Gestión de Riesgos - Planificar la Gestión de Riesgos

Muchos directores de proyectos, interesados, gerentes funcionales, se preguntan cuál es la razón por la que la guía para el PMBOK(r) tiene un proceso denominado “Planificar la Gestión de los Riesgos“, y lo confunden con el proceso “Planificar la Respuestas a los Riesgos“.

En líneas generales, Planificar la Gestión de Riesgos, es un proceso que guía cómo se realizarán todos los procesos de Gestión de los Riesgos. Es una especie de “plan para preparar el plan“.

Grupo de Procesos	PMBOK® 5ta Edición	PMBOK® 6ta Edición
Planificación	11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos	11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
Planificación	11.2 Identificar los Riesgos	11.2 Identificar los Riesgos
Planificación	11.3 Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos	11.3 Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos
Planificación	11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos	11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos
Planificación	11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos	11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Ejecución		11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos
Control	11.6 Controlar Los Riesgos	11.7 Controlar los Riesgos

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La salida del proceso “11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos“ es el Plan para la Gestión de los Riesgos, que según la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición, debe contener:

• Estrategia de riesgos. Aquí se desarrolla cuál será el enfoque general del proyecto con respecto a la gestión de los riesgos.  La estrategia dependerá del nivel general percibido de riesgo del proyecto, que se describe en el Acta de Constitución del Proyecto.  Cuanto más riesgoso del proyecto, mayor cuidado debe tener el director del proyecto, y el patrocinador para definir una estrategia adecuada.
• Metodología.  Aquí se describen las herramientas y formatos que se utilizarán para llevar a cabo los procesos de gestión de los riesgos: 
• Cómo se identificarán los riesgos, quién participará en la identificación, etc. 
• Cómo se realizará el análisis cualitativo de los riesgos, etc.
• Roles y Responsabilidades. Aquí se debe definir la asignación de roles y responsabilidades para las personas que llevarán a cabo las tareas relacionadas con la gestión de los riesgos.
• Financiamiento. Qué fondos se asignarán a la gestión de los riesgos? Cómo se llevará a cabo el seguimiento del uso de las reservas (de contingencia y de gestión).
• Calendario.  Cuándo se llevarán a cabo las actividades de gestión de los riesgos (tanto las reuniones iniciales para identificar los riesgos y realizar los análisis cualitativos y cuantitativos, así como preparar el plan de respuesta, así como luego cuándo se llevarán a cabo las actividades para realizar el seguimiento al plan de respuestas a los riesgos.
• Categoría de Riesgos. Se debe de identificar las lecciones aprendidas de proyectos pasados, y ordenar los riesgos por categorías. Estas categorías y riesgos específicos servirán de ayuda a la hora de identificar los riesgos del proyecto. Las categorías de riesgos se muestran en la RBS (Risk Breakdown Structure).  Si desea saber más sobre la RBS puede visitar este enlace de un artículo escrito por el Dr. David Hillson.   En ese artículo Dr. Hillson presenta algunos ejemplos de RBS para proyectos de Ingeniería y Construcción, para proyectos de desarrollo de sistemas de información, y una RBS genérica.

• Apetito al riesgo del interesado (expresado como umbrales de riesgo medibles).  Los distintos interesados tienen distintos niveles de aceptación a los riesgos. Por ejemplo, un interesado del área de Tesorería o Finanzas podría indicar que si es que el presupuesto del proyecto se desvía en más de 15% sería considerado como un evento muy serio para el proyecto. Por otro lado, otro interesados, digamos del área de Ingeniería, podría pensar que un incremento de más de 30% en costos recién se consideraría como un evento muy serio para el proyecto. Es entonces necesario que los distintos interesados de la organización ejecutante se pongan de acuerdo en los umbrales de riesgo para distintas categorías como plazos, costos, calidad, etc.
• Definiciones de las probabilidades e impactos de los riesgos. Para determinar la importancia de un riesgo, se le debe de asignar dos variables: la Probabilidad de ocurrencia, y el Impacto. Al definir las probabilidades e impactos, la organización debe validar qué es lo que considera un riesgo bajo, medio, alto, muy alto, en referencia a los distintos objetivos del proyecto.
  Veamos un ejemplo.

Escala	Probabilidad	Impacto sobre los objetivos del Proyecto
		Tiempo	Costo	Calidad
Muy Alto	> 70%	> 6 meses	> $5 M	Impacto muy significativo sobre la funcionalidad general
Alto	51 – 70%	3 – 6 meses	$1M - $5M	Impacto significativo sobre la funcionalidad general
Mediano	31 – 50%	1 – 3 meses	$501k – $1M	Algún impacto sobre áreas funcionales clave
Bajo	11 – 30%	1 – 4 semanas	$100k – $500K	Impacto menor sobre la funcionalidad general
Muy Bajo	1 – 10%	1 semana	< 100k	Impacto menor sobre las funcionalidades secundarias
Nulo	< 1%	Sin cambio	Sin cambio	Ningún cambio en la funcionalidad

Fuente: Tabla 11-1. Ejemplo de Definiciones para Probabilidad e Impactos. Guía para el PMBOK®, 6ta Edición

• Matriz de Probabilidad e impacto. Cada organización debe de definir una matriz de probabilidad e impacto, que exprese cómo se clasificarán los riesgos (muy severos, medianamente severos, o poco severos), de acuerdo a sus niveles de probabilidad e impacto. 

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Amenazas
Probabilidad	Muy Alta 0.9	0.045	0.090	0.180	0.360	0.720
	Alta 0.7	0.035	0.070	0.140	0.280	0.560
	Moderada 0.5	0.025	0.050	0.100	0.200	0.400
	Baja 0.3	0.015	0.030	0.060	0.120	0.240
	Muy Baja 0.1	0.005	0.001	0.002	0.004	0.008
		Muy Bajo 0.05	Bajo 0.1	Moderado 0.2	Alto 0.4	Muy Alto 0.8
	Impacto Negativo

Matriz de Probabilidad e Impacto.

Rojo: Muy Importante = No iniciar el proyecto sin antes haber movido los riesgos hacia una zona de menor importancia, ya sea disminuyendo la probabilidad de ocurrencia, o el impacto. (Básicamente, la regla aquí es que si la multiplicación de probabilidad por impacto genera un valor mayor a 0.24, consideramos el riesgo como muy importante).

Amarillo:Medianamente Importante = El Director de proyecto decide si define un plan de respuesta para los riesgos ubicados en esta zona, o si desea simplemente documentarlos y hacerle un seguimiento periódico.

Verde:Poco Importante, se debe Documentar = El director del proyecto documenta los riesgos ubicados en la zona color rojo, y periódicamente realiza un seguimiento de los mismos.

• Formatos de los informes.  Qué campos se usarán en el registro de los riesgos?  Ver artículo sobre este tema en: http://proyectics.blogspot.pe/2008/09/registro-de-riesgos-preguntas.html) 
• Seguimiento. En esta sección se debe indicar cada cuánto tiempo se realizará el seguimiento a los riesgos del proyecto. Asimismo, se describe el proceso de auditar el proceso de gestión de riesgos, es decir, en qué momento y quién realizará una auditoría para determinar si lo que se ha expresado en el plan de gestión de los riesgos se ha cumplido. Por ejemplo, los riesgos se identificaron de acuerdo a lo indicado? Se les asignó probabilidades e impactos de acuerdo al plan? Se preparó un plan de respuesta para los riesgos? Se han llevado a cabo reuniones periódicas para realizar un seguimiento al plan de respuestas a los riesgos?

En resumen, ANTES de empezar a identificar los riesgos del proyecto, el director del proyecto y su equipo deben de preparar un plan de Gestión de los Riesgos.

Si usted es patrocinador de algún proyecto, o lidera alguna unidad de su empresa donde se desarrollan proyectos, debe EXIGIR a sus directores de proyectos que definan como parte del Plan para la Dirección del Proyecto, el Plan para la Gestión de los Riesgos del Proyecto.

Una organización madura gestionando proyectos, se asegura que los todos los proyectos gestionen sus riesgos de manera adecuada. Gestionar proyectos no solo consiste en preparar cronogramas de actividades y presupuestos y realizarles seguimiento.

V Charla Bimestral AACE International Sección Peru

“Estimación de la Variabilidad del costo en distintas niveles de definición del proyecto”

(presentado en el último Annual Meeting AACE 2017 - Orlando)

Ing. Franco Sanchez (ver perfil LinkedIn)

La estimación del costo de un proyecto es realizado de acuerdo al nivel de ingeniería desarrollado, mientras se realice una mayor definición de la ingeniería, la estimación del costo del proyecto tendrá una mayor exactitud. Por consiguiente, resulta importante hacernos la pregunta acerca de cuál es el rango de exactitud del estimado del costo de un proyecto para cada nivel de ingeniería.

Para el desarrollo del presente artículo, se utilizarán los costos estimados de distintos proyectos desarrollados en el sector minero y se analizará la variabilidad del costo a medida que estos proyectos avancen en los distintos niveles de definición del proyecto. Como resultado del análisis, se obtendrá el rango de exactitud que tuvieron los costos de los proyectos de acuerdo a cada nivel de ingeniería desarrollado, lo cual podrá servir como referencia para proyectos futuros, y se interpretarán las tendencias para llegar a un mejor manejo del costo para proyectos similares.

“La Dirección de Proyectos: Innovación Ordenada u Ordenada Innovación”

Ing. Denis Lau PMP ® (ver perfil)

Las organizaciones industriales, en particular los fabricantes especializados están cada vez más interesados en responder de manera eficiente la siguiente pregunta ¿Cómo crear ventaja competitiva en los negocios tipo proyecto? Aún en un contexto de desale ración económica  y reducción de inversiones. En efecto la innovación es sin duda el origen de la respuesta.

La ponencia se encarga de responder el cómo crearla y donde crearla a partir de: (i) Revisar la literatura especializada respecto a la dirección de proyectos al servicio de la innovación. (ii) Revelar los resultados – a partir de la evidencia -  del uso del Project Management al servicio de la innovación (o al revés) a partir de cuatro (04) casos de Implementación de una nueva practica denominada Project Marketing. Los casos son aplicaciones desarrolladas sobre la Industria Minera en los mercados de Perú/Chile durante los años 2012-2016

La palabra Innovación (Innovation) recibe particular atención  en el ambiente Industrial; principalmente de aquellos  fabricantes especializados  que proveen de equipamiento/sistemas a la industria Minera. Actualmente en razón al nuevo contexto  del sector (bajos precios del mineral y reducción de costos por parte de cias mineras) y la globalización que trae nuevas  firmas de equipamiento empuja a una carrera para el desarrollo de nuevos productos (NPD).  El NPD; es en esencia la expresión de los esfuerzos  - de cara al mercado -  de los fabricantes que pretende asegurar su  performance económica / social.

Agenda: Jueves del AACE International 

(OBLIGATORIO ) Inscripción previamente en Línea (hacer click aquí).

7:00-7:45 Estimación de la Variabilidad del costo en distintas niveles de definición del proyecto

7:45-8:15 Coffe Break

8:15-9:00 La Dirección de Proyectos: Innovación Ordenada o Ordenada Innovación

Lugar: Edificio Entel Av. República de Colombia  791 Piso 2 - COSAPI San Isidro - Lima

Incluye: Coffee Break, Acceso a charla técnica, Certificado virtual.

Inversión: S/. 50.00 - Miembros AACE Ingreso Libre

Descarga el Brochure Completo Aquí.

* = A solicitud del participante.

MEDIOS DE PAGO:

Independientemente de la opción a elegir, recuerde por favor es obligatorio inscribirse previamente en Línea (hacer click aquí).

- Pago en puerta del evento (únicamente efectivo).

- Depósito en Cuenta AACE International Sección Perú

- Banco BBVA Continental: 

•Cuenta en Soles Nro. 0011-0179-0200400938-93

•CCI en Soles Nro. 011-179-000200400938-93

¿Mas información?, comuníquese con nosotros: informes@aacei.org.pe / david.chigne@aacei.org.pe

Separa tu vacante. Cierre de Inscripciones Miércoles 11 de Octubre - 1:00 pm

PMBOK 6ta Edición

Hace unos días, el PMI publicó la  nueva versión de la Guía para el PMBOK(r), 6ta Edición.

Adjunto una tabla que ayuda a entender los cambios.
Aquí el resumen por área de Conocimiento:

• Gestión de la Integración. No ha sufrido cambios sustanciales.
• Gestión del Alcance. El proceso “Crear la EDT“ ha sido renombrado “Crear la EDT/WBS“. En general, ahora cuando se hace mención a la EDT, se incluirá las siglas en inglés, es decir a partir de ahora haremos referencia a la EDT/WBS.
• Gestión del Tiempo. El proceso de Definir los recursos para las Actividades pasa al área de conocimiento Gestión de los Recursos (que antes era Gestión de los Recursos Humanos). 
• Gestión de los Costos. No hay cambios sustanciales.
• Gestión de la Calidad. El proceso Asegurar la Calidad, ahora se ha re-nombrado y se denomina Gestionar la Calidad. 
• Gestión de los Recursos. Anteriormente se llamaba Gestión de los Recursos Humanos. Este proceso ahora incluye la definición de los recursos, durante la planificación, y la adquisición de los recursos (que antes solamente incluía adquirir los recursos humanos). Durante el grupo de procesos de control, tenemos el proceso Gestionar los Recursos.
• Gestión de las Comunicaciones.  No han habido cambios sustanciales.
• Gestión de los Riesgos. Se ha incluido el proceso Implementar la Respuesta a los Riesgos.  Aquí también se añadió, como dato curioso un nuevo concepto: propincuidad. A la hora de identificar o de asignarle una probabilidad o impacto a un riesgo, la proximidad de quien identifica el riesgo o asigna la probabilidad o el impacto, genera un sesgo. Dicha proximidad es denominada propincuidad. Aquí un artículo que lo define en mayor detalle.
• Gestión de las Adquisiciones.  Se eliminó el proceso Cerrar las Adquisiciones, que ahora es una salida del proceso Gestionar las Adquisiciones.
• Gestión de los Interesados. En los procesos se ha modificado la palabra involucramiento por participación. 

#UnaSolaFuerza - Irrigación Santa Rosa

Ubicación de Necesidad:
https://www.google.com.pe/maps/place/11%C2%B015'47.5%22S+77%C2%B020'07.6%22W/@-11.2631967,-77.337629,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x0:0x0!8m2!3d-11.263202!4d-77.335435?hl=es-419

Estimados Amigos,
Unos amigos cercanos me enviaron esta información sobre el desastre ocurrido en la Irrigación Santa Rosa, a 100 kmts al norte de Lima:

“Tengo 154 familias en Santa Rosa que han perdido todo, sus casas, sus cosechas  (con lo que iban a vivir el próximo año) y en algunos casos todos sus sembríos (el trabajo de toda su vida).

Toda ayuda es bienvenida pues no tienen nada. les dejo varias direcciones donde estaremos recibiendo donativos y  una cuenta donde quien prefiera puede donar en efectivo (sirve mucho para los materiales de reconstrucción y sembríos).
Las contribuciones económicas las pueden hacer en la cuanta del bcp 194-1731499-0-87 ( CCI 00219400173149908794 ) si alguien requiere de factura se les puede entregar, enviando su voucher con los datos correspondientes a mleon@paraiso.com.pe

Recibimos sus donativos en

Av. Mariscal Castilla 344 Aurora Miraflores

Mil gracias por su ayuda y les garantizamos que llegará directamente a los mas necesitados ❤

Los "Posibilitadores Organizacionales" en el OPM3

Los "Posibilitadores Organizacionales" en el OPM3

En el año 2009 escribí un artículo describiendo La Segunda versión del OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que define una serie de Mejores Prácticas en los procesos de Gestión Organizacional de Proyectos (Organizational Project Management), que están soportadas por unos "Posibilitadores", o "Enablers".

En dicho artículo indicaba que “el tener dichos posibilitadores, ayuda a que la organización implemente con mayor facilidad sus mejores prácticas en la gestión de proyectos, programas y portafolios, permitiendo así lograr los objetivos estratégicos planteados. También ayudan a la sostenibilidad de las mejoras planteadas.“

En la tercera Edición del OPM3, Publicado en el 2013, se han mantenido dichos posibilitadores, pero se ha cambiado el orden y algo de las descripciones. 

Los siguientes son algunos "posibilitadores".. Piense si en su organización usted puede observar la existencia de alguno o varios de estos elementos:

• Gestión de competencias.  Se debe definir y gestionar las competencias de los miembros de la organización que tienen injerencia con la dirección de proyectos, programas y portafolios. Para este fin, el PMI ha publicado el estándar PMCDF (Project Management Competency Development Framework). Este estándar puede guiar a los responsables en la definición de planes de desarrollo personal.
• Sistemas para la Gestión de Proyectos.  Estos sistemas pueden incluir
• Sistemas para la gestión del “pipeline“ de proyectos y programas dentro del portafolio, y luego los diversos sistemas para definir los requisitos y alcances, preparar cronogramas y presupuestos, realizar seguimientos de la calidad de los entregables, controlar las actividades relacionadas con los recursos humanos (seguridad industrial, etc.), la gestión de toda la documentación y comunicaciones del proyecto, la identificación, calificación y seguimiento de los riesgos, y por último la gestión de las adquisiciones.
• Estructuras Organizacionales que permitan una buena gestión de proyectos programas y portafolios.  Es decir, se debe asignar al personal adecuado y en la cantidad adecuada para que realice los procesos de gestión de proyectos, programas y portafolios.
• Asignación de recursos adecuados a los proyectos.  Por lo general la PMO se encarga de la asignación de recursos a los proyectos y la coordinación con el fin de optimizar su uso. Los recursos “más estratégicos“ deberían ser asignados a los proyectos con el mayor impacto a la estrategia.
• Alineamiento estratégico. Mediante la adecuada definición de objetivos estratégicos, se puede luego ayudar a asegurar que los diversos componentes (proyectos o programas) definan claramente cual es su contribución a cada uno de dichos objetivos estratégicos.
• Asignación de "sponsors" a los proyectos , programas y portafolios.  Una de los principales problemas en los proyectos y programas puede ser la no existencia de patrocinadores en los proyectos. Este problema se puede resolver mediante la formalización de las actas de constitución (Charter), y de la existencia de buen gobierno corporativo.
• Existencia de Métricas para la Gestión de Proyectos. La organización debe definir las métricas generales para todos los proyectos, y además cada proyecto debe definir los niveles de cumplimiento esperado para dichas métricas. Por ejemplo, SPI, CPI, ACTP (Accidentes con tiempo perdido), número de no conformidades, etc. 
• Programas de Entrenamiento en Gestión de Proyectos.  La organización debe asegurar que exista un programa de entrenamiento en gestión de proyectos, basado en las competencias del personal y de las competencias deseadas (basándose seguramente en el PMCDF, descrito más arriba).
• Criterios de éxito definidos en los proyectos. Definido en el acta de constitución de cada proyecto.
• Una Metodología para la gestión de proyectos, programas y portafolios. Esta metodología puede basarse en los estándares como el PMBOK(R). La idea es que la organización defina sus propios procedimientos, y sistemas y adecue los estándares a las necesidades específicas de la organización.
• Una Visión y Política para la OPM (Organizational Project Management).  Se debe inculcar la importancia de una adecuada Gestión Organizacional de Proyectos. 
• Prácticas de OPM. 
• Técnicas para OPM
• Sistema de Información y de gestión del conocimiento relativas a OPM. En dicho sistema, los in
• Evaluaciones de desempeño
• Comunidades de OPM

USA Aprueban Acuerdo para la Mejora y Rendición de Cuentas para la Gestión de Programas

Una de las preguntas que se suele escuchar con respecto a la aplicación de los estándares y recomendaciones publicados por el PMI es si es que “aplican al sector gobierno“.

Realmente muchas de las herramientas, conocimientos, y técnicas descritos tanto en la Guía de los Fundamentos para el PMBOK(r), y otros estándares, fueron usados inicialmente en organizaciones como la NASA, y otras organizaciones del gobierno de los Estados Unidos, y múltiples empresas dedicadas a implementar sistemas de información, proyectos de ingeniería y construcción, etc.

Se acaba de aprobar la “Program Management Improvement and Accountability Act“ (PMIAA), que tiene como objetivos:

• Crear una descripción de puestos y líneas de carrera para gerentes de programas en el gobierno federal
• Desarrollar una política de gestión de programas basada en estándares a lo ancho del gobierno federal
• Reconocer el papel esencial del patrocinamiento e involucramiento ejecutivo asignando un ejecutivo del más alto nivel en las agencias federales que sean responsables por la política y estrategia en gestión de programas
• Compartir el conocimiento de enfoques exitosos en gestión de programas a través de un consejo inter-agencia sobre gestión de programas.

El PMI ha Endosado el PMIAA.

Este esfuerzo busca ayudar a que los programas cumplan con los objetivos para los cuales fueron diseñados.  Un estudio del PMI indica que por cada 100 dólares invertidos en programas, se termina desperdiciando  $10 dólares.

Se podría realizar un esfuerzo similar en el Perú, con el esfuerzo conjunto del sector público y privado.