos del programa sean transparentes
- Crea una visión compartida que inspire lo mejor en las personas
- Asegúrate que todos puedan ver como sus contribuciones ayudan al logro de la visión
1.3 Apoye un estilo de trabajo autónomo
- Usa y comunica el flujo hacia abajo con respecto a la responsabilidad, autoridad, y rendición de cuentas para que las decisiones se tomen al nivel más bajo adecuado.
- Elimina el miedo del ambiente laboral. Promueve la resolución de conflictos al nivel más bajo.
- Permite cierta cantidad de “fracaso“ en un ambiente controlado en los niveles bajos, para que la gente pueda tomar riesgos y crecer con la experiencia.
- Empodera a la gente para que acepten la responsabilidad por sus acciones. Promueve el dicho: Mejor es pedir perdón que pedir permiso.
- Las decisiones gerenciales deben ser totalmente transparentes dando también poder y premiando un cultura de mejora continua, creatividad, y emprendurismo de abajo hacia arriba.
1.4 Apoya a la gente para que sean excelentes profesionales y ayúdalos en sus carreras
- Establece y apoya a comunidades de práctica
- Invierte en el desarrollo de la fuerza laboral
- Asegura que todos los empleados sean entrenados a la medida en temas sobre Lean.
- Los líderes a Todo nivel deben recibir entrenamiento profundo en Lean.
- Promueve la meritocracia profesional
- Define un grupo de alta experiencia (los canosos) que lidere dando el ejemplo e institucionalice un comportamiento positivo.
- Perpetúa la excelencia profesional por medio de la mentoría, evaluación por pares, educación continua, y otros medios.
1.5 Promueve la habilidad de aprender rápidamente y de la mejora continua
1.6 Apoya la formación de redes de contactos personales y las interacciones
- Promueve y reconoce el aprendizaje continuo a través del aprendizaje por medio de la educación y la experiencia
- Promueve el fácil acceso a expertos en conocimiento y recursos, y fomenta la mentoría y la evaluación por pares.
- Valora a la gente por sus aportes en ideas no convencionales para la mejora del programa y demuéstrales respeto y aprecio.
- Captura y comparte el conocimiento tácito para poder estabilizar el programa cuando cambian los miembros
- Desarrolla estándares, prestando atención a los factores humanos, incluyendo nivel de experiencia y habilidades perceptivas.
- Inmediatamente organiza entrenamiento en nuevos estándares para asegurar entendimiento y que la gente los haga suyos.
1.6 Apoya la formación de redes de contactos personales y las interacciones
- Ten preferencia por co-ubicación física, por sobre equipos virtuales.
- Para el caso de equipos virtuales, invierte desde un inicio en actividades para desarrollar relaciones interpersonales, en reuniones CARA a CARA.
- Promueve la comunicación humana directa, para construir relaciones interpersonales.
- Desarrolla actividades que permitan salirse fuera de las fronteras del equipo. Por ejemplo, desarrollando un mapa de corriente de valor. (value stream mapping).
- Involúcrate, y manten relaciones con los interesados.
- Apoya el desarrollo de redes sociales informales dentro del programa para los interesados clave
- Fomenta (y documenta si es adecuado) el compartir información de manera abierta dentro del programa.
- El Gerente de Programa debe respetar y mantener relaciones personales con los cuatro principales interesados: clientes, jefes inmediatos superiores, empleados del programa, y proveedores/sub-contratistas clave.
Me parece muy interesante haber definido los catalizadores. Es pues vital para los líderes de programas de ingeniería que desarrollen estos catalizadores, y así poder lograr los objetivos planteados.
Traducción Libre y Comentarios: Félix Valdez, Diciembre 2014
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