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viernes, 12 de diciembre de 2014

Desperdicios en la Gestión de Programas de Ingeniería

El PMI ha publicado el documento “The Guide to Lean Enablers for Managing Engineering Programs“ (2012). Este documento fue editado por Josef Oehmen, Ph.D, del MIT.

Si usted tiene como responsabilidad el desarrollo de soluciones de ingeniería para diversos clientes, en proyectos realizados en paralelo, seguramente ha sufrido diversos problemas relacionados con la gestión : mayores costos, cronogramas que son se cumplen, problemas con la calidad de los entrgables, desmotivación del personal, etc.

Pienso que esta guía puede ser de mucha ayuda a mejorar los procesos de gestión.

Pérdidas

Al aplicar  “Lean“, se identifican los elementos que generan pérdidas (“waste“).

En esta guía encontré una tabla muy interesante con fuentes de pérdidas comunes a los programas de ingeniería:

Sobreproducción de Información
  • Producir más información que lo que requiere el siguiente proceso
  • Crear documentos que no fueron requeridos 
  • Tareas redundantes o innecesarias
  • Sobre-diseminación, esto es, enviar información a demasiadas personas (por ejemplo, la distribución excesiva de correo electrónico)
  • Enviar un volumen entero, cuando un solo número fue requerido
  • Trabajar en un documento superado (generando información innecesaria o equivocada)
  • El no reutilizar la experiencia, descubrir la pólvora..
Esperas
  • Esperas para decisiones o para información
  • Información o decisiones esperando que la gente actúe
  • Largas colas en el ciclo de revisión
  • Largas secuencias para la aprobación
  • Esfuerzo “serial“ innecesario
Movimiento innecesario de información
  • Entregas de información a otros profesionales (“handoff“)
  • Distribución de información excesiva
  • Lugar de trabajo desconectado (disjoined), distribución del lugar geográfico del trabajo motivado por intenciones “políticas“ (por ejemplo: el trabajo se tendrá que realizar en 50 estados distintos, de manera distribuida), falta de co-ubicación (collocation)
Excesivo procesamiento de la información
  • Refinar más allá de lo que es necesario
  • Diseño puntual realizado muy al inicio del ciclo, causando iteraciones masivas
  • Iteraciones descontroladas (se iteran demasiadas tareas, demasiada complejidad)
  • Falta de estandarización
  • Conversión de datos
  • Uso de planos en 2-D (deberían usarse planos en 3-D)
  • Uso de software excesivamente complejo. Usar un software complejo cuando se podría realizar el cálculo con una hoja de cálculo.
Inventario de la Información
  • Guardar más información de la que se requiere
  • Intervalos de tiempo excesivos entre revisiones
  • Pobre gestión de la configuración (manejo de versiones) y “retrieval“ complicado.
  • Implementación mala de las 5S (poner en secuencia, ordenar, limpieza sistemática, estandarización y sostenimiento) (sorting, straightening, systematic cleaning, standardizing, and sustaining) en las bases de datos de las oficinas.
Movimiento innecesario de personas
  • Movimiento innecesario durante la ejecución de tareas
  • Gente tiene que movilizarse para obtener información
  • Intervención manual para compensar la falta de un proceso
Re-Trabajo, Defectos
  • Las “re-matadoras“: re-trabajar, re-escribir, re-hacer, re-programar, re-hacer las pruebas, etc.
  • Inestabilidad en los requerimientos
  • Tarea compleja no coordinada que toma mas tiempo para realizarse, y al final genera algo obsoleto que se tiene que volver a hacer.
  • Información incompleta, ambigua o imprecisa
  • Inspección para detectar defectos
Si usted gestiona el trabajo de un grupo de diseñadores, vale la pena que le de una mirada a esta lista y determine si tiene un problema con desperdicios en el día a día.

Filosofía Lean

Los desperdicios son solo una parte de la filosofía Lean. Esta filosofía propone 6 valores:
  1. Valor, capturado desde el punto de vista de los interesados
  2. Crear un mapa de la corriente (stream) del Valor (el orden de los elementos del programa) y de la eliminación del desperdicio.
  3. Flujo, tratando de seguir un cierto ritmo, evitando las paradas intempestivas o esperas.
  4. Jalar (pull), revisando que los entregables sean los requeridos en orden de requerimiento del cliente
  5. Perfección, buscando la perfección en todos los procesos, y
  6. Respeto por la gente.
El reporte también identificó 10 áreas con problemas en los programas de ingeniería:
  1. Trabajar como bombero: Ejecución de programa Reactivo
  2. Requerimientos inestables, no claros, e incompletos
  3. Insuficiente alineamiento y coordinación con la empresa
  4. Procesos localmente optimizados que no están integrados con la empresa
  5. Roles, Responsabilidades y Rendiciones de cuenta no claros
  6. Mal manejo de la Cultura, Gestión del Equipo y Conocimientos
  7. Insuficiente programación del programa
  8. Métricas e indicadores de desempeño (KPI) no adecuados
  9. Falta de una gestión de riesgos proactiva a nivel programa
  10. Malas prácticas para las adquisiciones y contrataciones

Catalizadores para los Valores Lean - Ejemplo de Catalizadores para Valor 6 - Respeto por la Gente

Asimismo, el reporte define una serie de catalizadores (enablers) para cada uno de los 6 valores.
Por ejemplo en el caso del Valor 6 - Respeto por la gente, propone los siguientes catalizadores:

1.1 Construir una cultura de programas basado en el respeto por la gente
  • Entiende que los proyectos fallan o tienen éxito gracias a las personas y no a los procesos. Trata a la gente como que fuera tu activo más valioso y no como un commodity.
  • Invierte en la selección y desarrollo de la gente para lograr la excelencia en los programas y en la organización.  Asegúrate que el proceso de contratación esté alineado con las necesidades reales de talento y habilidades para tus programas.
  • El líder del programa debe ser un mentor y un modelo de comportamiento para el equipo fomentando la confianza, respeto, honestidad, empoderamiento, trabajo en equipo, estabilidad, motivación y la búsqueda de la excelencia.
  • Contrata a la gente basándote en su pasión y en detectar “brillo en los ojos“ y un deseo de aprender temas diversos, más que sean expertos en un tema específico. (contrata para encontrar talentos, entrena para desarrollar habilidades).  No delegues esta tarea a un sistema computarizado.
  • Recompensa en base al desempeño del equipo e incluye la capacidad de trabajar en equipo como medida para contratar y promover.  Fomenta la formación de equipo y el trabajo en equipo.
  • Practica la Gerencia Caminando, no te encierres en tu cubículo. Observa por ti mismo.
  • Desarrolla una cultura de confianza mutua (no hay que tener vergüenza de pedir ayuda)
  • Promueve la colaboración y las relaciones entre los clientes internos y proveedores. No promuevas el trabajo de los “lobos solitarios“.
  • Cuando asignes personas a puestos altos de liderazgo (incluyendo al gerente del programa), escoge a aquellos que trabajen en equipo y colabore por sobre aquellos que tengan credenciales perfectas en papel.
  • Cuando resuelvas incidentes (“issues“), céntrate en el problema y no en las personas.

1.2 Motivar, haciendo que los objetivos del programa sean transparentes
  • Crea una visión compartida que inspire lo mejor en las personas
  • Asegúrate que todos puedan ver como sus contribuciones ayudan al logro de la visión
1.3 Apoye un estilo de trabajo autónomo
  • Usa y comunica el flujo hacia abajo con respecto a la responsabilidad, autoridad, y rendición de cuentas para que las decisiones se tomen al nivel más bajo adecuado.
  • Elimina el miedo del ambiente laboral. Promueve la resolución de conflictos al nivel más bajo.
  • Permite cierta cantidad de “fracaso“ en un ambiente controlado en los niveles bajos, para que la gente pueda tomar riesgos y crecer con la experiencia.
  • Empodera a la gente para que acepten la responsabilidad por sus acciones.  Promueve el dicho: Mejor es pedir perdón que pedir permiso.
  • Las decisiones gerenciales deben ser totalmente transparentes dando también poder y premiando un cultura de mejora continua, creatividad, y emprendurismo de abajo hacia arriba. 
1.4 Apoya a la gente para que sean excelentes profesionales y ayúdalos en sus carreras
  • Establece y apoya a comunidades de práctica
  • Invierte en el desarrollo de la fuerza laboral
  • Asegura que todos los empleados sean entrenados a la medida en temas sobre Lean.
  • Los líderes a Todo nivel deben recibir entrenamiento profundo en Lean.
  • Promueve la meritocracia profesional
  • Define un grupo de alta experiencia (los canosos) que lidere dando el ejemplo e institucionalice un comportamiento positivo.
  • Perpetúa la excelencia profesional por medio de la mentoría, evaluación por pares, educación continua, y otros medios. 
1.5 Promueve la habilidad de aprender rápidamente y de la mejora continua
  • Promueve y reconoce el aprendizaje continuo a través del aprendizaje por medio de la educación y la experiencia 
  • Promueve el fácil acceso a expertos en conocimiento y recursos, y fomenta la mentoría y la evaluación por pares.
  • Valora a la gente por sus aportes en ideas no convencionales para la mejora del programa y demuéstrales respeto y aprecio.
  • Captura y comparte el conocimiento tácito para poder estabilizar el programa cuando cambian los miembros
  • Desarrolla estándares, prestando atención a los factores humanos, incluyendo nivel de experiencia y habilidades perceptivas.
  • Inmediatamente organiza entrenamiento en nuevos estándares para asegurar entendimiento y que la gente los haga suyos.

1.6 Apoya la formación de redes de contactos personales y las interacciones

  • Ten preferencia por co-ubicación física, por sobre equipos virtuales.
  • Para el caso de equipos virtuales, invierte desde un inicio en actividades para desarrollar relaciones interpersonales, en reuniones CARA a CARA.
  • Promueve la comunicación humana directa, para construir relaciones interpersonales. 
  • Desarrolla actividades que permitan salirse fuera de las fronteras del equipo. Por ejemplo, desarrollando un mapa de corriente de valor. (value stream mapping).
  • Involúcrate, y manten relaciones con los interesados.
  • Apoya el desarrollo de redes sociales informales dentro del programa para los interesados clave
  • Fomenta (y documenta si es adecuado) el compartir información de manera abierta dentro del programa.
  • El Gerente de Programa debe respetar y mantener relaciones personales con los cuatro principales interesados: clientes, jefes inmediatos superiores, empleados del programa, y proveedores/sub-contratistas clave.
Me parece muy interesante haber definido los catalizadores. Es pues vital para los líderes de programas de ingeniería que desarrollen estos catalizadores, y así poder lograr los objetivos planteados.


Traducción Libre y Comentarios: Félix Valdez, Diciembre 2014


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